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09.07.2018 | Controlling | Im Fokus | Onlineartikel

Warum Manager die Macht der Controller fürchten

Autor:
Sylvia Meier

Die Rolle des Controllers verändert sich. Er soll gerade als Unterstützung im strategischen Bereich an Einfluss gewinnen. Doch noch ist nicht jeder Manager bereit, den Controller als Sparringspartner zu sehen. 

Sowohl Wissenschaft als auch Praxis befassen sich mit den vielfältigen Veränderungen, die im Controllingbereich aktuell vollzogen werden. Studien und Analysen kommen regelmäßig zum Schluss, dass die Position als "Business Partner" im Finanzbereich gefördert und gestärkt werden sollte. So könne der Controller beispielsweise die Rolle des Change Managers oder des Agent Provocateur übernehmen. Doch obwohl die Karrierechancen in diesem Bereich vielversprechend sind, zeigt die Realität, dass vor allem im Mittelstand Controller noch längst nicht als Sparringspartner des Managements akzeptiert werden. 

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Im Rahmen des "Controller-Dialogs", einer Veranstaltung des Berliner Unternehmens Swot, wurde offen diskutiert, wie es um die Perspektiven des Controllers steht. Zwar waren die Teilnehmer der Ansicht, dass gerade in Anbetracht vieler Insolvenzen, die auf strategischen Fehlern basieren, mehr Hilfestellungen und Unterstützung des Managements notwendig sind. Andererseits kooperiere die Führungsebene, gerade im Mittelstand, häufig nicht mit dem Controlling auf Augenhöhe. 

Was darf sich der Controller erlauben? 

Axel Bublitz von DKB Finance betont im Interview, dass der Controller bei Fragen zur weiteren Unternehmensentwicklung, beispielsweise rund um Profitabilität, eine aktive Rolle übernehmen sollte. Es sei jedoch fraglich, ob er auch provokant gegenüber dem Top-Management auftreten könne. Gegenüber einem Abteilungsleiter ist das laut Bublitz durchaus denkbar. Beim Unternehmenseigentümer hänge es vor allem davon ab, welche Persönlichkeiten aufeinander treffen. 

Holger Wassermann,  Professor für das Lehrgebiet Rechnungswesen und Controlling an der FOM Berlin, spricht sich dafür aus, dass ein Controller auch provokant sein sollte: "Er muss jedoch auch provozieren dürfen, ohne dass es falsch verstanden wird." Für Wassermann ist es wesentlich, dass ein Controller den Manager in eine Erklärungspflicht bringt. Diese Argumentation zeigt, dass seiner Position heute wesentlich mehr zugestanden wird als früher, der Rollenwandel jedoch auch Konfliktpotenzial birgt. War das klassische Controlling zuvor rein für die Informationsversorgung zuständig, handelt der heutige Business Partner hingegen auf einer neuen Grundlage. Er übernimmt zwar noch die klassischen Aufgaben, seine Möglichkeiten sind aber vielschichtiger und haben einen wichtigen Anteil an den Entscheidungsprozessen. Dazu gehört auch, dass er als kritischer Gesprächspartner auftritt. Doch wie weit reicht der Einfluss von Controllern wirklich? 

Controller bekommen mehr Macht 

In dem Beitrag "Die Macht des Business Partners" erklärt Springer-Autor Martin Plag, dass Controller heute mächtige Akteure im Unternehmen sind (Seite 51): "Sie werden häufig als "graue Eminenzen" beschrieben, die im Hintergrund ihre Fäden ziehen und maßgeblich Einfluss auf Entscheidungen nehmen. Mitunter fürchtet das mittlere Management sie, weil die Durchsetzung seiner Interessen am Controller scheitern kann, und nur unerfahrene Nachwuchskräfte unterschätzen den Controller zuweilen." Plag empfiehlt Managern, sich der informellen Macht von Controllern bewusst zu werden und diese bei der Durchsetzung der eigenen Interessen zu berücksichtigen. Er betont außerdem, dass sich das Management darüber im Klaren sein muss, dass mit der Aufwertung der Rolle des Controllers zum Business Partner dessen Machtfülle steigt. 

Ein Controller, der als Business Partner tätig sein will, muss sich entsprechende Kompetenzen aneignen. Wie das gelingen kann, zeigen die Autoren Klaus Möller, Johannes Seefried und Franz Wirnsperger in dem Beitrag "Wie Controller zu Business Partnern werden". Hier stellen sie ein von dem Liechtensteiner Unternehmen Hilti entwickeltes Kompetenzmodell vor. Plag empfiehlt Controllern außerdem, die Beziehungen zum Management aktiv zu gestalten, um die Macht als Controller aufzubauen und auszuüben. 

Zweifel an der Theorie des Business Partners 

In seinem Buchkapitel "Optimierungsmöglichkeiten der Dienstleistungsfunktion des Controllings" zweifelt Springer-Autor Ulrich Krings an der Theorie des Business Partners im Unternehmen. Seiner Auffassung nach ist das Wunschdenken. Krings sieht es als falsch an, mit dem Begriff "Partner" den Controller auf eine Stufe mit den Fachabteilungsleitern und der Geschäftsführung zu heben (Seite 4): "Dann könnte ja auch gleich ein Stühletausch beginnen." Er spricht sich vielmehr für den Controller als unternehmensinternen Dienstleister aus. Welche Rolle ein Controller schlussendlich im Unternehmen haben wird, und wie sich die "Partnerschaft" zwischen Controlling und Management definiert, wird von einer unternehmensindividuellen Entscheidung abhängen.

Maßgeblich ist auch die Controlling-Kultur. Klar ist: Sowohl der Controllingbereich als auch das Management müssen sich Gedanken machen, wie die Entwicklung des Controllers aussehen soll und wie seine neue Rolle im Unternehmen Entscheidung beeinflussen wird. 

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