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09.07.2013 | Controlling | Interview | Onlineartikel

"Das Vertriebscontrolling entmystifiziert den Verkauf"

Autor:
Sylvia Meier

Mit dem gezielten Einsatz von Vertriebscontrolling wird die Vertriebseffizienz gesteigert. Springer-Autor Jörg Kühnapfel erläutert im Gespräch, wie das Vertriebscontrolling im Unternehmen entwickelt werden kann.

Herr Kühnapfel, warum ist der Einsatz eines Vertriebscontrolling-Systems heute so wichtig?

War es jemals unwichtig? Sobald eine Organisation so groß geworden ist, dass sich Spezialisten –nennen wir sie ´mal Verkäufer – um den Interessenten- und Kundenkontakt kümmern, entstehen Informationsasymmetrien. Das ist normal, und mit der Ausdifferenzierung von Wissen und Fähigkeiten gehen wir täglich um. Aber für einen Teil der Informationen, nicht jenen, die der Verkäufer braucht, um zum Abschluss zu kommen, sondern jenen, die die Organisation benötigt, um effizient und effektiv zu handeln, muss ein System etabliert werden, das sicher stellt, dass die richtigen Informationen vom Verkäufer zum Management, zum Einkauf oder zur Produktion gelangen. Und umgekehrt müssen die Verkäufer mit Informationen versorgt werden, die sie brauchen, um den bestmöglichen Abschluss zu erzielen. Dieses System nennen wir Vertriebscontrolling. 

Und wie kann Vertriebscontrolling im Unternehmen entwickelt werden?

Es entwickelt sich automatisch. Jedes, wirklich jedes Unternehmen besitzt ein Vertriebscontrolling, auch, wenn es nicht immer so genannt wird. Die Kunst ist, dieses Vertriebscontrolling bewusst als Instrument zu nutzen. Vertriebscontrolling als System arbeitet dann nicht mehr nur operative Aufgaben ab, erstellt Listen oder pflegt den Forecast, sondern unterstützt einerseits das Management bei vertriebsrelevanten Entscheidungen und andererseits die Verkaufsinstanzen in ihrem Job, gute Abschlüsse zu erzielen. Allerdings muss hierfür jemand den Hut aufhaben. Auch muss dieser Jemand die erforderlichen Fähigkeiten besitzen. Wenn ich mir Unternehmen anschaue, finde ich jedoch in der Mehrzahl eine Situation vor, in der die Aufgaben des Vertriebscontrollings auf verschiedene Personen verteilt sind. Ein Aktivposten entsteht so natürlich nicht. 

An welcher Stelle des Unternehmens ist das Vertriebscontrolling anzusiedeln?

Im Vertrieb. Das ist aber in der Praxis nur selten so. Im Frühjahr 2012 habe ich über 2.400 Online-Stellenanzeigen für Vertriebscontroller ausgewertet und siehe da: In den allermeisten Fällen ist es im „Controlling“ angesiedelt. Aber da gehört es nicht hin, auch, wenn es scheinbar nahe liegt. Vertriebscontrolling gehört in den Vertrieb, z.B. als Stabsstelle an die Seite des Vertriebsleiters. Warum? Weil der kritische Produktionsfaktor die Inputdaten sind, die das Vertriebscontrolling braucht. Und diese kommen von den Verkäufern, denn diese haben die Interpretationshoheit: Sie gestalten die Kundenkontaktsituation, bewerten den Status und liefern Informationen darüber. Aber sie liefern leider in Form von Glaubenssätzen á la „Der Preis war zu hoch“ oder „Wenn ich 10% Rabatt gebe, kriege ich den Auftrag“. Das sind teure Sätze. Nur, wenn das Vertriebscontrolling näher an die Kundenkontaktsituation rückt, kann es an der Interpretation mitwirken, disziplinieren und, ja, auch kontrollieren. Das Vertriebscontrolling entmystifiziert den Verkauf. Darum gehört es in den Vertrieb. 

Wie sollte ein Vertriebscontrolling-System aufgebaut sein?

Fragen wir uns zunächst, wozu wir ein Vertriebscontrolling brauchen! Wir wollen entweder mit dem, was zur Verfügung steht, mehr verkaufen, oder den Umsatz mit mehr Marge – also zu geringeren Kosten – erzielen. Das Vertriebscontrolling soll Vorschläge liefern, wie das zu bewerkstelligen ist und die Umsetzung von Maßnahmen begleiten. Dazu braucht es erstens einen verlässlichen Dateninput, zweitens Methoden zu deren Auswertung und drittens eine Idee, wem und wie die Erkenntnisse mitgeteilt werden, also eine Output-Schnittstelle. Der pragmatische Ansatz ist, einen Spezialisten mit dieser Aufgabe zu betrauen. Dieser Vertriebscontroller ist der Dreh- und Angelpunkt des Systems. Das Problem ist, einen zu finden, der die erforderlichen Fähigkeiten besitzt. Das ist schwer, aber die Unternehmen scheinen es nicht einmal zu versuchen. Die Auswertung der Anzeigen hat es gezeigt: Sie begnügen sich mit Erbsenzählern. Ach, und ja, um mit einem beliebten Missverständnis aufzuräumen: Computer und Software sind kein Erfolgsfaktor im Vertriebscontrolling. Mit hübscher Regelmäßigkeit wird eine neue Sau durchs Dorf getrieben, jetzt gerade z.B. reden alle über Big Data-Verfahren. Mit immer gewaltigerem Aufwand werden immer detailliertere Erkenntnisse über Kunden und deren Verhalten gewonnen. Aber – um Scott Adams zu zitieren – die Antwort wird „42“ sein, doch stellt die richtige Frage?

