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Controllingfunktionen

weitere Buchkapitel

6. Erfolgreich angewandtes Management – die Managementfunktionen

Dieses Kapitel befasst sich mit der Strukturierung des Managementalltages von Führungskräften in der öffentlichen Verwaltung nach den vier Managementfunktionen Planung, Organisation, Personal und Controlling. Die Berücksichtigung der Managementfunktionen befähigt Führungskräfte und jeden, der mit Managementaufgaben in der öffentlichen Verwaltung befasst ist, Management erfolgreicher zu gestalten. Dieses Kapitel bietet eine möglichst eingängige und prägnante Beschreibung der vier Managementfunktionen, die auf Grund ihrer übersichtlichen Struktur für einen effizienten Einsatz im praktischen Alltag von Führungskräften geeignet ist. Neben der Beschreibung der Inhalte von den Managementfunktionen wird auch das Thema Entscheidungen innerhalb dieser Managementfunktionen sowie die Frage, wer eigentlich alles Managementaufgaben wahrnehmen kann, behandelt.

Kristof Tobias Germer

Kapitel 6. Sustainable Finance: Nachhaltigkeitscontrolling zur Steuerung des sozialen und ökologischen Wirtschaftens von Unternehmen

Es erweist sich für Unternehmen zunehmend schwierig, rein auf den finanziellen Erfolg abzustellen, um langfristig am Markt erfolgreich zu sein. Die Gesellschaft ebenso wie die Umwelt fordern die unternehmerische Praxis zum Umdenken auf. Nachhaltigkeitscontrolling bzw. Sustainable Finance dient als Instrument zur Sicherstellung des nachhaltigen Ressourceneinsatzes und Wirtschaftens von Unternehmen.

Jana Heimel, Martin Momberg

Kapitel 5. Logistik-Controlling

„Das Controlling wird … im Allgemeinen als Aufgabenbereich zur Unterstützung der Unternehmensführung verstanden. Umfang und Inhalt der Aufgaben zur Führungsunterstützung weichen bei den verschiedenen Controlling-Ansätzen jedoch deutlich voneinander ab.“ Einigkeit besteht allerdings darüber, dass Controlling mehr als Kontrolle ist, und „to control“ heute eindeutig mit der aus der Kybernetik stammenden Sichtweise der Lenkung, Steuerung bzw. Regelung von Prozessen interpretiert wird. Als Funktionen des Controllings werden primär die Informations- und die Koordinationsfunktion genannt. Die Informationsfunktion beinhaltet die Versorgung des Managements mit Informationen zur Unternehmenssteuerung. Die Koordinationsfunktion beinhaltet die Abstimmung der arbeitsteilig vollzogenen Handlungen des Managements bei der Unternehmenssteuerung im Hinblick auf die übergeordneten Ziele des Unternehmens.

Hans-Christian Pfohl

Controlling von Marketing-Projekten

Controlling von Marketing-Projekten dient der Sicherung des Erreichens aller Projektziele über eine systematische Ist-Datenerfassung in Verbindung mit Soll-Ist-Vergleichen und Abweichungsanalysen sowie der Steuerung einer Durchführung von Korrekturmaßnahmen in den charakteristischen Phasen von Projekten: Projektinitialisierung und Projektdefinition, Projektplanung und Projektsteuerung sowie Projektabschluss und Projektbewertung. Projektcontrolling bezieht sich dabei sowohl auf Multiprojektmanagement als auch auf Agiles Projektmanagement und berücksichtigt in ganzheitlicher Perspektive professionelle Projektpräsentation, Projektkommunikation und Projektvernetzung.

Andreas Huber

2. Die Informationsfunktion des Controllings

Die Informationsfunktion des Controllings ist zentral für die Rationalitätssicherung der Führung, da sie auch Basis der Steuerungs- und Kontrollfunktion ist. Zumeist bedient sich das Controlling der Daten aus dem Rechnungswesen, das sich in externes und internes teilt. Das Controlling selbst ist häufig Träger des internen Rechnungswesens, hat aber auch viele Beziehungen zum externen Rechnungswesen sowohl als Nutzer wie auch als Informationslieferant. Grundlagen der Kosten- und Leistungsrechnung (dem internen Rechnungswesen) werden erläutert, Einsatzgebiete werden kurz dargestellt. Ausblicke in die Steuerungsfunktion des Controllings bietet das Kostenmanagement, dessen Ziel es ist, Kosten zu beeinflussen.Die wesentliche Aufgabe des Controllings in der Informationsfunktion ist es, die Information so aufzubereiten, dass sie entscheidungsnützlich für die Entscheidungsträger im Unternehmen sind. Dazu bedient sich das Controlling zumeist Kennzahlen oder, wenn mehrere Kennzahlen kombiniert werden, Kennzahlensystemen, die anhand ausgewählter Beispiele vorgestellt werden.

Stefan Behringer

4. Die Kontrollfunktion des Controllings

Die Kontrollfunktion stellt die Synthese der beiden in ► Kap. 2 (Informationsfunktion) und ► Kap. 3 (Steuerungsfunktion) beschriebenen Controllingfunktionen dar. Soll (Planung aus der Steuerungsfunktion) und Ist (Informationen aus der Informationsfunktion) werden gegenübergestellt und es wird kontrolliert, wie sich die beiden Größen unterscheiden. Dabei gibt es zum einen eine rein rechnerische Aktivität: Wie weichen beide voneinander ab? Anspruchsvoller als diese leicht automatisierbare Tätigkeit ist die Frage, worin die Unterschiede begründet und welche Schlussfolgerungen aus den Abweichungen zu ziehen sind. Insbesondere in der Kontrollfunktion ist vielfach psychologisches Gespür von Controllern gefragt, da Kontrolle mit negativen Gefühlen bei den Kontrollierten verbunden ist.

Stefan Behringer

7. Teilkosten- und Deckungsbeitragsrechnung

Kostenrechnungssysteme können prinzipiell hinsichtlich ihres Zeitbezuges (Ist-/Plan-/Normalkostenrechnung) und ihres Sachumfangs (Voll- und Teilkostenrechnung) untergliedert werden. Im Folgenden soll detaillierter auf die Unterscheidung nach dem Sachumfang eingegangen werden, wie aus Abb. 7.1 ersichtlich wird.

Prof. Dr.-Ing. Fritz Berner, Prof. Dr.-Ing. Bernd Kochendörfer, Prof. Dr.-Ing. Rainer Schach

Kapitel 12. Konzept des Qualitätscontrolling für Dienstleistungen

Das Qualitätscontrolling als eine wichtige Phase des Managements der Dienstleistungsqualität hat zur Aufgabe, den Grad der Zielerreichung des Qualitätsmanagements zu überprüfen. Entsprechend wird an dieser Stelle mittels des Qualitätscontrolling der Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit eines Dienstleistungsunternehmens Rechnung zu tragen. In diesem Zusammenhang werden in diesem Kapitel wichtige Funktionen des Qualitätscontrolling erläutert und die einzelnen Bausteine eines umfassenden Controlling vorgestellt. Es wird dabei zwischen einem strategischen, operativen und integrierten Qualitätscontrolling unterschieden. Auf dieser Grundlage können Unternehmen entsprechend ihr eigenes Konzept für ein Qualitätscontrolling entwickeln und umsetzen.Im Rahmen eines systematischen Qualitätsmanagements für Dienstleistungen werden Aktivitäten der Analyse, Planung und Umsetzung in Bezug auf die Dienstleistungsqualität durchgeführt, wie in den vorangegangenen Teilen dieses Buches beschrieben wurde. Um dem Prinzip des Wirkungsgrades und der Wirtschaftlichkeit eines Dienstleistungsunternehmens Rechnung zu tragen, werden diese Aktivitäten kontinuierlich einem Qualitätscontrolling unterzogen.

Manfred Bruhn

1. Wieviel Controlling brauchen Startups? Erfahrungen aus der Praxis am Beispiel der Talentcube GmbH

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit dem Controlling für Startups, weil sie zum einen die Innovationskraft einer Volkswirtschaft repräsentieren und zum anderen ein besonders hohes Insolvenzrisiko haben. Die Autoren sind daher der Problematik nachgegangen, wie Startups durch ein pragmatisches Controlling ihre langfristigen Überlebenschancen verbessern können. Es wird differenziert dargestellt, welche Controlling – Instrumente bei Startups zum Einsatz kommen und welche Chancen sich daraus für das Management der jungen Unternehmen ergeben. Am Beispiel des Münchner Startups Talentcube GmbH, dass seit 2015 im Markt für Online-Bewerbungen in Deutschland aktiv ist, wird analysiert, wie eine erfolgreiche Controlling-Strategie zur Zielerreichung beitragen kann. Abschließend wird auf weitere Anknüpfungspunkte, die sich für die Forschung bezüglich des Controllings bei Startups ergeben, verwiesen.

Susanne Theresia Weber, Stefan Tilch

14. Handelscontrolling

In der handelsbetrieblichen Praxis übernimmt das Controlling eine Vielzahl von Funktionen, die der Unterstützung des Handelsmanagements dienen. So sind insbesondere Aufgaben der Informationsversorgung, Beratung, Kontrolle und Koordination zu erfüllen. Im vorliegenden Kapitel wird daher unter dem Begriff „Handelscontrolling“ die Gesamtheit aller Institutionen und Funktionen verstanden, die insbesondere durch die Erfüllung von Informationsversorgungs-, Beratungs-, Kontroll- und Koordinationsaufgaben zur Unterstützung des Handelsmanagements beitragen.Neben einer detaillierten Betrachtung dieser Kernfunktionen des Handelscontrollings werden die Ziele, Aufgaben sowie ausgewählte Instrumente dargestellt. Das Kapitel endet mit einem Einblick in strategische und organisationale Aspekte des Handelscontrollings.

Dieter Ahlert, Peter Kenning, Christian Brock

Schulaufsicht im Diskurs – zur Notwendigkeit einer intensiveren Betrachtung der schulaufsichtlichen Schnittstellenfunktion

Funktion und Aufgaben der Schulaufsicht werden derzeit im bildungswissenschaftlichen wie bildungsadministrativen Diskurs verstärkt hinterfragt. Häufig wird in den entsprechenden Diskussionen der Fokus auf ein auszumachendes funktionales Spannungsfeld zwischen schulaufsichtlicher Kontrolle und schulentwicklerischer Unterstützung gelegt, in dem sich Schulaufsicht befindet. Der Beitrag arbeitet diese und weitere Diskursbeobachtungen heraus und plädiert dafür, vermehrt analytischer auf das tatsächliche Tätigkeitsfeld von Schulaufsicht zu schauen. Am Beispiel der Beteiligung von Schulaufsicht an den Regionalen Bildungsnetzwerken NRW wird deutlich, dass Schulaufsicht ein Akteur ist, der an vielfältigen Schnittstellen agiert. Hieraus ergeben sich Implikationen für die Professionalisierung und weiteren Forschungsbedarf.

Peter Dobbelstein, Veronika Manitius, Michael Röder, Jeanette Völker

3. Voraussetzungen

Kapitel 3 beschreibt den ersten Schritt zur Einführung eines Controllingsystems im Unternehmen. Hierzu sind zuerst alle notwendigen Voraussetzungen zu schaffen. Hierzu ist der Stellenwert des Controllings für das Unternehmen festzulegen und anschließend ist diesem Stellenwert in Hinblick auf die Einbindung des Controllings in die Organisation sowie in Bezug auf Personalauswahl Rechnung zu tragen. Abschließend sind die prozessualen und technischen Voraussetzungen für die Einführung eines Controllingsystems zu schaffen.

Ralf Schmid-Gundram

2. Grundlagen der Kosten- und Erlösrechnung

In diesem Kapitel lernen Sie Erlösrechnung die Ziele und Aufgaben der Kosten‑ und Erlösrechnung kennen. Sie können anschließend die Kosten‑ und Erlösrechnung als System verstehen und die Teilmodule und ihre Bedeutung einordnen. den Unterschied zwischen Kosten‑ und Erlösrechnung und dem Controlling einerseits bzw. gegenüber der Finanzbuchführung andererseits kennen. Kostenbegriffe in Abhängigkeit von der Beschäftigung und in Abhängigkeit von ihrer Zurechenbarkeit auf die einzelnen Produkte (Kostenträger) zu unterscheiden. Anschließend können Sie beurteilen, wann von fixen und variablen Kosten gesprochen wird und wann von Einzel‑ und Gemeinkosten. Außerdem können Sie unterscheiden, welche Kostenrechnungssysteme existieren. Die Begriffe Kosten‑ und Erlösrechnung Begriff Ist‑, Normal‑ und Plankosten sind Ihnen danach ebenso vertraut wie Vollkosten und Teilkosten.

Prof. Dr. Jürgen Horsch

Kapitel 1. Grundlagen

Controlling als Teil der Unternehmenssteuerung.

Liane Buchholz

Complexity Kills the Cat

Banken sehen sich in unserem verstrickten Finanzsystem zunehmenden Herausforderungen durch den Double Trouble aus Niedrigzinsumfeld und ansteigender Regulierung sowie durch die Digitalisierung und deren Konsequenzen für Vertriebskanäle und Geschäftsprozesse ausgesetzt. Die Vielfalt der Herausforderungen in einem ohnehin komplexen Umfeld sowie das Nebeneinander analoger und digitaler Lösungsansätze machen das Bankensystem als Ganzes und die einzelnen Institute zunehmend komplexer. Ein Ende der notwendigen und bereits eingeleiteten Anpassungsmaßnahmen ist genauso wenig absehbar wie das Ende der damit einhergehenden Komplexitätssteigerung.

Michael Lister

Kapitel 12. Konzept des Qualitätscontrolling für Dienstleistungen

Das Qualitätscontrolling als eine wichtige Phase des Managements der Dienstleistungsqualität hat zur Aufgabe, den Grad der Zielerreichung des Qualitätsmanagements zu überprüfen. Entsprechend wird an dieser Stelle mittels des Qualitätscontrolling der Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit eines Dienstleistungsunternehmens Rechnung zu tragen. In diesem Zusammenhang werden in diesem Kapitel wichtige Funktionen des Qualitätscontrolling erläutert und die einzelnen Bausteine eines umfassenden Controlling vorgestellt. Es wird dabei zwischen einem strategischen, operativen und integrierten Qualitätscontrolling unterschieden. Auf dieser Grundlage können Unternehmen entsprechend ihr eigenes Konzept für ein Qualitätscontrolling entwickeln und umsetzen.Im Rahmen eines systematischen Qualitätsmanagements für Dienstleistungen werden Aktivitäten der Analyse, Planung und Umsetzung in Bezug auf die Dienstleistungsqualität durchgeführt, wie in den vorangegangenen Teilen dieses Buches beschrieben wurde. Um dem Prinzip des Wirkungsgrades und der Wirtschaftlichkeit eines Dienstleistungsunternehmens Rechnung zu tragen, werden diese Aktivitäten kontinuierlich einem Qualitätscontrolling unterzogen.

Manfred Bruhn

Strategische Board Dimension

Keep It Strategic

Wir unterscheiden folgende vier zentrale „V“-Erfolgsvoraussetzungen des integrierten Board Managements.

Martin Hilb

3. Einteilungsmöglichkeiten für PMO

Ordnungskriterien wie Größe, Bestandsdauer, organisatorische Eingliederung und Funktionen können Hilfestellungen bei der Einordnung eines betrachteten bzw. bei der Konzeption eines neuen PMO bieten. Auch die Art der üblicherweise im Unternehmen durchgeführten Projekte kann zusätzlich Orientierung bieten. Besonders interessant ist die Kombination solcher Ordnungskriterien. In Kap. 3 werden einige solcher Kriterien dargestellt.

Gerhard Ortner, Betina Stur

Kapitel 6. Integriertes Controlling mit SAP-Software

Die bisherigen Kapitel haben gezeigt, wie im Rahmen von SAP ERP ein System einer operativen internen Erfolgsrechnung aufgebaut und zur Unterstützung von Entscheidungen verwendet werden kann. Der Gegenstand des betriebswirtschaftlichen Bereichs Controlling ist jedoch weitergehend. Dieses Kapitel geht auf den Gegenstand des Controllings ein und zeigt auf, inwieweit SAP durch sein Produkt ERP bzw. weitere Software-Anwendungen den Anforderungen an ein modernes Controlling genügt.

Gunther Friedl, Burkhard Pedell

3. Operatives Vertriebscontrolling

Die Vertriebsleitung benötigt wirksame Unterstützung, um komplexe Entscheidungen im Vertriebsumfeld zu treffen. Die Marktbedingungen, mit denen sich die Vertriebsleitung konfrontiert sieht, werden immer komplexer und zeichnen sich durch zunehmende Dynamik aus. Die Vertriebsleitung muss vorausschauend planen und kurz-, mittel- und langfristige Entscheidungen auf einer fundierten Zahlenbasis treffen, um die komplexen Marktbedingungen zu beherrschen. Strategisches und operatives Vertriebscontrolling unterscheiden sich wesentlich in der Zielsetzung. Das strategische Vertriebscontrolling zielt auf eine langfristige Existenzsicherung, indem künftige Erfolgspotenziale geschaffen und erhalten werden; das operative Vertriebscontrolling orientiert sich an der kurz- bis mittelfristigen Sicherstellung der Vertriebseffizienz und verfolgt die Ziele des Erfolgs, der Rentabilität und der Liquidität.

Mario Pufahl

Stellenprofile von Controllern – es kommt auf das Unternehmen an

Controller übernehmen in ihrer Funktion Verantwortung für zahlreiche betriebswirtschaftliche Themenstellungen. Sie unterstützen das Management bei der zielorientierten Steuerung des Unternehmens durch Planung, Kontrolle und Informationsversorgung. An Controller werden vielfältige Anforderungen gestellt, die in unterschiedlichen Unternehmenskontexten variieren.

Martina Sageder, Katja Wiedemann

5. HYDRA für das Fertigungsmanagement

Gute und objektive Entscheidungen können die Mitarbeiter in den fertigungsnahen Abteilungen und im Management nur dann treffen, wenn zuverlässige Informationen zeitnah zur Verfügung stehen. Ein modernes MES garantiert jederzeit aktuellste Informationen zum Geschehen in der Fertigung und bietet einen 360°-Blick auf alle an der Produktion beteiligten Ressourcen.

Jürgen Kletti, Rainer Deisenroth

Kapitel 6. Controlling, Integration und Organisation

Ob und inwiefern die Ziele der Preispolitik erreicht werden, wird in der Kontrollphase des Preismanagementprozesses überprüft. Preis- und Erlöscontrolling als Führungsunterstützungssysteme begleiten den Managementprozess. Die Gestaltung der Eintrittspreise geschieht nicht isoliert von den übrigen Instrumenten im Marketing-Mix. Vielmehr gilt es, die Instrumente so zu integrieren, dass der Kulturbetrieb seinen Besucher- und Erlöszielen gleichermaßen gerecht werden kann.Eine immer komplexere Preispolitik und ein wachsender Fokus auf die Erlöse schaffen neue Handlungs- und damit auch neue Berufsfelder im Kulturbetrieb.

Tom Schößler

Kapitel 8. Controlling im Dienstleistungsmarketing

Eine wichtige Phase im Marketingmanagementprozess stellt das Controlling des Dienstleistungsmarketing dar. Aufgrund der Besonderheiten von Dienstleistungen, die die Gestaltung der Steuerungsfunktion eines Controlling bei Dienstleistungsunternehmen erschweren, besteht die Notwendigkeit einer speziellen Betrachtung des Controlling im Dienstleistungsbereich. Infolgedessen wird im Rahmen dieses Kapitels unter Berücksichtigung der dienstleistungsspezifischen Besonderheiten sowie zur Sicherstellung der Rationalität des Controlling die Begrifflichkeit des Dienstleistungsmarketingcontrolling entsprechend definiert. Ebenso werden die Aufgaben des Dienstleistungscontrolling detailliert beschrieben. Der zentrale Aufgabenbereich des Controlling im Dienstleistungsmarketing umfasst die Analyse der Wirkungen der im Rahmen des Dienstleistungsmarketing eingesetzten Instrumente. Des Weiteren wird die organisatorische Stellung des Controlling untersucht. Das Controllingsystem wird als Subsystem des Dienstleistungsmanagements betrachtet, das im Folgenden näher vorgestellt wird. Abschließend werden die Instrumente des Controlling vorgestellt, wobei die Erfolgskette den Ausgangspunkt bildet. Entsprechend der identifizierten zentralen Aufgabe des Controlling lassen sich die verschiedenen Wirkungen der Instrumente in vorökonomische und ökonomische Indikatoren unterscheiden, die sich wiederum den psychologischen Wirkungsgrößen und den Verhaltensgrößen des Kaufverhaltens im Dienstleistungsbereich zuordnen lassen. Den Abschluss dieses Kapitels bildet der Vorschlag eines integrierten Controlling mittels Kundenbarometern und anderen Verfahren.

Manfred Bruhn, Heribert Meffert, Karsten Hadwich

Kapitel 3. Effizienz von Controllingsystemen in der digitalen Transformation

Immer wenn es um die Digitalisierung in Bezug auf das Controlling geht, lautet die geltende Maxime: „Die Digitalisierung muss konsequent zur Effizienzsteigerung im Controlling genutzt werden“. Dabei wird aber allzu leicht übersehen, dass die Digitalisierung das Controlling selbst in seinen Grundsätzen verändert. Heute gerät das Controlling mit der Digitalisierung unter neuen Konkurrenzdruck durch externe Berater und interne Fachabteilungen oder sogenannte Data Scientists, die als Businesspartner des Managements mit Datenanalysen und Entscheidungsvorlagen Kompetenzfelder des Controllers für sich besetzen. Das Controlling steht damit unter einem neuen Legitimationsdruck. Es wird in seiner aktuellen Form nur Bestand haben, wenn es in der Lage ist, seine Aufgaben effizienter zu erledigen, als andere Systeme hierzu in der Lage sind. Daraus leiten sich mindestens zwei grundsätzliche Fragen ab: Erstens: Was sind die Effizienztreiber, um neue Effizienzpotenziale durch die Digitalisierung zu heben? Und zweitens: Wie kann diese Effizienzsteigerung gemessen werden?

Kay Schlenkrich, Helena Wisbert

10. Operatives Sanierungsmanagement

Ein Unternehmen erfolgreich zu sanieren, bedeutet nicht nur Sanierungsinstrumente zu kennen und abzuarbeiten, sondern auch durch geschickte Führung die Interessen des Krisenunternehmens zu vertreten und bei Stakeholdern durchzusetzen. Auf diese „Reise“ müssen alle involvierten Personen mitgenommen werden, indem Sanierungsziele kommuniziert und Personen in diesem Veränderungsprozess gecoacht werden müssen. Unerlässliche Instrumente (Toolset) dafür sind die mehrteilige Sanierungsplanrechnung als „Grundrechenwerk“, die Ermittlung von Werterzeugern und Wertvernichtern als Grundlage einer Sanierung, die operative Liquiditätsplanung (welche von einer Cashflowrechnung deutlich zu unterscheiden ist), die Sanierungsmaßnahmendatenbank und einige andere Instrumente.

Dr. Dr. Stefan Hohberger, Stefan Pecher, Martin Heidrich, Hellmut Damlachi

10. Aufbau eines Marketingcontrolling

Dieses Kapitel umfasst Aufgaben und Lösungen zu den Entscheidungstatbeständen des Marketingcontrolling. Wesentliche Inhalte sind der Begriff, die Aufgaben und die verschiedenen Formen des Marketingcontrolling. Des Weiteren werden Instrumente der Prozess-, Effektivitäts- und Effizienzkontrolle behandelt. Das besondere Anliegen dieses Kapitels ist es, die Schnittstellenfunktion des Marketingcontrolling zu anderen Unternehmensbereichen aufzuzeigen.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn

Kapitel 9. Controlling/Finanzierung

Das Controlling überwacht die Prozess-, Struktur- und Ergebnisqualität der Leistungserstellung in einer Gesundheitseinrichtung mit dem Ziel der Erhöhung der Transparenz, der Kostenoptimierung und der Wirtschaftlichkeit. Es dient häufig als Schnittstelle zwischen den medizinischen, pflegerischen und administrativen Bereichen der Einrichtung, um die medizinische und die ökonomische Sichtweise der Patientenbehandlung zusammenzuführen.

Andreas Frodl

1. New Business Development – der Weg zu neuen Erträgen

Digitalisierung, sich ändernde Kundenbedürfnisse, sinkende Gewinnmargen – die Herausforderungen, denen Banken gegenüberstehen, sind enorm und belasten die Erträge erheblich. So hat sich die Anzahl der deutschen Banken seit 2004 bereits um mehr als 500 Institute verringert. Doch ein Zurück in alte Zeiten wird es nicht geben. Der Wandel der Bankenwelt ist von Dauer und verlangt neue Wege, wo die alten nicht mehr zum Ziel führen. In diesem Beitrag geht es um einen möglichen Lösungsweg für Banken. Mit der erläuterten New-Business-Development-Methode wird der Bankpraktiker adressiert und ihm Schritt für Schritt aufgezeigt, wie sich neue Potenziale und Ertragsquellen für seine Bank erschließen lassen. Die Methode bildet den kompletten Prozess ab: ausgehend von den individuellen Anforderungen der Bank über die wahren Kundenbedürfnisse bis zur Gewinnung und Umsetzung erfolgreicher neuer Lösungen. Die New-Business-Development-Methode basiert auf bekannten Erfolgskonzepten (wie Design Thinking, Business Model Canvas, Lean Startup und Adobe Kickbox) wie auch umfassenden Praxiserfahrungen und reduziert so deutlich das Risiko zu scheitern. Die Methode ist zudem flexibel in der Anwendung und kann stets individuell an den konkreten Bedarf angepasst werden. Im Ergebnis ermöglicht sie neue Lösungen und Kundenangebote, die eine hohe Nachfrage genießen und sich nicht im ruinösen Wettbewerb mit anderen Banken und Anbietern befinden.

Benjamin Kursatzky

2. Grundlagen des Investitionscontrollings

Das Controlling von Investitionen ist Gegenstand des vorliegenden Kapitels. Nach einer Einführung in die wesentlichen Controlling-Konzeptionen wird die Konzeption des Investitionscontrollings abgeleitet. Anschließend werden die spezifischen Aufgaben des Investitionscontrollings während der Planung, Kontrolle und Realisierung von Investitionen vorgestellt. Dem Instrumentarium des Investitionscontrollings ist ein eigenständiger Abschnitt gewidmet, um die unterschiedlichen Aufgaben und Charakteristika von Modellen hervorzuarbeiten. Den Abschluss des Kapitels bilden Ausführungen zu den Institutionen des Investitionscontrollings. 23 Abbildungen und 5 Tabellen unterstützen die Ausführungen.

Univ.-Prof. Dr. rer. pol. habil. David Müller

2. Stand und Entwicklungsperspektiven des Logistik-Controllings im Überblick

Logistik-Controlling Das Logistik-Controlling stellt in den Unternehmen immer noch ein vergleichsweise wenig bearbeitetes Aufgabenfeld dar. Dies liegt u. a. daran, dass die Controller häufig keine klare Verantwortung dafür übernehmen. Aus der Sicht des Controllings ist dies als ein wesentlicher Mangel anzusehen, weil damit eine zentrale betriebliche Funktion nicht adäquat im Unternehmenscontrolling Berücksichtigung findet. Zudem bleibt die Chance ungenutzt, die prozessbezogene Sicht der Logistik kennenzulernen, die die stark finanzielle Perspektive des Controllings ergänzen und erweitern könnte.

Jürgen Weber

Corporate Governance und Controlling – Bezugsrahmen für eine wertschöpfungsorientierte Unternehmensführung

Ziel des folgenden Beitrags ist es, theoretische und empirische Anforderungen an eine integrierte Corporate Governance-Konzeption aufzuzeigen. Hierzu wird zunächst ein allgemeines theoretisches Rahmengerüst zur normativen Grundlage der Corporate Governance abgeleitet, welches als Rahmen für die weitere Untersuchung herangezogen wird. Im Anschluss wird dieses Framework auf das Betrachtungsobjekt Corporate Governance und Controlling angepasst. Als Ergebnis des Beitrags wird ein argumentativer Zusammenhang zwischen den Größen Corporate Governance, Controlling und Wertschöpfung hergestellt.

Patrick Ulrich

Controlling der Wertschöpfung durch Start-ups

Mit Controlling die Potenziale der Geschäftsidee erschließen

Oft wird mystifizierend herausgestellt, dass die Innovationsleistung eines Startups keine Einengung, insbesondere durch Controlling verträgt. Doch die wirklichen Aufgaben des Start-ups liegen in der Umsetzung von Innovationen in neuen Geschäftsmodellen und im Aufbau eines (großen) etablierten Unternehmens. Beide Aufgaben haben Controllingpotenzial. Zu beachten sind Besonderheiten wie kurzer Bestand, (Finanz-)Ressourcenknappheit, hohe Bedeutung immaterieller Vermögenswerte, negative Cashflows zumindest in der Anfangsphase, Wachstumsorientierung, Gründerprägung und hohe Eigendynamik. Empirisch beobachtbar stellen Investoren professionelle Anforderungen, üben Gründer im Eigeninteresse Controlling selbst aus und streben nach Professionalisierung des Controllings in späteren Start-up-Phasen. Controlling muss die Etablierung eines neuen Geschäftsmodells begleiten und im Geschäftsentwicklungsprozess Performance und Skalierung sowie Risiken steuern. Entlang der Phasen eines Start-ups muss Controlling mit einem gezielten Set von Kennzahlen und einem geeigneten Instrumentarium immer weiter professionalisiert werden. Dies bildet ein herausforderndes aber auch hochinteressantes Tätigkeitsfeld für Controllerinnen und Controller.

Jochen R. Pampel

Kapitel 14. Handelscontrolling

In der handelsbetrieblichen Praxis übernimmt das Controlling eine Vielzahl von Funktionen, die der Unterstützung des Handelsmanagements dienen. So sind insbesondere Aufgaben der Informationsversorgung, Beratung, Kontrolle und Koordination zu erfüllen. Im vorliegenden Kapitel wird daher unter dem Begriff „Handelscontrolling“ die Gesamtheit aller Institutionen und Funktionen verstanden, die insbesondere durch die Erfüllung von Informationsversorgungs-, Beratungs-, Kontroll- und Koordinationsaufgaben zur Unterstützung des Handelsmanagements beitragen.Neben einer detaillierten Betrachtung dieser Kernfunktionen des Handelscontrollings werden die Ziele, Aufgaben sowie ausgewählte Instrumente dargestellt. Das Kapitel endet mit einem Einblick in strategische und organisationale Aspekte des Handelscontrollings.

Dieter Ahlert, Peter Kenning, Christian Brock

2. Grundlagen der Kosten- und Erlösrechnung

In diesem Kapitel lernen SieErlösrechnungdie Ziele und Aufgaben der Kosten‑ und Erlösrechnung kennen. Sie können anschließend die Kosten‑ und Erlösrechnung als System verstehen und die Teilmodule und ihre Bedeutung einordnen.den Unterschied zwischen Kosten‑ und Erlösrechnung und dem Controlling einerseits bzw. gegenüber der Finanzbuchführung andererseits kennen.Kostenbegriffe in Abhängigkeit von der Beschäftigung und in Abhängigkeit von ihrer Zurechenbarkeit auf die einzelnen Produkte (Kostenträger) zu unterscheiden. Anschließend können Sie beurteilen, wann von fixen und variablen Kosten gesprochen wird und wann von Einzel‑ und Gemeinkosten. Außerdem können Sie unterscheiden, welche Kostenrechnungssysteme existieren. Die BegriffeKosten‑ und ErlösrechnungBegriff Ist‑, Normal‑ und Plankosten sind Ihnen danach ebenso vertraut wie Vollkosten und Teilkosten.

Prof. Dr. Jürgen Horsch

Kapitel 17. Marketingcontrolling

So wie das Controlling in Kanzleien auch heute noch häufig auf die Verarbeitung von Informationen in Form von Zahlen aus dem Rechnungswesen reduziert wird, verstehen viele Marketing lediglich als Kommunikationsmaßnahmen. Diese Sichtweise greift jedoch zu kurz, wenn Controlling als Teil des Führungs- und Steuerungssystems und Marketing als „marktorientierte Unternehmensführung“ verstanden wird. Um zu beurteilen, ob ein Markteintritt Sinn macht oder um zu bestimmen, welchen Umfang und welche Ausprägung die Leistungsmerkmale des eigenen Dienstleistungsangebotes haben sollen, ist eine 360°-Betrachtung notwendig, die alle relevanten externen und internen Informationen einbezieht. Marketingcontrolling ist in diesem Sinne die Steuerung einer marktorientieren Kanzleiführung auf allen Ebenen.

Christopher Holl

Controlling – eine bis heute rätselhafte Entwicklungs- und Ideengeschichte

Ein spezielles Beispiel für die Herausbildung neuer Teildisziplinen in der BWL ist das Controlling. Ausgehend von den USA hat es sich in Deutschland nach 1960 zuerst in der Praxis und mit deutlicher Verzögerung in der Wissenschaft durchgesetzt. Dabei bestehen bis heute unterschiedliche Auffassungen über seine Kernfunktion und seine Abgrenzung. Die breite Akzeptanz auf der einen Seite und die Unklarheit über den Gegenstand sowie dessen theoretische Fundierung auf der anderen weisen auf rätselhafte Brüche hin. Dem entspricht, dass es international nicht (mehr) als Controlling, sondern Management Accounting bezeichnet wird. Trotz dieser Widersprüche hat diese neue Teildisziplin die Ausrichtung der Informationssysteme, den Ausbau des Rechnungswesens sowie die Entwicklung des Führungs‑ sowie wirtschaftlicher Steuerungssysteme maßgeblich beeinflusst.