Mit welchen Methoden arbeitet das Vertriebscontrolling?

Hier gibt es keine geheime Rezepturen, keine Alchemie, kein Voodoo. Es ist das Einmaleins der Betriebswirtschaftslehre, das, was jeder Bachelor-Absolvent kann. Na ja … können sollte. Aber schon dieses Wissen ist in Unternehmen selten wie weißer Trüffel. Testen sie ihre Controller doch einmal und fragen sie sie, was ein Deckungsbeitrag ist und wie er berechnet wird. Zu banal? Sie werden über die Antworten staunen. Dieses betriebswirtschaftliche Basis-Know-how ist aber nur die halbe Miete. Der Rest ist, oh staune, Kreativität und Problemlösungsphantasie. Vertriebscontrolling ist nicht nur das Abarbeiten von Aufgaben, sondern es ist bestenfalls die aktive Suche nach Optimierungsmöglichkeiten im Vertrieb: Wie kann ich mehr verkaufen? Wie kann ich mehr Marge erzielen? Wie kann ich den Verkauf kostenoptimieren? Was wäre, wenn ich 20% mehr in den Vertrieb investieren würde? Ist Kunde A den Rabatt von 10% wert?

Welche Fähigkeiten sollte der Vertriebscontroller selbst mitbringen?

Grob unterteilt gibt es drei Arten spezifischen Wissens: Sozio-empathische Fähigkeiten, Methodenwissen und Produkt(Fach-)Wissen. Ein Verkäufer wird vorwiegend sozio-empathische Fähigkeiten mitbringen, um die Kundenkontaktsituation zielkonform zu gestalten. Für den Produktmanager ist dies von geringerer Bedeutung, es genügt, wenn er in der eigenen Organisation, also in einem ihm bekannten Umfeld, agieren kann. Er benötigt vor allem Produktwissen. Und der Vertriebscontroller braucht Methodenwissen. Er muss sich im Einmaleins der Betriebswirtschaftslehre auskennen und vor allem die Methoden der Kostenrechnung und der Investitions- und Finanzierungsrechnung kennen. Ein Beispiel: Um die Kosten eines Rabatts mit jenen eines Bonus zu vergleichen, brauchen wir zwingend die Kapitalwertrechnung. Wer das nicht beherrscht und wem bei dem Wort „Barwertfaktor“ nichts einfällt, der muss schätzen oder den Verkäufer selbst schätzen lassen, und das Unternehmen verliert einige Prozentpunkte Deckungsbeitrag. Verstehen Sie? Mindergewinne durch Unkenntnis. Vollkommen unnötig. Was braucht der Vertriebscontroller darüber hinaus an Rüstzeug? Nun, eine gewisse Grundlage an sozio-empathischen Fähigkeiten braucht er auch. Zum Glück erwartet hier niemand allzu viel von einem Controller J. Aber um an Informationen über die Kundenkontaktsituation zu kommen, die nicht bereits durch die Wahrnehmung des Verkäufers verfremdet wurden, braucht er Einfühlungsvermögen und einen „guten Draht“.

Ein Blick in die Zukunft: Wo sehen Sie in dem Bereich Entwicklungsbedarf?

Mit Blick auf die Unternehmen, die ich mir angeschaut habe, in zwei Punkten: Die organisatorische Einbindung des Vertriebscontrollings im Vertrieb und die Methodenkenntnis. Zum ersten habe ich mich schon ausgelassen, zum zweiten auch, möchte aber noch einmal betonen: Vertriebscontroller haben eine Informationsaufbereitungs- und ‑versorgungsfunktion. Diese erfüllen sie aber nur, wenn sie Ahnung von dem haben, was sie tun. Aber wie ernst kann ich einen Vertriebscontroller nehmen, der keine Idee hat, wie er die Rentabilität eines Vertriebskanals berechnet? Ich werde ihn Excel-Tabellen pflegen und PowerPoint-Präsentationen erstellen lassen. Aber wird er von sich aus auf Chancen und Effizienzkiller stoßen? Nein, er wird die Schaufel bringen, aber kein Gold finden. Ist er aber ein Spezialist, wird er einen deutlichen Netto-Wertschöpfungsbeitrag liefern.

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Die Hintergründe zu diesem Inhalt

2013 | OriginalPaper | Buchkapitel

Was ist Vertriebscontrolling?

Quelle:
Vertriebscontrolling

01.02.2013 | Schwerpunkt | Ausgabe 2/2013

Aufgaben des Vertriebscontrollers

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