Prof. (em.) Dr. Dr. h.c. Hans-Ulrich Küpper

Kapitel 16. Kostenplanung – Methoden, Durchführung und Zusammenhänge

Einleitend werden grundsätzliche Aspekte zu Kostenplanung und Budgetierung zusammenfassend für dieses Kapitel aufgeführt. Anschließend wird die Basis für alle Kostenplanungen (vgl. Teil I, Kap. 3 bis 7), die Kostenstellen. In den Top-down- und Bottom-up-Versionen, werden deren Voraussetzungen, wie etwa die Einschränkung durch den Kostenrahmen und die Einflüsse aus dem Projektmanagement, sowie ihre jeweilige Notwendigkeit besprochen. Besonders die Kostenstellenplanung wird in der Strukturiertheit unseres Unternehmensmodells durchgeführt, weil die Interessen und Bedarfe der anderen Steuerungsmethoden hier bekannt sein und berücksichtigt werden müssen. So kann man beispielsweise die Kostenverteilung (vgl. Teil I, Kap. 7) über Vorplanungen, ggf. auch die vorläufige Endplanung laufen lassen, um zu kontrollieren und zu gewährleisten, dass die Strategie hinsichtlich aller Steuerungsdimensionen umgesetzt werden kann. Engpässe bei der Kostenstellenplanung sind die Strukturkosten an sich und deren Weiterentwicklung, weil in fast allen Unternehmen der Strukturkostenblock im Gegensatz zu den operativen Kosten überproportional anwächst. Dieses Anwachsen muss beherrscht und gesteuert werden. Es sind besondere Anforderungen an die Einstellungspolitik und die Instrumentenwahl zu stellen. Eine Kommunikationskultur sollte Auswüchse in der Verwaltungsorganisation verhindern oder ablösen. Die Steuerung und Planung in den operativen Einheiten dagegen ist angesichts der vorhandenen Plan-Geschäftsvolumina, dem ausgefeilten Projektmanagement, das die Veränderung der Arbeitsintensitäten und damit die frei werdenden und auch ggf. die zusätzlich erforderlichen Ressourcen beschreibt, eine vor Allem rein rechnerische von vornherein modellintegrierte Aufgabe. Der Wille zum Sparen kann nicht gerechnet werden; seine Wirkungen sind auf die Mentalität der Führungsebenen zurück zu führen.

Rainer Pelizäus

8. Beschaffungslogistik im Automobilbau

Mit Hilfe eines Anlieferkonzepts wird die spezifische Ausgestaltung eines Logistikprozesses vom Lieferanten bis zum Fahrzeughersteller festgelegt. Innerhalb der Automobilindustrie hat sich, getrieben von der gestiegenen Produktvielfalt, eine große Vielzahl von individuellen Anlieferkonzepten entwickelt. Jedes Anlieferkonzept ist geprägt durch seine strukturellen Rahmenbedingungen sowie unterschiedliche Logistikstrategien der Fahrzeughersteller. Um Logistikprozesse möglichst effizient und effektiv zu gestalten, bedarf es einer Standardisierung der im Unternehmen eingesetzten Anlieferkonzepte. Die gestiegene Prozessvielfalt wird mithilfe der Standardisierung reduziert indem ähnliche Prozessabläufe zu einer Klasse zusammengefasst und anschließend vom Logistikablauf her einheitlich behandelt werden. Erprobte Anlieferkonzepte, getrennt nach den beiden großen Klassen Direkt- und Lageranlieferung, werden im Sinne eines Baukastensystems in Kap. 8 beschrieben. Zur konkreten Ausgestaltung eines Anlieferkonzeptes werden Lieferabrufsysteme, Anlieferarten, Transport- und Behältersteuerungen sowie das Tracking und Tracing behandelt. Daneben wird verstärkt auf die Industrieparklogistik mit ihren Vor- und Nachteilen eingegangen.

Florian Klug

6. Aufgabenbereiche der Logistikplanung

In Kap. 6 geht es in erster Linie um die Darstellung von Planungskonzepten sowie geeigneten Planungsmethoden, wie sie im Tagesgeschäft eines Logistikplaners in der Automobilindustrie eingesetzt werden.Unter der Logistikplanung im Produktentstehungsprozess versteht man die Zusammenfassung aller Maßnahmen - beginnend mit dem Fahrzeugprojektstart bis hin zum Produktionsstart (SOP) - welche die Materialstrukturen und –prozesse inklusive der hierfür nötigen Informationsflüsse festlegen. Dies führt zu der Forderung nach dem Line-Back Planungsprinzip, die gesamte logistische Kette retrograd ausgehend vom Arbeitsplatz über die internen und externen Materialflüsse bis hin zu den Lieferanten zu betrachten. Planungsschwerpunkte, welche im Rahmen des Kap. 6 beschrieben werden, sind Behälterplanung, logistische Planung des Arbeitsplatzes, Materialabrufplanung, interne sowie externe Transport-, Umschlags- und Lagerkonzeptplanung sowie die Konzeptplanung der Informationsflüsse.

Florian Klug

1. Controlling und Management moderner Produktionssysteme

Die Produktion steht im Zentrum aktueller Innovationen wie Industrie 4.0, Internet of Things, Smart Factory. Als Leistungserbringer für Absatzmärkte und größter Kapitalverbraucher bestimmt sie den Unternehmenserfolg. Dem Produktionscontrolling als klassische Instanz für optimales Planen, Steuern, Analysieren wächst die Aufgabe zu, die Finanz-, Waren- und Informationsflüsse in der modernen Produktion zielgerichtet einzusetzen und dabei das zentrale IT-Werkzeug ERP (Enterprise Resource Planning) im Sinne des Unternehmenserfolgs optimal einzusetzen.Ausgehend von den Prozessen der Produktionslogistik ist das informationstechnische und organisatorische Umfeld der Produktionslogistik zu analysieren und dann ein wirksames Produktionscontrolling mit Techniken, Aufgaben und Instrumenten zu beschreiben.

Jürgen Bauer

Strategische Standortplanung – Auswirkungen der Standortwahl auf die Unternehmensorganisation

Die weltweite Verknüpfung wirtschaftlicher Aktivitäten, allgemein als Globalisierung bezeichnet, verlangt von fast allen Unternehmen stetige Veränderungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit. Daher muss jedes Unternehmen im Rahmen seiner Ziele und Strategien die Lokalisierung seiner Leistungen optimieren. Das geschieht am besten mit einer permanenten und dualen Standortstrategie bei der die Entwicklung des Heimatstandorts genauso betrachtet wird wie die Auswirkungen auf die Organisation des gesamten Unternehmens. Die Ausprägung der Unternehmensorganisation sowohl für die Aufbau- und Strukturorganisation als auch für die Abläufe und Prozessgestaltung ist abhängig von der Anzahl der Standorte und den jeweiligen Standortbedingungen.

Helmut Schulte

Chapter 2. Theoretischer Hintergrund

Die folgende theoretische Explikation behandelt die für die Arbeit relevanten Inhalte, Entwicklungen, Theorien und Modelle. Diese bilden die Grundlage für die in dieser Arbeit verfolgten Fragestellungen und für das entwickelte Modell einer akademischen Professionalisierung im Bereich Beratung. Des Weiteren bilden sie den Ausgangspunkt für die im dritten Kapitel ausgeführte empirische Untersuchung zur akademischen Professionalitätsentwicklung von Studierenden sowie für die Darstellung und Interpretation der Untersuchungsergebnisse.

Sandra Bülow

Chapter 10. Planung

Die immobilienwirtschaftliche Planung beschäftigt sich mit der Vorschau auf Entwicklungen aufgrund von eigenen Handlungen und externen Einflüssen. Gegenüber dem engeren Ansatz der Prognose beinhalten Planungen auch bewusste Entscheidungen über die Auswahl von Handlungsoptionen, die Festlegung von Notfallstrategien und die Begrenzung von Risiken. Prognosen widmen sich primär der voraussichtlichen Entwicklung des Unternehmens sowie dessen Umfeld, können also als Teil der Planungsaufgabe verstanden werden.

Steffen Metzner

2. Die Informationsfunktion des Controllings

Die Informationsfunktion des Controllings ist zentral für die Rationalitätssicherung der Führung, da sie auch Basis der Steuerungs- und Kontrollfunktion ist. Zumeist bedient sich das Controlling der Daten aus dem Rechnungswesen, das sich in externes und internes teilt. Das Controlling selbst ist häufig Träger des internen Rechnungswesens, hat aber auch viele Beziehungen zum externen Rechnungswesen als Nutzer wie auch als Informationslieferant. Grundlagen der Kosten- und Leistungsrechnung (dem internen Rechnungswesen) werden erläutert, Einsatzgebiete werden dargestellt. Ausblicke in die Steuerungsfunktion des Controllings bietet das Kostenmanagement, dessen Ziel es ist, Kosten zu beeinflussen. Die wesentliche Aufgabe des Controllings in der Informationsfunktion ist es, die Information so aufzubereiten, dass sie entscheidungsnützlich für die Entscheidungsträger im Unternehmen sind. Dazu bedient sich das Controlling zumeist Kennzahlen oder wenn mehrere Kennzahlen kombiniert werden Kennzahlensystemen, die anhand ausgewählter Beispiele vorgestellt werden.

Prof. Dr. Stefan Behringer

4. Die Kontrollfunktion des Controllings

Die Kontrollfunktion stellt die Synthese der beiden in Kap. 2 (Informationsfunktion) und Kap. 3 (Steuerungsfunktion) beschriebenen Controllingfunktionen dar. Soll (Planung aus der Steuerungsfunktion) und Ist (Informationen aus der Informationsfunktion) werden gegenübergestellt und es wird kontrolliert, wie sich die beiden Größen unterscheiden. Dabei gibt es zum einen eine rein rechnerische Aktivität: Wie weichen beide voneinander ab? Anspruchsvoller als diese leicht automatisierbare Tätigkeit ist die Frage, worin die Unterschiede begründet und welche Schlussfolgerungen aus den Abweichungen zu ziehen sind. Insbesondere in der Kontrollfunktion ist vielfach psychologisches Gespür von Controllern gefragt, da Kontrolle mit negativen Gefühlen bei den Kontrollierten verbunden ist.

Prof. Dr. Stefan Behringer

4. Entwicklung eines Controllingsystems für Unternehmen der New Economy

Das Umfeld der New Economy ist in besonderem Maß von Turbulenz gekennzeichnet.308 Turbulenz im betriebswirtschaftlichen Sinn wird durch die beiden Merkmale „Komplexität“ und „Dynamik“ charakterisiert.309 Komplexität kann dabei durch die Anzahl und Heterogenität wichtiger Variablen im Untemehmensumfeld, die bei Entscheidungen berücksichtigt und beobachtet werden müssen (Elementekomplexität), sowie durch die zwischen diesen Variablen bestehenden Interdependenzen (Relationenkomplexität) operationalisiert werden.310 Dynamik beschreibt Häufigkeit, Geschwindigkeit, Stärke, Regelmäßigkeit und Vorhersehbarkeit von Veränderungen im Unternehmensumfeld311 und kann unter anderem durch folgende Merkmale operationalisiert werden312: Innovationsrate (Produktinnovationsrate, F&E-Aufwand)Stabilität und Prognostizierbarkeit der NachfragerpräferenzenStabilität und Prognostizierbarkeit des KonkurrenzverhaltensVeränderung von Produkt- und FertigungstechnologienWachstumspotential.

Karin Exner

4. Gestaltung eines modularen Controllingsystems für das prozessorientierte Versorgungsmanagement

In einem dynamischen Marktumfeld ist die Wandlungsfähigkeit eines Unternehmens Voraussetzung für sein Überleben. Um den Kunden ein qualitativ hochwertiges Produkt zur gewünschten Zeit und zu einem konkurrenzfähigen Preis zu liefern, werden auch die Versorgungsprozesse in die ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungskette einbezogen. Im Zeitalter des Global Sourcing, der Wertschöpfungspartnerschaften mit Lieferanten und des E-Procurements ist ein schneller und flexibler Umbau dieses Teils der Versorgungskette ein wesentlicher Bestandteil von Veränderungen. Neben der Umstrukturierung der Versorgung selbst ist der Aufbau eines passenden Controllingsystems ein damit eng verbundener Schritt, um den Erfolg des eingeschlagenen Kurses zu sichern. Das Controlling stellt zudem einen maßgeblichen Koordinationsmechanismus im Rahmen des Unternehmenswandels dar.446 Mit seiner Hilfe kann der Wandel geplant, gesteuert und kontrolliert werden.

Inga-Lena Darkow

C

Call-Center – 1. Begriff: Organisationseinheit eines Versicherungsunternehmens, die in aller Regel jegliche Kundenwünsche telefonisch entgegennimmt und bei einfachen Geschäftsvorfällen diese auch telefonisch beantwortet bzw. abschließend bearbeitet. – 2. Ziel und Aufgaben: Das Ziel eines Call-Centers ist die Schaffung einer einheitlichen, meist zentral organisierten Infrastruktur zur Aufnahme aller Kundenanrufe unter einer einheitlichen Telefonnummer.

Fred Wagner

Chapter 6. Integriertes Controlling mit SAP-Software

Die bisherigen Kapitel haben gezeigt, wie im Rahmen von SAP ERP ein System einer operativen internen Erfolgsrechnung aufgebaut und zur Unterstützung von Entscheidungen verwendet werden kann. Der Gegenstand des betriebswirtschaftlichen Bereichs Controlling ist jedoch weitergehend. Dieses Kapitel geht auf den Gegenstand des Controllings ein und zeigt auf, inwieweit SAP durch sein Produkt ERP bzw.

Gunther Friedl, Burkhard Pedell

Das Politikfeld Sozialpolitik

Die Wurzeln des deutschen Sozialsystems reichen bis in das 19. Jahrhundert zurück. Durch den langen Entwicklungszeitraum ist eine heterogene Politikfeldarchitektur entstanden und die Dimensionen von policy, polity und politics stellen sich entsprechend vielgestaltig dar.

Dr. Karola Köhling

Controlling von Marketing-Projekten

Controlling von Marketing-Projekten dient der Sicherung des Erreichens aller Projektziele über eine systematische Ist-Datenerfassung in Verbindung mit Soll-Ist-Vergleichen und Abweichungsanalysen sowie der Steuerung einer Durchführung von Korrekturmaßnahmen in den charakteristischen Phasen von Projekten: Projektinitialisierung und Projektdefinition, Projektplanung und Projektsteuerung sowie Projektabschluss und Projektbewertung. Projektcontrolling bezieht sich dabei sowohl auf Multiprojektmanagement als auch auf Agiles Projektmanagement und berücksichtigt in ganzheitlicher Perspektive professionelle Projektpräsentation, Projektkommunikation und Projektvernetzung.

Andreas Huber

Chapter 2. Entwicklung des Bezugsrahmens und der Hypothesen

Die vorliegende Arbeit zielt darauf ab, die relevanten Einflussfaktoren und deren Wirkungsweise auf die Standardisierung des Controllings zu identifizieren und die Wirkung der Standardisierung des Controllings auf die Zufriedenheit der Konzerncontroller zu erläutern. Hierzu wird im folgenden Kapitel zunächst der aktuelle Kenntnisstand analysiert und in den Rahmen betriebswirtschaftlicher Theorien eingeordnet. Zur Ergänzung der bestehenden Kenntnisse werden Experteninterviews durchgeführt, woraus sich der Bezugsrahmen der Arbeit ergibt.

Sabrina Graf

Chapter 4. Konzeption eines Medizincontrollings

Das Medizincontrolling gehört zu den jungen Berufsfeldern im Krankenhaus, das aber mit der Ökonomisierung des Gesundheitswesens verstärkt an Relevanz gewinnt. Der Unterschied zur konventionellen Kosten- und Leistungsrechnung besteht in der Generierung und Veredelung entscheidungsrelevanter Informationen, um letztlich komparative Konkurrenzvorteile aufzubauen und zu verteidigen Der Stellenmarkt zeigt eine große Nachfrage nach Medizincontrollern und es scheint, dass der Bedarf an dieser Berufsgruppe weiterhin stark ansteigt. Dabei erstaunt es, dass der Begriff des Medizincontrollings nicht klar definiert ist.

Erika Raab

Auswertung von Zielen und Kennzahlen der wirkungsorientierten Verwaltungsführung

Ein methodisches Teilproblem der wirkungsorientierten Verwaltungsführung ist, wie die verwendeten Ziele und Indikatoren strukturiert ausgewertet werden können, sodass ein Lernen in den betrachteten Teilbereichen und der gesamten Organisation ermöglicht wird. Lösungen ähnlicher Probleme durch Ansätze wie einer rationalitätssichernden Controllingkonzeption, Evaluation und Nutzwertanalysen bzw. Scoring-Modellen werden zu konzeptuellen Anregungen und einer praktisch anwendbaren Schrittfolge zur Auswertung verdichtet.

Elmar Hinz

Chapter 2. Grundlagen des Kundenwerts im wertorientierten Management

Zur Definition des zentralen Ausdrucks ‚Kundenwert‘ ist zunächst eine begriffliche Klarstellung nötig, wer als ‚Kunde‘ zu verstehen ist. Danach wird diskutiert, wie weit der als Kunde bezeichnete Personenkreis abzugrenzen ist und welche Hindernisse bei der Identifikation der Kunden auftreten können.

Wolfgang Lennartz

8. Social Finance als Element des Nachhaltigkeitsmanagements: das Beispiel SAP

Dr. Matthias Heiden, Diana Pauly, Marc Müller

10. Aufbau eines Marketingcontrolling

Dieses Kapitel umfasst Aufgaben und Lösungen zu den Entscheidungstatbeständen des Marketingcontrolling. Wesentliche Inhalte sind der Begriff, die Aufgaben und die verschiedenen Formen des Marketingcontrolling. Des Weiteren finden Instrumente der Prozess-, Effektivitäts- und Effizienzkontrolle Berücksichtigung. Das besondere Anliegen dieses Kapitels ist es, die Schnittstellenfunktion des Marketingcontrolling zu anderen Unternehmensbereichen aufzuzeigen.

Manfred Bruhn

Chapter 4. Kennzeichnung eines Leistungscontrolling für komplexe Leistungen

Mit dem zu Grunde gelegten tätigkeitsorientierten Leistungsverständnis (Kapitel 2) und der Kennzeichnung von komplexen Leistungen bzw. den Erkenntnissen über die alternativen Gestaltungsmöglichkeiten der Komplexitätskompetenz auch im Bezug auf die notwendigen Eigenschaften der Leistungssubjekte (Kapitel 3) ist die Basis geschaffen, um ein Leistungscontrolling für komplexe Leistungen zu entwickeln. Dazu ist in einem ersten Themenblock (Abschnitt 4.1) die Einordnung eines Leistungscontrolling in eine Controllingkonzeption zu analysieren. Da die Grundlagen aus Kapitel 2 und 3 jedoch stark von klassischen Controllingauffassungen abweichen, ist diese Einordnung nur mit wesentlichen Änderungen und Erweiterungen des konzeptionellen Rahmens möglich.

Stefen F. Gegg

5. Logistik-Controlling

„Das Controlling wird … im Allgemeinen als Aufgabenbereich zur Unterstützung der Unternehmensführung verstanden. Umfang und Inhalt der Aufgaben zur Führungsunterstützung weichen bei den verschiedenen Controlling-Ansätzen jedoch deutlich voneinander ab.“ Einigkeit besteht allerdings darüber, dass Controlling mehr als Kontrolle ist, und „to control“ heute eindeutig mit der aus der Kybernetik stammenden Sichtweise der Lenkung, Steuerung bzw. Regelung von Prozessen interpretiert wird. Als Funktionen des Controllings werden primär die Informations- und die Koordinationsfunktion genannt. Die Informationsfunktion beinhaltet die Versorgung des Managements mit Informationen zur Unternehmenssteuerung. Die Koordinationsfunktion beinhaltet die Abstimmung der arbeitsteilig vollzogenen Handlungen des Managements bei der Unternehmenssteuerung im Hinblick auf die übergeordneten Ziele des Unternehmens.

Hans-Christian Pfohl

12. Konzept des Qualitätscontrolling für Dienstleistungen

Das Qualitätscontrolling als eine wichtige Phase des Managements der Dienstleistungsqualität hat zur Aufgabe, den Grad der Zielerreichung des Qualitätsmanagements zu überprüfen. Entsprechend wird an dieser Stelle mittels des Qualitätscontrolling der Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit eines Dienstleistungsunternehmens Rechnung zu tragen. In diesem Zusammenhang werden in diesem Kapitel wichtige Funktionen des Qualitätscontrolling erläutert und die einzelnen Bausteine eines umfassenden Controlling vorgestellt. Es wird dabei zwischen einem strategischen, operativen und integrierten Qualitätscontrolling unterschieden. Auf dieser Grundlage können Unternehmen entsprechend ihr eigenes Konzept für ein Qualitätscontrolling entwickeln und umsetzen.

Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Manfred Bruhn

Chapter 5. Controlling und Performance Measurement in der AUF

Die Auswahl der Forschungsstrategie ist vom Forschungsgegenstand und -interesse abhängig, da es keine per se schlechten oder guten Methoden gibt. Um die Forschungsstrategie zu beschreiben, muss zunächst zwischen den Datenformen (quantitativ vs. qualitativ) und den Rahmenbedingungen des Datengewinns (z.B. standardisiert oder nicht standardisiert) unterschieden werden. In der empirischen Forschung wird prinzipiell zwischen quantitativem und qualitativem Vorgehen unterschieden.

Markus Pfeffer

Chapter 1. Einleitung

Nicht nur die Wettbewerbsposition von Wirtschaftsunternehmen, sondern die Wettbewerbsfähigkeit ganzer Nationen hängt von Innovationen, der effektiven und effizienten Nutzung des technischen Fortschritts und der Wissenschaft sowie von einer kontinuierlichen Forschungs- und Entwicklungsarbeit ab. Moderne Industrie- und Dienstleistungsgesellschaften basieren auf den Ergebnissen technologischer Forschung.

Markus Pfeffer

21. Wertschöpfungsorientiertes Energiecontrolling

Die Implementierung des Energiecontrollings ist bisher stärker von der Steuerabteilung als dem strategischen Management getrieben, was zu Defiziten bei der Ausgestaltung der Energieziele und Energiestrategien geführt haben kann, die sich auch im Energiecontrolling niederschlagen. Dementsprechend herrscht in der Praxis ein informationsorientiertes Verständnis des Energiecontrollings vor, bei dem das Energiecontrolling auf die Beschaffung von Verbrauchsdaten und die Ermittlung weiterer Energiekennzahlen reduziert wird. Anhand eines Metamodells einer Controllingkonzeption werden deshalb die Elemente eines wertschöpfungsorientierten Energiecontrollingsystems beschrieben. Diese bestehen aus den Energiecontrollingzielen, den daraus abgeleiteten Energiecontrollingaufgaben sowie den zugehörigen Aufgabenträgern. Diese Elemente des Controllingsystems werden in einen Kontext und eine wertschöpfungsorientierte Controllingphilosophie eingebettet. Aus dieser Beschreibung der Bestandteile des Energiecontrollingsystems und einer Abgrenzung zur Darstellung in dem Normtext der DIN EN ISO 50001:2011 können Energiecontroller Anregungen zur Gestaltung eines unternehmensspezifischen Energiecontrollingkonzeptes gewinnen. Diese beziehen sich auf einen über Energieeffizienzziele hinausreichenden Blick auf die Energieziele und dementsprechend auch auf ein weitergehendes Aufgabenverständnis des Energiecontrollings, welches im Sinne des Gälweilerschen Wertschöpfungskreislaufes nicht nur die Erfolgssphäre (Energieverbrauch), sondern auch die Erfolgspotenziale betrachtet und dementsprechend auch das Investitionscontrolling berücksichtigt.

Frank J. Matzen

Corporate Social Responsibility bei der Deutschen Bahn AG

Integriert denken und nachhaltig handeln, um langfristig erfolgreich zu sein – das ist das Ziel, welches sich die Deutsche Bahn mit der Strategie DB2020 gesetzt hat. Dabei prägen drei Dimensionen – Ökonomie, Ökologie und Soziales – sowie vier strategische Stoßrichtungen – profitables Wachstum, Kunde und Qualität, Kulturwandel und Mitarbeiterzufriedenheit sowie Ressourcenschonung, Emissions- und Lärmschutz – unser Denken und Handeln.Entwicklungen und Trends am Markt verdeutlichen, dass unser Unternehmen sich nicht nur ökonomischen Hausforderungen stellen muss. Es ist vielmehr ein breiter Ansatz notwendig, der neben ökonomischen Prämissen auch einen umweltschonenden Umgang mit Ressourcen und eine hohe Akzeptanz als Arbeitgeber einbezieht.Ein integriertes Zielsystem konkretisiert unsere Strategie, misst Fortschritte und zeigt Zielkonflikte auf. Strategischer Managementprozess, Planung und Berichtserstattung gilt es konsequent miteinander zu verzahnen. Der Controllingfunktion kommt dabei eine entscheidende Rolle zu. Insbesondere die Arbeit in interdisziplinären Teams stellt hohe Anforderungen an den Controller. Mehrdimensionale Steuerung und umfassendes Chancen- und Risikomanagement bestimmen das Handeln und erfordern ein breites Geschäftsverständnis und eine hohe Beraterkompetenz.

Dr. Richard Lutz, Christina Keindorf

Gelungenes Zusammenspiel von CR- und Finanzfunktionen im „CR Controlling“ bei der Deutschen Telekom

Dieser Beitrag verdeutlicht Entwicklungen und Erfahrungen auf dem Weg zu einem erfolgreichen CR-Controlling. Die dahinter liegenden Anforderungen, Ziele und Organisationstrukturen werden beschrieben. Dabei wird das Zusammenspiel zwischen dem Bereich GCR (Group Corporate Responsibility) und Finanzbereichen wie Controlling, Accounting und Reporting in Bezug auf CR-Controlling erläutert. Außerdem werden Chancen der Weiterentwicklung sowie Herausforderungen des professionellen CR-Controllings beschrieben. Zu beantwortende Fragen sind: Welches Ziel verfolgt das CR-Controlling vor dem Hintergrund interner und externer Anforderungen? In welchen Unternehmensbereichen werden Aufgaben des CR-Controllings wahrgenommen?

Silke Thomas

2. Selbstcontrolling in EPU und Kleinstunternehmen

Bevor Selbstcontrolling diskutiert werden kann, muss zunächst Controlling definiert und in seinen wesentlichen Aspekten analysiert werden.

Helmut Siller, August Grausam

Controlling in Klöstern

Controlling und Klöster scheinen auf den ersten Blick nichts gemein zu haben. Bei näherer Betrachtung ergibt sich durchaus ein anderes Bild. Besonders die Gemeinschaften der Benediktiner zeichnen sich durch den Anspruch an wirtschaftliche Selbständigkeit zur Sicherung ihrer Unabhängigkeit aus. Handwerkliche Arbeit wurde von Benedikt von Nursia sogar als Mittel zur Herstellung einer inneren Balance befürwortet. Allerdings stellt die Belastung durch komplexe wirtschaftliche Umweltbedingungen, sinkende Renditen, Nachwuchsprobleme und Überalterung die Führung der Klöster heute vor große Herausforderungen. Die Einführung eines Controllings als Instrument der Managementunterstützung erscheint naheliegend. Damit einhergehende Veränderungsprozesse können zu Widerständen führen und sind entsprechend sorgfältig vorzubereiten. In diesem Artikel soll auf die besonderen Rahmenbedingungen benediktinischer Gemeinschaften in diesem Zusammenhang eingegangen und daraus Handlungsempfehlungen für die Gestaltung eines Controllings im Kloster abgeleitet werden.

Birgit Feldbauer-Durstmüller, Karin Niederwimmer

Controlling im Gesundheitswesen

Als eine der Säulen des Gesundheitswesens sehen sich Krankenhäuser heute mit einem hochdynamischen und komplexen Markt-, Wettbewerbs- und Regulierungsumfeld konfrontiert. Dieser Beitrag thematisiert das Controlling als notwendige Unterstützung der Krankenhausführung. Dabei werden Funktionen und ausgewählte Instrumente des Krankenhauscontrollings praxisnah dargestellt.

Maik Lachmann, Stephanie Rüsch, Felix Wenger

Teil 2. Strategische Board Dimension

Keep it strategic

Wir unterscheiden folgende vier zentrale „V“-Erfolgsvoraussetzungen des integrierten Board Managements (Vgl. Abb. 2-1):(1) Vorbild: Strategisch gezielt vielfältig zusammengesetztesBoard-Team(2) Vertrauen: Konstruktiv-offene Board-Kultur(3) Vernetzung: Wirkungsvolle Board-Struktur(4) Vision: Anspruchsgruppenorientierte Board-Erfolgsmaßstäbe

Martin Hilb

Kommunikationscontrolling im Business-to-Business-Bereich

Markenmanagement und Kommunikation werden in B-to-B-Unternehmen häufig stiefmütterlich behandelt. Dabei sind aufgrund der hohen Interaktivität der Vermarktungsprozesse besonders der internen Kommunikation und dem persönlichen Kontakt zum Kunden ein besonderer Stellenwert beizumessen. Die Kommunikation mit professionellen Kunden unterscheidet sich maßgeblich von der im Konsumgütergeschäft. Der Verkäufer ist der zentrale Markenbotschafter der B-to-B-Marke. Er muss im Verkaufsprozess die heterogenen Kommunikationsanforderungen im Buying Center auf Kundenseite berücksichtigen. Es ist daher nur konsequent, dass sich ein funktionierendes B-to-B-Kommunikationscontrolling auf diese Kernaspekte fokussiert. Dabei muss es kompatibel zu bestehenden Controllingsystemen im Unternehmen wie dem des F&E-Bereichs oder der Produktion sein.

Rainer Elste, Lars Binckebanck

3. Voraussetzungen

Kapitel 3 beschreibt den ersten Schritt zur Einführung eines Controllingsystems im Unternehmen. Hierzu sind zuerst alle notwendigen Voraussetzungen zu schaffen. Hierzu ist der Stellenwert des Controllings für das Unternehmen festzulegen und anschließend ist diesem Stellenwert in Hinblick auf die Einbindung des Controllings in die Organisation sowie in Bezug auf Personalauswahl Rechnung zu tragen. Abschließend sind die prozessualen und technischen Voraussetzungen für die Einführung eines Controllingsystems zu schaffen.

Ralf Schmid-Gundram

5. Operatives Vertriebscontrolling

Die Vertriebsleitung benötigt wirksame Unterstützung, um komplexe Entscheidungen im Vertriebsumfeld zu treffen. Die Marktbedingungen, mit denen sich die Vertriebsleitung konfrontiert sieht, werden immer komplexer und zeichnen sich durch zunehmende Dynamik aus. Die Vertriebsleitung muss vorausschauend planen und kurz-, mittel- und langfristige Entscheidungen auf einer fundierten Zahlenbasis treffen, um die komplexen Marktbedingungen zu beherrschen.

5. Kurzer Abriss der Organisation

Die

Organisation

eines Unternehmens kommt durch seinen

Aufbau

(Struktur) und durch seinen

Ablauf

zum Ausdruck. Beide zusammen bilden eine Einheit. Und beide sind voneinander abhängig, beeinflussen sich gegenseitig und nachhaltig.

3. Systematisierung von Maßnahmen zur Erreichung eines wirtschaftlichen Mitteleinsatzes an Hochschulen

Die nachstehenden Ausführungen beschreiben systematisch einige wesentliche Instrumente, die einer veränderten Steuerung und Koordination von Hochschulen u.a. durch die Abstimmung von autonomen Entscheidungen dienen.

564

Die Instrumente tragen zum einen zur Deregulierung und somit Flexibilisierung im Hochschulsystem bei, zum anderen gewährleisten sie eine Zusammenführung, die sich notwendigerweise aus der Dezentralisierung ergibt. Im Beziehungsgefüge zwischen Hochschule und dem Hochschulträger werden zur Deregulierung und Abstimmung mehrere Instrumente eingesetzt, welche in einem integrierten Zusammenhang stehen. Zu den Maßnahmen der Deregulierung zählen die Finanzautonomie und die Globalbudgetierung. Eine gestärkte Finanzautonomie bildet den Rahmen für die Umsetzung weiterer sachgerechter Maßnahmen. Die Globalbudgetierung steht im Zeichen einer höheren Flexibilität der Zuweisung der Mittel in der Verantwortlichkeit der Hochschule. Durch die Globalisierung der Haushalte und der damit einhergehenden Dezentralisierung der Zuständigkeiten erwächst jedoch ein Interesse an alternativen Koordinationsverfahren, welches hauptsächlich aus den Steuerungs- und Koordinationsverlusten beim Hochschulträger resultiert.

565

Aus diesem Grund sind an Globalbudgets zumeist Zielvereinbarungen gekoppelt, die koordinierenden Charakter aufweisen. Die Vereinbarungen enthalten neben einem fixierten Budget die Leistungen, die von der Hochschule zu erbringen sind. Die Erbringung der Leistungen wird vielfach durch Evaluationen eruiert. Die Ergebnisse der Evaluation werden regelmäßig zur Verteilung der Finanzmittel herangezogen.

4. Gestaltungsvorschläge zur Umsetzung der Maßnahmen der Neuen Steuerung unter besonderer Berücksichtigung der Leistungskriterien

Das Kapitel 4 dient einer ausschnittweisen Auseinandersetzung mit den praktischen Umsetzungsvorschlägen der Steuerungsansätze, die im vorangegangenen Kapitel vorgestellt wurden.

1011

Schwerpunkt liegt auf den Verfahren der Finanzmittelzuweisung mit Hilfe von Finanzmittelverteilungsverfahren. Bei der Darstellung der Maßnahmen für eine leistungsorientierte Ressourcensteuerung kristallisierte sich die Leistungsabgrenzung sowie die Erfassung und Messung derselben als Schwerpunkt in den Diskussionen um die Steuerungsansätze heraus. Das Hauptaugenmerk bei der Vorstellung der einzelnen Modellversuche liegt demnach auf den in der Praxis genutzten Leistungskriterien und, insofern im Schrifttum ersichtlich, auf deren Ermittlung. Ziel ist es zudem, Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den entwickelten Finanzzuweisungsverfahren herauszuarbeiten. Die Einordnung der ausgewählten Ansätze richtet sich nach der bereits verwendeten Systematik der Verfahren für eine neue Ressourcensteuerung an Hochschulen. Dementsprechend wird auch in diesem vierten Kapitel in Ansätze unterschieden, welche sich auf die Beziehungen zwischen Hochschulträger und Hochschule beziehen, und in solche, die auf Ebene der Hochschule implementiert werden.

4.. Empirische Exploration: Aktuelle Organisationsstrukturen für Supply Chain Management in der deutschen Automobilindustrie

Mit der Konzeption eines organisatorischen Gestaltungsrahmens wurden zahlreiche Varianten zur Organisation von SCM-Aufgaben entwickelt. Es soll nun untersucht werden, welche dieser Varianten in der Praxis zur Anwendung kommen und welche Wirkung sie mit Blick auf das organisatorische Entscheidungsverhalten entfalten. Zu diesem Zweck wurde eine empirische Studie in der deutschen Automobilindustrie durchgeführt. Die Methodik und die Ergebnisse der Studie werden im Folgenden dargestellt und ausgewertet.

2. Grundlagen

Steuerung und Führung sind zwei „schillernde“ Begriffe, deren inhaltliche Bandbreite bei tiefergehender Recherche der betriebswirtschaftlichen Literatur eher noch zunimmt, als dass sich ein klareres Verständnis ableiten ließe.

27

Deswegen werden im Folgenden die für diese Arbeit am besten geeigneten Erklärungsansätze ausgewählt.

3. Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Vitamin-Modell

Ein erfolgreiches Vitamin-Modell setzt voraus, dass strukturierte Informationen über das eigene Unternehmen, die Branche, Konkurrenzunternehmen sowie Best Practices verfügbar sind, um den richtigen Vitamin-Mix zu bestimmen. Durch Benchmarking werden Informationen über beispielsweise andere Tochterunternehmen, Konkurrenten oder auch branchenfremde Unternehmen verfügbar. Benchmarking ist somit ein probates Mittel, um das richtige Vitamin-Rezept für das eigene Unternehmen festzulegen. Es unterstützt beispielsweise die Bildung der Vitamine B, D, Folsäure und Niacin im Vitamin-Modell.

Controlling von Reorganisationsprojekten

Ob und in welchem Umfang Reorganisationsprojekte einem standardisierten Controlling unterzogen werden (können), hängt sehr von der Art des Projektes ab. Um hier zu weiterführenden Ergebnissen zu gelangen, baut der folgende Beitrag auf einer typisierenden Unterscheidung von drei Arten von Reorganisationen auf: Projekte zur Organisationsanpassung und Mängelbeseitigung, Projekte zur strategischen Ausrichtung von Prozessen und Strukturen, Projekte zur Bildung einer entwicklungsfähigen Organisation. Basis für ein Controlling sowohl während des Projektablaufs als auch in der nachvollziehenden Ergebniskontrolle ist in jedem Fall die Bestimmung der Kosten und Nutzen des Projekts. Während auf der Kostenseite Standards gebildet werden können, lässt sich der Nutzen organisatorischer Maßnahmen nur zum kleinen Teil monetär erfassen bzw. dem einzelnen Projekt zurechnen. In einfacheren Fällen (‚operative ‘Reorganisationen) können hier Effizienzkonzepte helfen, die zumindest als Heuristik die Stärken und Schwächen der Organisation einzuschätzen erlauben. Bei komplexeren Änderungsvorhaben (‚strategische ‘Reorganisationen) kann der Ansatz der Realoptionen Denkhilfen bieten. Reorganisationen werden dabei wie eine Investition behandelt, deren Nutzen darin besteht, dass sie bestimmte Anschlussentscheidungen zulässt. Nicht zuletzt sind Reorganisationsprojekte auch erforderlich, um die Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung zu verbessern, so z.B. durch die Einrichtung von Einheiten und Prozessen für das Ideenmanagement. Konzeptionell lässt sich der Nutzen dieser Vorhaben erfassen, indem man sie als Investitionen in dynamische organisatorische Fähigkeiten begreift.

Prof. Dr., Inhaber Wilfried Krüger

III.2. Steuerungsmechanismen — Steuerung eines Netzwerks zur Einführung einer unternehmensübergreifenden Prozessinnovation im Handel

Steuerung beschreibt allgemein „das Bemühen um eine Verringerung der Differenz“ (Luhmann 1988a, S. 328). Bezogen auf die Steuerungsaufgaben von Mayntz (1987, S. 94) — Strukturbewahrung, Umlenkung von Wandlungsprozessen und Strukturveränderung — beschreiben Sydow/Windeler (2000) Netzwerksteuerung wie folgt: „Netzwerksteuerung meint in diesem Sinne die Steuerung interorganisationaler Netzwerke, behält aber auch die Steuerung einzelner, in das Netzwerk eingebundener Organisationen im Blick (i.S.e. Steuerung in Netzwerken)“ (Sydow/Windeler 2000, S.3). Strategisches Management von Netzwerken steht dabei nicht nur für das Anpassen an gegeben Umwelt- oder Strukturbedingungen, sondern für die aktive Nutzung vorhandener Gestaltungsmöglichkeiten in und von Netzwerken, um die gemeinsam gesetzten Ziele zu erreichen. Hierbei gilt es, die Interdependenzen zwischen den Netzwerkpartnern zu beeinflussen, arbeitsteilige Prozesse zu koordinieren und die Entscheidungen der einzelnen, rechtlich selbstständigen Kooperationspartner auf dieses Ziel auszurichten. Die Aufgabenfelder des Netzwerkmanagement sind damit im Wesentlichen Planung, Organisation, Kontrolle und Personal.

5. Komponenten des Managements Operationeller Risiken

Die Umsetzung eines funktionsfähigen Risikomanagementprozesses wie in Kapitel 4 dargestellt, erfordert die Entwicklung von Methoden und Verfahren, die organisatorisch und DVtechnisch in die Bank integriert werden müssen. Auch wenn sich diese Methoden und Verfahren teilweise sehr deutlich in ihrer Konzeption und Umsetzung in einzelnen Banken unterscheiden, können alle vorzufindenden Ansätze in der im Folgenden beschriebenen Struktur dargestellt werden.

Kapitel 7. IT-Architektur-Management-Portal

Dieses Kapitel beschreibt nach der Ausgangssituation (Abschnitt 7.2) die Anforderungen an eine Software zur Unterstützung des Managements von IT-Architekturen (Abschnitt 7.3). Nach der Beschreibung der Softwarearchitektur (Abschnitt 7.4) und der Modellierung (Abschnitt 7.5) des IT-Architektur-Management-Portals erläutert Abschnitt 7.6 die Implementierung. Anhand von Anwendungsfällen wird gezeigt, wie die Software funktioniert und wie sie zum Einsatz kommt. Abschließend erfolgt eine Evaluation (Abschnitt 7.8) und die Anwendung im IT-Architektur-Management (Abschnitt 7.9). Abbildung 7-1 zeigt die Einordnung in das gesamte Vorgehensmodell.

6. Konzeptionalisierung eines Supply Chain Controlling

Die Zielsetzung dieses Kapitels besteht in der Erarbeitung einer Konzeption für ein Supply Chain Controlling. Basierend auf den empirisch erarbeiteten Ergebnissen der voranstehenden Kapitel soll nun ein theoretisch-konzeptioneller Beitrag zum Erkenntnisobjekt Supply Chain Controlling geleistet werden. Mittels der in den vorherigen Kapiteln durchgeführten Inhaltsanalyse und Publikations- und Zitatenanalyse werden ausgewählte SCC-Publikationen tiefer gehend untersucht, während die eingangs durchgeführte Delphi-Studie einer Annäherung an das Erkenntnisobjekt dient [vgl. hierzu auch Abbildung 22].

6. Teilkosten- oder Deckungsbeitragsrechnung

Die bisherigen Ausführungen zur Kalkulation und zur Kostenrechnung beziehen sich ausnahmslos auf die sog. „Vollkostenrechnung“. Hierbei werden den zu erbringenden Leistungen, die i. A. durch Positionen beschrieben sind, sämtliche Kosten zugerechnet, die im Zusammenhang mit der Leistungserstellung entstehen. Diese Kostenzurechnung erfolgt sowohl direkt (Einzelkosten der Teilleistungen) als auch indirekt (Gemeinkosten der Baustelle, Allgemeine Geschäftskosten) und wird noch durch die Zuschläge für Wagnis und Gewinn ergänzt.

5. Operative Informations- und Entscheidungssysteme als Ausgangspunkt einzelwirtschaftlicher Ressourcenschonung

Der vorangegangene Abschnitt widmete sich überwiegend der Analyse und Prognose zukunftsbezogener Informationen, die als Ausgangspunkt für die Strategieformulierung und somit für jegliche Entscheidungsfindung von Bedeutung sind. Im Gegensatz dazu stehen im Rahmen der operativen Informations- und Entscheidungsinstrumente die gegenwarts- und vergangenheitsbezogenen Informationen im Vordergrund. Auch sie dienen als Basis für ökologieorientierte Entscheidungsprozesse und werden in der Regel mit Hilfe des sog. Öko-Controlling erfasst. Welche anderen Funktionen ein Öko-Controlling übernehmen muss und welche Instrumente sich zur Zielerreichung eignen, soll im ersten Teil dieses Abschnitts untersucht werden. Danach wird der Blickwinkel auf standardisierte Umweltmanagementsysteme erweitert, die — wie das Öko-Controlling — einen effizienten Umwelt- und Ressourcenschutz als Zielsetzung verfolgen.

C. Modellierung der Implementierung von Controllinginstrumenten

Ursprünglich

fand der Begriff „Implementierung“ lediglich in den ingenieurwissenschaftlichen Disziplinen seine Verwendung.

97

Im Zuge des großen Interesses an der Einführung von Managementinformationssystemen, insbesondere technik-gestützten Entscheidungsfindungs- und Operations-Research-Programmen Ende der sechziger Jahre, fand er auch Einzug in die betriebswirtschaftliche Literatur.

98

Hieraus entwickelte sich in den siebziger Jahren der Anfang der Implementierungsforschung,

99

in deren Problemdefinition zunächst noch sehr stark die Technik im Vordergrund stand.

100

E. Entwicklung des Controllings — Experteninterviews

Wie die bisherigen Ergebnisse zeigen, ist die Entwicklung der Controllingdisziplin sowohl in institutioneller als auch in inhaltlicher Sicht durch einige markante Aspekte gepragt. Allerdings ist das Controlling — wie andere Disziplinen auch — nicht nur ein Gefüge von Inhalten und Methoden, die sich aus sich selbst heraus weiterentwickeln, sondern ebenso ein Gefüge von Personen mit bestimmten historischen Relationen. Daher erscheint es für sinnvoll, in dem folgenden abschließenden Teil der Arbeit eine Einschätzung der bisherigen und zukü nftig zu erwartenden Entwicklung der Teildisziplin Controlling aus

heutiger

Perspektive vorzunehmen. Hierzu sollen insbesondere das Erfahrungs- sowie Hintergrundwissen von Protagonisten des Fachs sowie zusätzlich von Wissenschaftlern der Betriebswirtschaftslehre allgemein erschlossen werden.

Kapitel 4:. Mobility Scorecard — Ein Instrument für die strategische luK-Steuerung

Die effiziente und effektive Nutzung von luK-Systemen

1

eröffnet laut

Macharzina

verschiedene Chancen, welche einen substanziellen Beitrag zur Schaffung und Sicherung von strategischen Erfolgspotenzialen leisten können. Als positive Wirkungen, welche durch die Nutzung von luK-Systemen entstehen können, nennt er:

2

▸ Umsatzsteigerung,

▸ Marktanteilserhöhung,

▸ Kostensenkung,

▸ Gewinnerhöhung,

▸ Differenzierung gegenüber Konkurrenten steigern,

▸ Kundenbindung stärken,

▸ neue Märkte und Geschäftsfelder erschließen,

▸ Aufwand für Kunden bei der Verwendung von Produkten verringern,

▸ Qualität der Kundenberatung verbessern,

▸ Reaktionsgeschwindigkeit bei Marktänderungen erhöhen sowie

▸ Marktrelevanz gegenüber Lieferanten steigern.

Nils Schulenburg, Michael Hülsmann, Christine Wycisk

1. Grundlagen des Controllings

Das Umfeld von Industrieunternehmen hat sich grundlegend gewandelt Ein globaler Wettbewerb bedroht die Marktstellung, technologische Entwicklungen verkürzen die Marktlebensdauer der Produkte, Anteilseigner machen mit Nachdruck Renditeansprüche geltend und erwarten ungeachtet des schwierigen Unternehmensumfeldes angemessenes Ergebniswachstum. Langfristig stabile Beziehungen zu Banken werden plötzlich in Frage gestellt, was den Handlungsspielraum des Unternehmens einengt. Volatile Unternehmensstrukturen und die immer stärkere Durchdringung der Geschäftsprozesse mit moderner Informationstechnik erlauben keine zeitstabile Planung. Konventionelle Unternehmensplanung mit der Erarbeitung von Budgets für die operativen Bereiche versagt hier.

5.. Konzeptionen Zur Fundierung Des VerstÄndnisses Des Controllings und Des Kommunikationsverhaltens

So wie das Controlling trotz des großen Forschungsinteresses und der intensiven Forschungsarbeit in der einschlägigen Literatur keine einheitliche Begriffsdefinition erfahren hat, liegt den unterschiedlichen Controllingbegriffen ebenso wenig eine einheitliche Konzeption zugrunde.

617

Diese fehlende konzeptionelle Fundierung des Controllings wird bereits seit Anfang der 90er Jahre beklagt.618 Neben der unaufhörlichen Diskussion um den Controllingbegriff und um die praktische Tätigkeit des Controllers zeigt sich dies in den aktuellen Bemühungen namhafter Autoren, bestehende Konzeptionen kritisch zu hinterfragen und eine umfassende, allgemein gültige Controllingkonzeption zu etablieren.619 Eine einheitliche Konzeption des Controllings, die eine eigenständige Problemstellung erkennen lässt, theoretisch fundiert ist und sich in der Praxis bewährt hat, scheint nach Küpper nämlich die Voraussetzung dafür zu sein, dass das Controlling zu einem anerkannten Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre wird und dass so die Zurückhaltung und Skepsis der Wissenschaft dem Controlling gegenüber entkräftet werden.

Kapitel 8. Controlling im Dienstleistungsmarketing

Die idealtypisch letzte Phase im Marketingmanagementprozess ist das

Contolling des Dienstleistungsmarketing

. Der Begriff „Controlling“ wird häufig fälschlicherweise mit der ausschließlichen Kontrolle von Unternehmensaktivitäten gleichgesetzt (Horváth 2003, S. 26f.). Dagegen wird mit dem Begriff Controlling vielmehr ein bestimmter Teil der Unternehmensführung charakterisiert, dessen Aufgabe lediglich teilweise in der Kontrolle von Unternehmensaktivitäten — im Sinne eines Soll-Ist-Abgleichs — besteht.

Controller und IFRS

Konsequenzen der IFRS-Finanzberichterstattung für die Controlleraufgaben

Die International Group of Controlling (IGC) ist eine internationale Interessengemeinschaft von Institutionen und Unternehmen, die Controlling in der praktischen Anwendung und Weiterentwicklung fördern wollen. Ziel der IGC ist es, internationale Standards für zukunftsorientiertes Controlling und erfolgreiche Controllerarbeit zu setzen.

1

Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger

4.1. Erfolgsfaktoren der Modernisierung des Managements von Staat und Verwaltung

Da und soweit auch in der Bundesrepublik ein spezieller Bedarf besteht, eine in Ansätzen bereits begonnene Modernisierung des Managements von Staat und Verwaltung möglichst weiterhin erfolgreich (nachhaltig) voranzutreiben, drängt sich hier auch die Frage auf, ob oder inwieweit sich gerade in dieser Hinsicht von den gewissermaßen bereits vorauseilenden bzw. fortgeschrittenen Protagonisten einer Modernisierung des Managements von Staat und Verwaltung (von den sog. NPM-Core-User-Countries) lernen lässt.

1. Dienstleistungscontrolling - Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen

Die Funktionen des Controlling umfassen - in produzierenden Unternehmen wie in Dienstleistungsunternehmen - die Unterstützung und Koordination kundenbezogener Aktivitäten im Hinblick auf ihre Wirtschaftlichkeit. Angesichts der etablierten Standardwerke zum Controlling stellt sich folglich die Frage, ob bzw. warum für Dienstleistungsunternehmen eine spezielle Betrachtung des Controlling notwendig ist.

Manfred Bruhn, Bernd Stauss

5. Vernetzte Produktion

Das wirtschaftliche Umfeld erfährt seit einigen Jahren Veränderungen, die in ihrem Ausmaß, kombiniert mit ihrer Geschwindigkeit, neue Maßstäbe setzen. Gestern noch nur wenigen Eingeweihten bekannte Player in versteckten Nischen sind innerhalb kürzester Zeit zu Unternehmen in neuartigen Branchen mit Weltgeltung geworden. Die durch moderne Technologien ermöglichte massive Vergrößerung der Reichweite und des Handlungsspielraums auch kleinerer Unternehmen haben den Wettbewerb verschärft und unternehmerische Herausforderungen komplexer und undurchsichtiger werden lassen. Die gleichzeitig fortschreitende Deregulierung von staatlicher Seite und das damit verbundene Verschwinden gewohnter Handelsbarrieren auf nationaler wie auf internationaler Ebene verschaffen den Märkten zusätzlichen Spielraum.

Günter Schuh, Alexander Sauer, Martin Schönung, Helmut Schulte, Steffen Kinkel, Marcus Berret, Norbert Dressler, Thomas Rinn, Michael Zollenkop, Jochen Gleisberg, Frank Hundt, Axel Schmidt, Piet A. Moerman, Harry R. Commandeur, Fred Langerak, Axel Kuhn, Bernd Hellingrath

12. Handelscontrolling

In der handelsbetrieblichen Praxis übernimmt das Controlling eine Vielzahl von Funktionen, die weit über den Bereich der Kontrolle hinausgehen. So sind insbesondere Informationsversorgungs-, Beratungs- und Koordinationsaufgaben zur Unterstützung des Handelsmanagements und -marketing zu erfüllen. Pragmatisch soll daher im Folgenden unter dem Begriff „Handelscontrolling“ die Gesamtheit aller Institutionen und Funktionen verstanden werden, die zur Unterstützung des Handelsmanagement, Informationsversorgungs-, Beratungs-, Kontroll- und Koordinationsaufgaben erfüllen.

Die Erfüllung der genannten Aufgaben ist praktisch nicht unproblematisch. Ein zentrales Problem des praktischen Controllings besteht darin, dass im Aufgabenbereich der

Kostenkontrolle

häufig die notwendigen Kosteninformationen fehlen und/oder ein Zurechnungsproblem der Kosten auf die jeweilige Marketingaktivität besteht. Daneben ist es nur bedingt möglich, die jeweiligen Umsatzerlöse eindeutig bestimmten Marketing-Maßnahmen oder -Instrumenten zuzurechnen. So ist im Einzelfall die Frage, ob ein Handelsbetrieb Umsatzzuwächse verzeichnen kann, weil die Werbung effektiv ist oder aber weil bestimmte Sortimentsleistungen einen Nachfragesog ausgelöst haben, auch mit neueren Ansätzen wie der Data-Envelopment-Analysis („DEA“) kaum zu beantworten.

4

2. Strategische Board Dimension

Wir unterscheiden folgende

vier

zentrale

„V“

-Erfolgsvoraussetzungen des integrierten Board Managements (Vgl. Abb. 2-1):

(1) Vorbild: Strategisch gezielt vielfältig zusammengesetztes Board-Team

(2) Vertrauen: Konstruktiv-offene Board-Kultur

(3) Vernetzung: Wirkungsvolle Board-Struktur

(4) Vision: Anspruchsgruppenorientierte Board-Erfolgsmaßstäbe

3. eProcurement

Kapitel 3 beschreibt internetbasierte Beschaffungs- und Einkaufsprozesse für die Verwaltung. In Abschnitt 3.1 werden die Teilschritte beim eProcurement erläutert und Nutzenpotenziale für die Behörde aufgezeigt. Das Beschaffungsmodell Sell-Side wird in Abschnitt 3.2, das Modell Buy-Side in Abschnitt 3.3 und die Marktlösung in Abschnitt 3.4 behandelt. Dabei werden die Softwaredienste für die beschaffende Verwaltungseinheit wie für die Lieferantenseite resp. den Intermediär diskutiert. Das Public Offering via Internet startet gemäss Abschnitt 3.5 bei der Bekanntmachung eines öffentlichen Auftrages, fordert zur Einreichung von Offerten ein, bewertet diese und erteilt den Zuschlag. Um auf dynamische Art und Weise Preise zu ermitteln, werden in Abschnitt 3.6 bekannte Auktionsoptionen vorgestellt. Der Einkauf indirekter Güter mit der Hilfe von Desktop Purchasing Systemen wird in Abschnitt 3.7 vorgestellt. Abschnitt 3.8 fasst die Literatur zusammen. In der Fallstudie wird die Beschaffung von MRO-Gütern (indirekte Güter für Maintenance, Repair und Operations) bei den Schweizerischen Bundesbahnen diskutiert. Dabei gelangen inverse Auktionen zur Anwendung, um Preisvorteile zu erzielen.

Einzelbegriffe

De Begriff des Amtes kommt in der Verwaltungspraxis hauptsächlich in drei Bedeutungen vor. Das Amt ist - allgemein gesprochen - eine kleine Verwaltungseinheit. Der Begriff kann sich aber einerseits auf die beamtenrechtliche Stellung einer Person beziehen, des Amtsträgers oder Amtswalters (personeller Amtsbegriff). Der personelle Amtsbegriff knüpft also - etwa für Fragen des Dienstrechts oder der Beamtenversorgung - an eine konkrete Person an und ordnet ihr einen Pflichten- und Rechtskreis zu. Andererseits wird unter der Bezeichnung Amt auch die organisatorische Zusammenfassung verschiedener Dienstposten (Stellen) verstanden (organisationsrechtlicher Amtsbegriff). Auf diese Verwendung des Begriffes stösst man häufig im Bereich der → Kommunalverwaltung; im staatlichen Bereich werden überwiegend die Bezeichnungen „Abteilungen“ oder „Dezernate“ gebraucht.

12. Konzept des Qualitätscontrolling für Dienstleistungen

Im Rahmen eines systematischen Qualitätsmanagements für Dienstleistungen werden Aktivitäten der Analyse, Planung und Umsetzung in Bezug auf die Dienstleistungsqualität durchgeführt, wie in den vorangegangenen Teilen dieses Buches beschrieben wurde. Um dem Prinzip der Wirtschaftlichkeit eines Dienstleistungsunternehmens Rechnung zu tragen, werden diese Aktivitäten – den traditionellen Managementprozess mit den Phasen Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle (vgl. Kapitel 3) vervollständigend – kontinuierlich einem Qualitätscontrolling unterzogen.

4. EF 3: Strategie- und vertriebsgetriebene Aufbauorganisation

Schwerpunkte des folgenden Kapitels sind die organisatorischen Anfordenmgen an gelebte Markt- und Kundenorientierung. Spartenspezifische Feinheiten werden nur erwähnt, wenn sich ein erganzendcr handwerklicher Konkretisierungsbedarf stellt. Der organisatorische Fokus liegt auf den Schnittstellen zu Markt, Kunden, Vertrieb sowie zu Kooperationspartnern.

Heinz Benölken, Emma Gerber, Reinhard M. Skudlik

3. Herausbildung einer meßtechnischen Grundlage für die wertorientierte Absatzkanalsteuerung

Als zentrale Grundlage der wertorientierten Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten gilt die Herausbildung einer zielkonformen und praktikablen Steuerungsgröße. In ihrer Funktion als Spitzenkennzahl hat diese nicht nur die Aufgabe, die wertschaffenden Implikationen unternehmerischer Entscheidungen abzubilden, sondern in gleichem Maße auch Suchfelder für grundlegende Stellhebel der Wertschaffung zu eröffnen. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, welche meßtechnische Grundlage einer wertorientierten Absatzkanalsteuerung zugrundezulegen ist. Die folgenden Ausführungen setzen dabei den integrativen Ansatz aus Kapitel 2 fort: Zunächst sollen die in der einschlägigen Literatur propagierten Ausformungen wertorientierter Steuerungskennzahlen diskutiert werden, um in einem zweiten Schritt die konventionelle Praxis der Absatzkanalsteuerung näher zu untersuchen. Durch Gegenüberstellung zentraler Erkenntnisse beider Ausführungen gelingt es dann, den inhaltlichen Rahmen einer Steuerungsgröße für das wertorientierte Absatzkanalmanagement abzugrenzen.

Zunächst soll es gelingen, eine detaillierte Betrachtung der methodischen Vorgehensweise der in Kapitel 2 beschriebenen Zukunftserfolgsberechnung vorzunehmen. Eine zentrale Bedeutung kommt dabei der Risikoadjustierung von Eigenkapitalkosten zu, an die sich eine Gesamtsicht auf die Operationalisierungsstränge der SHV-Arithmetik anschließt. Anschließend soll kritisch hinterfragt werden, in welchem Umfang diskontierte Cash-flows das Entscheidungsspektrum des wertorientierten Controlling unterstützen können (Kapitel 3.1).

Damit das Wertsteigerungsziel kontinuierlich verfolgt werden kann, sind vor allem auch Aussagen für die unterjährige Steuerung (dezentraler) Bezugsobjekte erforderlich. Die darauf ausgerichteten Verfahrensalternativen des Residualgewinns sollen daher zunächst in ihrer Rolle als zentrale Steuerungsgröße des wertorientierten Controlling fundiert werden, um dann einer vergleichenden Methodenbetrachtung unterzogen zu werden (Kapitel 3.2).

Vor dem Hintergrund der zentralen Bedeutung des Residualgewinns für die Gewinnung periodischer Wertschaffungsaussagen gilt es dann zu klären, wie das (konventionelle) Steuerungsinstrumentarium im Absatzkanalmanagement ausgestaltet ist und in welchem Umfang dieses zur Gewinnung von Wertschaffungsinformationen beitragen kann (Kapitel 3.3).

Bernd Jürgen Bundschuh

Risiko-Controlling mit Geschßftsprozessen

Professor Dr. Carsten Berkau

Teil 2. Strategische Board Dimension

Keep it strategic

9. Rechtliches Gebäudemanagement

Controlling — Funktionen, Besonderheiten und Entwicklungen in Medienunternehmen

Wolfgang Becker, Rainer Geisler

Teil 2. Strategische Board Dimension

Keep it strategic

Vorbereitung der Prozessmodellierung

Michael Rosemann, Ansgar Schwegmann, Patrick Delfmann

Projektmanagement

Jörg Becker, Wilhelm Berning, Dieter Kahn

12. Schlußbetrachtungen

Diese Publikation widmet sich einer beruflichen Schulform, die unter den beruflichen Schulen eine eher marginale Stellung einnimmt. Die Fachschule für Betriebswirtschaft (FSB) wurde um 1970 neu etabliert, nachdem durch die Umwandlung der Höheren Wirtschaftsfachschulen in Fachhochschulen eine Lücke zwischen beruflicher Bildung im System der dualen Berufsausbildung und akademischer Bildung entstanden war. Nachdem diese Schulform zunächst in privater Trägerschaft begründet wurde, wurden nur kurze Zeit später ab 1972 auch Fachschulen in öffentlicher Trägerschaft eingerichtet. Diese FSB wurden über Jahrzehnte weitgehend tradiert betrieben, ohne daß sie Evaluationen unterzogen wurden.

Horst Philipp Bauer, Inga Enderle

3. Einteilungsmöglichkeiten für PMO

Ordnungskriterien wie Größe, Bestandsdauer, organisatorische Eingliederung und Funktionen können Hilfestellungen bei der Einordnung eines betrachteten bzw. bei der Konzeption eines neuen PMO bieten. Auch die Art der üblicherweise im Unternehmen durchgeführten Projekte kann zusätzlich Orientierung bieten. Besonders interessant ist die Kombination solcher Ordnungskriterien. Daher werden im Folgenden einige solcher Kriterien kurz dargestellt.

Gerhard Ortner, Betina Stur

2. Grundlagen der Kosten- und Erlösrechnung

In diesem Kapitel lernen Sie

die Ziele und Aufgaben der Kosten- und Erlösrechnung kennen. Sie können anschließend die Kosten- und Erlösrechnung als System verstehen und die Teilmodule und ihre Bedeutung einordnen.

den Unterschied zwischen Kosten- und Erlösrechnung und dem Controlling einerseits bzw. gegenüber der Finanzbuchführung andererseits kennen.

Kostenbegriffe in Abhängigkeit von der Beschäftigung und in Abhängigkeit von ihrer Zurechenbarkeit auf die einzelnen Produkte (Kostenträger) zu unterscheiden. Anschließend können Sie beurteilen, wann von fixen und variablen Kosten gesprochen wird und wann von Einzel- und Gemeinkosten. Außerdem können Sie unterscheiden, welche Kostenrechnungssysteme existieren. Die Begriffe Ist-, Normal- und Plankosten sind Ihnen danach ebenso vertraut wie Vollkosten und Teilkosten.

Prof. Dr. Jürgen Horsch

2. Grundlagen

Es wird festgehalten, dass mehrere Studien die prekäre personelle Situation der Krankenhäuser in Deutschland bestätigen. Es besteht dringend Handlungsbedarf, die personellen Risiken zu messen und gegenzusteuern, möchte man künftig erhebliche finanzielle Einbußen verhindern. Trotz dieser Situation lässt sich keine gesetzliche Pflicht für ein Personalrisikomanagement ableiten. Bis dato sind auch in der Forschung und der Praxis keine ganzheitlichen Verfahren hierfür bekannt. Einzelne Forscher liefern Ansatzpunkte, auf denen aufgebaut wird. Weiter wird festgelegt, dass das Bellheimer Verfahren für alle Krankenhäuser und Kliniken in Deutschland einsetzbar ist. Hierbei wird nicht zwischen einem Krankenhaus oder einer Klinik unterschieden. Die ambulanten Gesundheitseinrichtungen bleiben jedoch außen vor. Betrachtet werden nur Risiken, mit welchen negative Effekte verbunden sind. Nicht kontrollierbare und alle versicherbaren Risiken werden nicht berücksichtigt. Das Bellheimer Verfahren ist ein Instrument aus der Disziplin Personalrisikomanagement, was wiederum Teil des Personalcontrollings ist. Inhaltlich werden die klassischen personellen Risiken nach Kobi verwendet, ergänzt um das Strukturrisiko. Hinsichtlich der Systematik basiert das Bellheimer Verfahren auf dem Risikomanagement-Zyklus von Lisges und Schübbe, welcher leicht modifiziert wird.

Kerstin Steenberg

2. Grundlagen des Investitionscontrollings

Controlling hat sich seit Beginn des 20. Jh. als Ergebnis des Versuchs herausgebildet, Unternehmen besser lenken und steuern zu können. Gespeist wurden diese wissenschaftlichen Anstrengungen aus den Sozialwissenschaften, dem Rechnungswesen, der Kybernetik (die erst später eine Rolle spielte) und der Managementlehre.

Ausgehend von englischsprachigen Darstellungen aus dem Gebiet der Unternehmensführung und der Unternehmenssteuerung wurde aus dem Englischen das Wort „to control“ in die deutsche Sprache übernommen. Dabei wurde jedoch das Wort „Controlling“ geschaffen und als „englische“ Bezeichnung deklariert. Diese Übernahme verfolgte unterschiedliche Intentionen und schuf demzufolge sehr unterschiedliche Erklärungen und deutschsprachige Interpretationen. Im Englischen existieren lediglich die Begriffe „Controllership“ und „Controller“.

David Müller

5. Eine intelligente Plattform für die verteilte Zusammenarbeit

Bei der interdisziplinären Organisation von Bauprojekten spiegelt sich die Spezialisierung der Projektbeteiligten auch in der Diversifizierung der verwendeten proprietären Fachsoftware wider, die zu einem Interoperabilitätsproblem mit eingeschränkter Kommunikation, begrenztem Dokumentenzugriff und Versionsproblemen führt. Es entstehen Informationsinseln. Um diese aufzubrechen und die Interoperabilität durch eine gemeinsame Kommunikations- und Informationsbasis zu unterstützen, wird im Projekt Mefisto der Ansatz der serviceorientierten Architektur, SOA, verfolgt. Über Webserviceschnittstellen werden Softwarebausteine externalisiert und den Projektpartnern zur Verfügung gestellt. Die Informationen über die dezentralen Dienste werden gemeinsam mit Informationen über die verwendeten Multimodellcontainer auf der Mefisto Plattform gebündelt. Zentrale Dienste dienen der Verwaltung eines einheitlichen Vokabulars für die semantische Beschreibung der Multimodelle durch Metadaten, die Verwaltung der Projektbeteiligten sowie die verteilte Prozesssteuerung. Es werden die Metadaten der Multimodelle und Multimodellvorlagen durch zentrale Plattformdienste verwaltet sowie das Multimodellmanagement und die Dienstorchestrierung unterstützt. Die Verknüpfung der Geschäftsanwendungen über die Mefisto Plattform und die Multimodellmethode ermöglicht den Projektbeteiligten eine effiziente, unternehmensübergreifende, standortverteilte Kooperation.

Sebastian Popescu, Frank Hilbert, Sven-Eric Schapke, Raimar J. Scherer

3. Operatives Vertriebscontrolling

Die Vertriebsleitung benötigt wirksame Unterstützung, um komplexe Entscheidungen im Vertriebsumfeld zu treffen. Die Marktbedingungen, mit denen sich die Vertriebsleitung konfrontiert sieht, werden immer komplexer und zeichnen sich durch zunehmende Dynamik aus. Die Vertriebsleitung muss vorausschauend planen und kurz-, mittel- und langfristige Entscheidungen auf einer fundierten Zahlenbasis treffen, um die komplexen Marktbedingungen zu beherrschen.

Strategisches und operatives Vertriebscontrolling unterscheiden sich wesentlich in der Zielsetzung. Das strategische Vertriebscontrolling zielt auf eine langfristige Existenzsicherung, indem künftige Erfolgspotenziale geschaffen und erhalten werden; das operative Vertriebscontrolling orientiert sich an der kurz- bis mittelfristigen Sicherstellung der Vertriebseffizienz und verfolgt die Ziele des Erfolgs, der Rentabilität und der Liquidität.

Das operative Vertriebscontrolling greift nicht aktiv in das Marktumfeld ein, sondern analysiert die Vertriebsaktivitäten unter den aktuellen Marktbedingungen. Die Analysen beziehen sich primär auf interne Informationsquellen wie das interne Rechnungswesen. Die Daten des operativen Vertriebscontrolling stammen demnach aus der Vergangenheit und der Gegenwart.

Das strategische Vertriebscontrolling hat als zentrale Steuerungsgrößen die Marktpotenziale in Bezug auf Kunden, Produkte, Wettbewerber etc. Das operative Vertriebscontrolling arbeitet mit messbaren Steuerungsgrößen wie:

Umsatz

Kosten

Gewinn

Mario Pufahl

3. Corporate Governance Systeme

Im internationalen Vergleich gibt es für die Führung und Überwachung einer Aktiengesellschaft unterschiedliche Systeme, die sich im Wesentlichen durch die Verteilung der Kontroll- und Leitungsfunktion auf die Organe unterscheiden. Grundsätzlich lassen sich zwei gegensätzliche Corporate Governance Systeme identifizieren: Das monistische und das dualistische System. Während beim

monistischen System

, dass eher im angelsächsischen Raum vorherrscht, Leitungs- und Kontrollfunktionen in einem Organ zusammengefasst sind, gilt für deutsche Aktiengesellschaften das

dualistische System

, bei dem eine strikte Trennung der Funktionen erfolgt. Im Folgenden werden die Unterschiede zwischen diesen beiden Corporate Governance Systemen im Einzelnen dargestellt.

Prof. Dr. Martin K. Welge, Prof. Dr. Marc Eulerich

10. Aufbau eines Marketingcontrolling (Aufgaben)

Die „Belle AG“ produziert unter anderem die Shampoomarke „Glanz“. In den vergangenen zwei Monaten wurden Maßnahmen der Mediawerbung und der Verkaufsförderung für diese Marke durchgeführt.

Prof. Dr. Manfred Bruhn

Erstes Kapitel: Aufgaben, Strukturen und Prozesse des Bankcontrollings

Controllingkonzeptionen in Finanzinstituten lassen sich grundsätzlich auf eine einheitliche Grundphilosophie zurückführen. Das schließt nicht aus, dass sie in der praktischen Umsetzung differenziert nach institutsindividuellen Rahmenbedingungen zu gestalten sind. Controlling bedeutet nicht ein neues System, das den Unternehmenserfolg automatisch garantiert, und entbindet die Entscheidungsträger nicht von den Führungsaufgaben. Vielmehr beinhaltet es die Förderung des Verantwortungs- und Ergebnisbewusstseins der Entscheidungsträger und damit letztlich die Sicherstellung einer

konsequent zielgerichteten

und – sowohl

materiell

als auch

organisatorisch verankerten – systematischen Entscheidungsfindung auf allen Unternehmensebenen

.

Henner Schierenbeck, Michael Lister, Stefan Kirmße

2. Prozessorientierung und Controlling

Prozesse bezeichnen Bündel von Aktivitäten, die für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugen. Ein Prozess versteht sich als „Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten zur Erstellung von Gütern und Dienstleistungen. Ein Prozess hat einen definierten Anfang (Auslöser, Input) und ein definiertes Ende (Ergebnis, Wert, Output)“. Prozessorientierung beschreibt demzufolge die Ausrichtung einer Organisation auf Vorgänge bzw. Aktivitäten (Prozesse) und nicht voneinander isolierten Funktionen.

Jana Heimel

5. Zentrale Ergebnisse und Implikationen

Urban Becker

2. Grundlagen für das Controlling bei der Lieferantenintegration

Produktentwicklung ist als Gesamtheit aller Aktivitäten und Prozesse zu verstehen, die vom Kundenwunsch zum marktreifen Produkt führen. Ein Produkt stellt ein Eigenschaftsbündel dar, das der Bedürfnisbefriedigung durch die Abnehmer dient.

Urban Becker

1. Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Unternehmen sind zunehmend Herausforderungen durch die Verkürzung von Produktlebenszyklen und Entwicklungszeiten ausgesetzt. Ansätze, um diesen Herausforderungen zu begegnen, sind die Intensivierung der Innovationsaktivitäten, das Outsourcing von Forschung und Entwicklung, die Zusammenarbeit mit Lieferanten, Kunden oder Nutzern sowie die externe Vermarktung von Technologie.

Urban Becker

4. Phasenorientierte Analyse der Lieferantenintegration

In der Initialphase werden die vorbereitenden Entscheidungen für die Integration von Lieferanten in die Produktentwicklung getroffen. Auswahlentscheidungen beim Bezug von Leistungen laufen für den Nachfrager grundsätzlich in zwei Schritten ab: „After deciding which seller to patronize, a consumer will meet the period demand from that seller’s offerings“

Urban Becker

12. Konzept des Qualitätscontrolling für Dienstleistungen

Das Qualitätscontrolling als letzte Phase des Managementprozesses hat zur Aufgabe, den Grad der Zielerreichung des Qualitätsmanagements zu überprüfen. In dem Kapitel werden die Funktionen des Qualitätscontrolling erläutert und die einzelnen Bausteine eines umfassenden Controlling vorgestellt. Es ist dabei zwischen strategischem, operativem und integrierendem Qualitätscontrolling zu unterscheiden. Auf dieser Grundlage haben Unternehmen ihr eigenes Konzept für ein Qualitätscontrolling zu erarbeiten.

Prof. Dr. Manfred Bruhn

3. Voraussetzungen

Kapitel 3 beschreibt den ersten Schritt zur Einführung eines Controllingsystems im Unternehmen. Hierzu sind zuerst alle notwendigen Voraussetzungen zu schaffen. Hierzu ist der Stellenwert des Controllings für das Unternehmen festzulegen und anschließend ist diesem Stellenwert in Hinblick auf die Einbindung des Controllings in die Organisation sowie in Bezug auf Personalauswahl Rechnung zu tragen. Abschließend sind die prozessualen und technischen Voraussetzungen für die Einführung eines Controllingsystems zu schaffen.

Ralf Schmid-Gundram

11. Marketingcontrolling

So wie das Controlling in Kanzleien auch heute noch häufig auf die Verarbeitung von Informationen in Form von Zahlen aus dem Rechnungswesen reduziert wird, verstehen viele Marketing lediglich als Kommunikationsmaßnahmen. Diese Sichtweise greift jedoch zu kurz, wenn Controlling als Teil des Führungs- und Steuerungssystems und Marketing als „marktorientierte Unternehmensführung” verstanden wird. Um zu beurteilen, ob ein Markteintritt Sinn macht oder um zu bestimmen, welchen Umfang und welche Ausprägung die Leistungsmerkmale des eigenen Dienstleistungsangebotes haben sollen, ist eine 360 °-Betrachtung notwendig, die alle relevanten externen und internen Informationen einbezieht. Marketingcontrolling ist in diesem Sinne die Steuerung einer marktorientieren Kanzleiführung auf allen Ebenen.

Dr. Christopher Holl

2. Strategische Board Dimension

Wir unterscheiden folgende vier zentrale „V“-Erfolgsvoraussetzungen des integrierten Board Managements (Vgl. Abb. 2-1):

(1) Vorbild: Strategisch gezielt vielfältig zusammengesetztes Board-Team

(2) Vertrauen: Konstruktiv-offene Board-Kultur

(3) Vernetzung: Wirkungsvolle Board-Struktur

(4) Vision: Anspruchsgruppenorientierte Board-Erfolgsmaßstäbe

Martin Hilb

31. Controlling

Eine ökonomische Analogie vergleicht die Bedeutung der Planung und der Abweichungsanalyse in Unternehmen mit dem Autofahren. Am Anfang steht die Vision und es gilt die Frage zu klären: Warum soll man überhaupt auf die Reise gehen und auf welche Art und Weise soll dies grundsätzlich geschehen. Dann geht es an die strategische Planung: Strategisch gesehen gilt es zunächst, das Oberziel zu defi nieren: dies ist der Ort, also das Ziel der Reise.

Eberhard Steiner

1. Das Controlling als unverzichtbarer Dienstleister

Das Controlling ist unverzichtbarer Bestandteil einer verantwortungsbewussten Unternehmensführung. Diese Verantwortung existiert gegenüber den Mitarbeitern, den Kapitalgebern, den Eigentümern, der Öffentlichkeit oder dem Staat. Der Begriff des Unternehmens umfasst nicht nur erwerbswirtschaftlich orientierte Unternehmen, sondern auch sogenannte Non-Profit-Unternehmen. Diese verfolgen zwar vordergründig keine erwerbswirtschaftlichen Ziele, dies entbindet sie aber nicht von einer sinnvollen Verwendung der für ihre Aufgaben bereitgestellten Mittel. Wirtschaftliches Handeln heißt planvolles Handeln und dieses setzt Ziele voraus. Diese Zielorientierung spiegelt sich auch in der Einbindung des Controllings in die Unternehmensführung wider. Führen setzt Ziele voraus, nach denen das Unternehmen und das Handeln der Mitarbeiter ausgerichtet werden.

Ulrich Brecht

Kapitel 1. Themenübersicht

Das strategische Controlling ist ein wesentliches Element des Controllings und damit auch der Unternehmenssteuerung. Zur Einordnung des strategischen Controllings in das Gesamtgebilde Controlling und Unternehmenssteuerung ist es zunächst unerlässlich, die Entwicklung des Controllings innerhalb der Unternehmenssteuerung ganzheitlich zu betrachten.

Prof. Dr. Liane Buchholz

1. Grundlagen

Das strategische Controlling ist ein wesentliches Element des Controllings und damit auch der Unternehmenssteuerung. Zur Einordnung des strategischen Controllings in das Gesamtgebilde Controlling und Unternehmenssteuerung ist es zunächst unerlässlich, die Entwicklung des Controllings innerhalb der Unternehmenssteuerung ganzheitlich zu betrachten. Dies schafft ein tieferes Verständnis für die Funktionsweise des Controllings insgesamt und die Wirkungsweise des strategischen Zweigs.

Prof. Dr. Liane Buchholz

9. Qualitätscontrolling für Nonprofit-Leistungen

Ein Konzept des Qualitätsmanagements ist nicht vollständig, wenn am Ende die geplanten Maßnahmen nicht einer ebenfalls systematischen Kontrolle unterworfen werden. Planung und Kontrolle sind letztlich eine Einheit. Wobei es in diesem Zusammenhang nicht nur um die klassische Kontrolle geht, sondern im erweiterten Sinne um ein umfassendes Qualitätscontrolling.

Prof. Dr. Manfred Bruhn

3. Gesamtkonzept einer strategieorientierten Personalentwicklung in Banken und Sparkassen

Personalentwicklung, als planmäßige, im Unternehmen institutionalisierte, systematische und zielorientierte Veränderung von Qualifikationen sollte nicht nur die Planung und Durchführung einzelner punktueller Bildungsmaßnahmen beinhalten, sondern sich im unternehmerischen Gesamtkonzept darstellen. Das Personalentwicklungs-Konzept ist “das bildungspolitische Leitbild”, das “einen geschlossenen und in sich widerspruchsfreien Zusammenhang” abbildet. 157

Harald Meier

Grenzplankostenrechnung als geschlossenes Planungs-, Abrechnungs- und Informationssystem für das Kosten- und Deckungsbeitragsmanagement

Da das Gesamtkonzept der Grenzplankostenrechnung mit seinen neueren Entwicklungen nicht in einem einzelnen Fachbeitrag erläutert werden kann, wird im Jahrgang 1993 der krp eine insgesamt sechs Beiträge umfassende Artikelserie zum Grundkonzept und zu einzelnen Teilmodulen der Grenzplankostenrechnung präsentiert.Die zunächst primär auf die Kostenstellenrechnung ausgerichtete Systematik der Plankostenrechnung wurde durch Übertragung der Grundprinzipien von Soll-Ist-Vergleichen konsequent zu einem geschlossenen Gesamtkonzept ausgebaut, das auch das Produktkostencontrolling und Ergebniscontrolling umfaßt. Die Übertragung der prozeßorientierten Abrechnungssystematik der Fertigungsbereiche in die sogenannten indirekten Bereiche stellt ein besonders aktuelles Anliegen dar, das durch das Gedankengut der Prozeßkostenrechnung forciert wird.Die praktische Untermauerung, die inhaltliche Abstimmung und der systematische Aufbau der Serie wird dadurch gewährleistet, daß die einzelnen Beiträge ausnahmslos von einem Autorenteam erfahrener Mitarbeiter der Plaut-Gruppe verfaßt werden. Unbestreitbar hat die Plaut-Gruppe wesentliche Beiträge dazu geleistet, die Systematik der Plankostenrechnung weiterzuentwickeln und im Hinblick auf praktische Erfordernisse zu modifizieren. Nach einem konzeptionellen Überblick zum Gesamtsystem der Grenzplankostenrechnung in diesem Heft werden in den folgenden Beiträgen die einzelnen Teilmodule einer umfassenden Grenzplankostenrechnung. vertieft erläutert. Die Serie stellt den heutigen Stand der Granzplankosten- und Deckungsbeitragsrechnung in Lehre und Praxis dar, wie er im Plankostenseminar der Plaut Seminar GmbH München/Ismaning dargeboten wird.

Mag. Manfred Assmann, Dipl.-Kfm. Ernst Herzog

3. Logistik-Controlling

Die Tätigkeitsbezeichnung des „Countroller“ findet sich bereits im 15. Jahrhundert am englischen Königshof in Zusammenhang mit Aufzeichnungen über ein- und ausgehende Gelder und Güter. Das heutige Controlling-Verständnis resultiert aus den industriellen Entwicklungen der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts. Als eigene Unternehmensfunktion wurde Controlling

Controlling

erstmals 1880 in dem amerikanischen Transportunternehmen „Atchison, Topeka & Sante Fe Railway System“ eingeführt. Die Aufgaben des damaligen „Comptrollers“ bestanden im Wesentlichen aus buchhalterischen Tätigkeiten. Zunächst war die Bedeutung des Controllings eher gering, erst infolge der einsetzenden weltweiten Depression im Jahr 1929 wurde das Aufgabenspektrum des Controllers um planungsrelevante Informationen und Entscheidungen erweitert

Susanne Koch

Kapitel 2. Selbstcontrolling im Kleinstunternehmen

Bevor Selbstcontrolling diskutiert werden kann, muss zunächst Controlling definiert und in seinen wesentlichen Aspekten analysiert werden.

Helmut Siller, August Grausam

7. TEILKOSTEN- ODER DECKUNGSBEITRAGSRECHNUNG

Die bisherigen Ausführungen zur Kalkulation und zur Kostenrechnung beziehen sich ausnahmslos auf die sogenannte „Vollkostenrechnung“. Hierbei werden den zu erbringenden Leistungen, die i. A. durch Positionen beschrieben sind, sämtliche Kosten zugerechnet, die im Zusammenhang mit der Leistungserstellung entstehen. Diese Kostenzurechnung erfolgt sowohl direkt (Einzelkosten der Teilleistungen) als auch indirekt (Gemeinkosten der Baustelle, Allgemeine Geschäftskosten) und wird noch durch die Zuschläge für Wagnis und Gewinn ergänzt.

Fritz Berner, Bernd Kochendörfer, Rainer Schach

1. Das Controlling als unverzichtbarer Dienstleister

Das Controlling ist unverzichtbarer Bestandteil einer verantwortungsbewussten Unternehmensführung. Diese Verantwortung existiert gegenüber den Mitarbeitern, den Kapitalgebern,den Eigentümern, der Öffentlichkeit oder dem Staat. Der Begriff des Unternehmens umfasst nicht nur erwerbswirtschaftlich orientierte Unternehmen, sondern auch sogenannte Non-Profit-Unternehmen. Diese verfolgen zwar vordergründig keine erwerbswirtschaftlichen Ziele, dies entbindet sie aber nicht von einer sinnvollen Verwendung der für ihre Aufgaben bereitgestellten Mittel. Wirtschaftliches Handeln heißt planvolles Handeln und dieses setzt Ziele und die Kenntnis der Fähigkeiten und Rahmenbedingungen voraus. Die Kenntnis der Rahmenbedigungen umfasst auch das Erkennen der Chancen und Risiken ihres wirtschaftlichen Handelns.

Prof. Dr. Ulrich Brecht

3. Führungsprozess

Für die Führungskräfte im Gesundheitswesen ist ein Handlungsbedarf nicht immer eindeutig als solcher erkennbar: Es gibt beispielsweise anlassbezogene Handlungsbedarfe, als Führungskraft dann einzugreifen, wenn sich ein Konflikt zwischen Mitarbeitern anbahnt, oder neue Medizintechnik in die Abläufe des Gesundheitsbetriebs integriert werden muss. Führung bedeutet aber auch, von sich aus aktiv zu werden, zu steuern und zu lenken, ohne dass ein besonderes Auslösungsmoment dafür notwendig wäre.

Andreas Frodl

4. Zeitorientierte Gestaltung technischer Produktänderungen

Die zunehmende Bedeutung des Erfolgsfaktors Zeit und die Defizite der bestehenden Situation technischer Produktänderungen lassen die Konzeption einer zeitorientierten Alternative notwendig erscheinen. Ausgehend vom Zielsystem sind dazu Strategien abzuleiten, die Prinzipien des zeitorientierten Konzeptes JIT in F&E und Konstruktion zu übertragen sowie Gestaltungsansätze zu diskutieren.

Marcus Gemmerich

3. Vorbereitung der Prozessmodellierung

Die Notwendigkeit, sich mit Geschäftsprozessen auseinander zu setzen und diese hierzu transparent zu beschreiben, hat dazu geführt, dass mittlerweile in vielen Unternehmen für

eine Vielzahl an Verwendungszwecken,

mit diversen Modellierungstechniken und Modellierungstools,

für eine Vielzahl von Modellnutzern,

eine Vielzahl an Modellen erstellt wird.

Michael Rosemann, Ansgar Schwegmann, Patrick Delfmann

2. Projektmanagement

Eingehende Überlegungen über das Management jedes geplanten Projekts sind die Basis für eine erfolgreiche Durchführung. Dieses gilt insbesondere für Modellierungsprojekte, denn hier kommt zu der klassischen Aufgabe der Projektkoordination zusätzlich die Erarbeitung und Festlegung von methodischen Vorgaben hinzu. Allgemein stellen Projekte zeitlich befristete, komplexe und i. d. R. interdisziplinäre Aufgaben dar.

Jörg Becker, Wilhelm Berning, Dieter Kahn

3. Operatives Vertriebscontrolling

Die Vertriebsleitung benötigt wirksame Unterstützung, um komplexe Entscheidungen im Vertriebsumfeld zu treffen. Die Marktbedingungen, mit denen sich die Vertriebsleitung konfrontiert sieht, werden immer komplexer und zeichnen sich durch zunehmende Dynamik aus.Die Vertriebsleitungmuss vorausschauend planen und kurz-, mittel- und langfristige Entscheidungen auf einer fundierten Zahlenbasis treffen, um die komplexen Marktbedingungen zu beherrschen.

Mario Pufahl

6. Integriertes Controlling mit SAP-Software

Die bisherigen Kapitel haben gezeigt, wie im Rahmen von SAP ERP ein System einer operativen internen Erfolgsrechnung aufgebaut und zur Unterstützung von Entscheidungen verwendet werden kann. Der Gegenstand des betriebswirtschaftlichen Bereichs Controlling ist jedoch weitergehend.

Prof. Dr. Gunther Friedl, Prof. Dr. Christian Hilz, Prof. Dr. Burkhard Pedell

2. Was ist Controlling?

Auf dem Weg zu einem funktionierenden Controllingsystem ist die Begriffsklärung die erste Hürde, die man nehmen muss. Das richtige Begriffsverständnis von Controlling ist Voraussetzung für eine erfolgreiche Anwendung. Aufgrund versetzt verlaufender Entwicklungen des Controlling, zuerst in der Praxis, dann in der Theorie, existiert keine einheitliche Definition des Controllingbegriffes, darum kommt es immer wieder zu Missverständnissen. Häufig wird Controlling mit dem im deutschen naheliegenden Begriff „Kontrolle“ gleichgesetzt. Das ist aber eindeutig zu wenig, Controlling ist weit mehr als Kontrolle. Das im Controllingbegriff enthaltene englische Verb „to control“ hat richtig übersetzt die Bedeutung von „

regeln

“ oder „

steuern

“. Mit Controlling ist also gemeint, auf ein Ziel zuzusteuern und dabei die Zielerreichung zu sichern. Ziele bzw. ein Zielsystem müssen im anwendenden Kulturbetrieb zwingend vorhanden sein. Die Fragen „wo wollen wir hin? und wie kommen wir dahin?“ müssen geklärt sein, dann kann die Controllingfunktion den Weg zum Ziel wirkungsvoll begleiten, indem sie laufend kontrolliert, ob man noch auf dem richtigen Weg ist, ob die Zielerreichung gesichert ist. Im Falle einer Abweichung sind entsprechende Korrekturen zu initiieren. Controlling ist also eine betriebswirtschaftliche Servicefunktion zur Sicherung der Zielerreichung, die ohne festgelegtes Ziel wirkungslos ist (vgl. Horvàth 2011, Horvàth & Partner 2009, Preißler 2009, u. a.). In der Literatur werden gerne die Bilder Controller in der Rolle eines Lotsen oder Navigators genutzt.

Petra Schneidewind

1. Um was es gehen soll

Die deutsche Kulturlandschaft ist nach wie vor geprägt vom öffentlich getragenen Kulturbetrieb. Dieser muss sich seit Jahren an geänderte Rahmenbedingungen anpassen. Einen besonderen Schwerpunkt bildet dabei die Professionalisierung des Managements und damit auch ein verstärkter Einsatz von geeigneten betriebswirtschaftlichen Instrumenten. Eines dieser Instrumente, das

Controlling

und sein Nutzen im öffentlich getragenen Kulturbetrieb, soll hier im Mittelpunkt stehen.

Petra Schneidewind

3. HYDRA für das Fertigungsmanagement

Gute und objektive Entscheidungen können nur dann getroffen werden, wenn zuverlässige Informationen zeitnah zur Verfügung stehen. Ein MES-System garantiert jederzeit aktuellste Informationen zum Geschehen in der Fertigung.

Prof. Dr. Jürgen Kletti, Dr.-Ing. Rainer Deisenroth

6. Innovationscontrolling

Aufgrund der immer größeren Planungsunsicherheit, den beschleunigten Innovationszyklen und den steigenden Investitionen in Innovationsprojekte steigt das Interesse an einem in das Innovationsmanagement integrierten, professionalisierten Innovationscontrolling zur Entscheidungsunterstützung. Um sowohl die Effizienz als auch die Effektivität im Innovationsprozess zu steigern, bedarf es daher einer Unterstützung des Innovationsmanagements sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene.

Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Günther Schuh, Dr.-Ing. Jens Arnoscht, Dipl.-Wirt. Ing. Michael Schiffer

4. Instrumente des Organisationscontrolling

Ziel dieses Kapitels ist zum ersten die Illustration und exemplarische Anwendung ausgewählter Methoden zur Beschaffung und Aufbereitung von Informationen, die für die Wahrnehmung der Funktionen eines Organisationscontrolling notwendig sind (Abschnitte 4.1 bis 4.3). Mit Hilfe dieser Informationen soll ein höherer Realisationsgrad des Organisationsziels bewirkt werden. Zweitens werden basierend auf festgestellten Bedingungen der Beschaffung und des Angebotes organisationsbezogener Informationen die Möglichkeiten zur organisatorischen Verankerung des Organisationscontrolling im Unternehmen in Abschnitt 4.4 erläutert.

Sylvia Kingshirn

Erfolgreiches Recruitment Outsourcing

Praxisbeispiel Infineon Technologies AG

Die Wettbewerbs- und Kostendiskussion in Unternehmen hat inzwischen auch die Personalabteilungen erreicht. Aus den Führungsetagen der Unternehmen kommt immer öfter die Frage, wie auch in einem Servicebereich „Personal“ Kosten gesenkt, Effizienzen gesteigert und der eigene Wertbeitrag quantifiziert werden kann. Der heutige Personalmanager muss darauf überzeugende Antworten geben und entsprechende Konzepte entwickeln können.

Claus-Peter Sommer, Claus Brauner, Sandra Simon

4. Empirische Befunde

Eine exakte Abgrenzung der Grundgesamtheit, aus der die Elemente der Stichprobe gezogen werden sollen und auf die sich die Erkentnisse der Untersuchung beziehen sollen, ist für die Aussagefähigkeit der Untersuchung und die Übertragbarkeit ihrer Ergebnisse von erheblicher Bedeutung. Dem Untersuchungsziel entsprechend, handelt es sich bei den Untersuchungsobjekten um Unternehmen, die zum Zeitpunkt der Untersuchung über einen ordentlichen Geschäftssitz in Österreich verfügen. Aus untersuchungstechnischen Gründen ist diese Grundgesamtheit an Unternehmen einzuschränken. Nicht zur Grundgesamtheit werden landwirtschaftliche Unternehmen sowie freiberufliche Selbständige gezählt. Weiters erfolgt eine Filterung der Grundgesamtheit hinsichtlich bestimmter Kriterien der Unternehmensgröße. Um neben Aussagen über den Verbreitungsgrad von Controlling auch Aussagen über die Qualität von Controllingsystemen zu erhalten, ist es notwendig, Unternehmen zu befragen, die über Controlling, wenn auch nur ansatzweise, verfügen. Ausgehend von bisher durchgeführten empirischen Erhebungen zur Verbreitung des Controlling, kann angenommen werden, daß Controlling erst ab einer bestimmten Unternehmensgröße in den Unternehmen zum Einsatz gelangt. 1) Kleinunternehmen sollen aus diesem Grund nicht in die Untersuchung einbezogen werden.

Rita Niedermayr

Kapitel 8. Controlling im Dienstleistungsmarketing

Die idealtypisch letzte Phase im Marketingmanagementprozess ist das

Controlling des Dienstleistungsmarketing

. Dabei gilt es in diesem Abschnitt, ausgehend vom gängigen Controllingverständnis, zunächst den Begriff des Dienstleistungsmarketingcontrolling abzuleiten.

Professor Dr. Manfred Bruhn, Professor Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert

3. Medien als Brücke für die Kommunikation im virtuellen Team

E-Mail, gemeinsame Dateiablage, Teamkalenderfunktionen, Diskussionsforen, Telefonkonferenzen gehören wahrscheinlich jetzt schon zu Ihren gewohnten Arbeitsmitteln im Unternehmen, vielleicht auch Videokonferenzen. Wenn Sie Projekte zu verantworten haben, arbeiten Sie vermutlich auch mit entsprechenden Projektmanagement-Tools.

Dorothea Herrmann, Knut Hüneke, Andrea Rohrberg

1. Perspektiven der Integration im Umweltcontrolling

Umweltmanagementsysteme unterstützen Unternehmen bei ihren Bemühungen, unerwünschte ökologische Auswirkungen der eigenen Tätigkeit entsprechend extern oder intern gesetzter Standards zu vermeiden oder zu vermindern.

Umweltcontrolling

wird als nützlicher und unentbehrlicher Bestandteil eines Umweltmanagementsystems verstanden. Es soll unter anderem zur Erreichung umweltorientierter Ziele bezüglich Umweltgesetze bzw. -auflagen, Materialeigenschaften und -verbrauch, Energieeinsatz, Emissionen sowie Umweltkennzeichnung beitragen.

Martin Tschandl

3. Einteilungsmöglichkeiten für PMO

Ordnungskriterien

Ordnungskriterien

wie Größe

Größe

, Bestandsdauer

Bestandsdauer

, organisatorische Eingliederung

organisatorische Eingliederung

und Funktionen

Funktion

können Hilfestellungen bei der Einordnung eines betrachteten bzw. bei der Konzeption eines neuen PMO bieten. Besonders interessant ist die Kombination solcher Ordnungskriterien. Daher werden im Folgenden einige solcher Kriterien kurz dargestellt (Abb. 3.1).

Prof. (FH) Dr. Gerhard Ortner, Mag. (FH) Betina Stur

4. Längsschnittuntersuchungen

Die Analysestruktur der Längsschnittuntersuchungen zeichnet die Entwicklung der Controlleraufgaben im jeweiligen Unternehmen im Zeitablauf nach:

Carsten Prenzler

Reputationsanalyse mit dem Reputation Quotient

Aufbau und Pflege einer tragfähigen Unternehmensreputation zählen zu den zentralen Zielgrößen der Unternehmenskommunikation. Ein effizientes und effektives Management der Unternehmensreputation setzt dabei vor allem eine differenzierte und verlässliche Messung dieses schwer fassbaren Phänomens voraus. Ohne entsprechend tragfähige Erkenntnisse zu Ist und Soll der Unternehmensreputation besteht nicht nur das Risiko, dass gut gemeinte Maßnahmen ins Leere gehen und mithin wertvolle Ressourcen fehlalloziert werden. Darüber hinaus besteht vielmehr in hohem Maße sogar die Gefahr, dass genau das Gegenteil dessen erreicht wird, was eigentlich geplant war. Anstelle eines Reputationszuwachses stellt sich ein Reputationsverlust ein – unter Umständen sogar einhergehend mit massiven Glaubwürdigkeits- und Vertrauensverlusten. Ein leistungsfähiges Konzept, das bereits seit 1999 auf der internationalen Ebene eingesetzt wird, um die Reputation von Unternehmen in den unterschiedlichsten Ländern zu messen, ist der Reputation Quotient (RQ). Er wurde zunächst im Rahmen des internationalen Expertennetzwerkes des Reputation Institute (RI) in Gestalt des sogenannten Harris-Fombrun-RQ etabliert, gelangt inzwischen aber bereits in erweiterten Varianten erfolgreich zum Einsatz. Diese Konzepte, die einen wichtigen Beitrag zur Analyse der Unternehmensreputation als Basis der Planung eines Reputationsmanagement und speziell einer Ziel führenden Ausrichtung der Unternehmenskommunikation leisten, werden in diesem Beitrag vorgestellt.

Klaus-Peter Wiedmann, Charles J. Fombrun, Cees B.M. van Riel

4. Orientierung der internen Unternehmensrechnung an den Interessen des Kapitalmarkts

Die Anforderungen, die vom Kapitalmarkt an die interne Unternehmensrechnung gestellt werden, lassen sich grundsätzlich hinsichtlich ihrer Herkunft in zwei unterschiedliche Typen unterscheiden.

Holger Wassermann

Controller und IFRS

Konsequenzen der IFRS-Finanzberichterstattung für die Controlleraufgaben

Die International Group of Controlling (IGC) ist eine internationale Interessengemeinschaft von Institutionen und Unternehmen, die Controlling in der praktischen Anwendung und Weiterentwicklung fördern wollen. Ziel der IGC ist es, internationale Standards für zukunftsorientiertes Controlling und erfolgreiche Controllerarbeit zu setzen.

1

Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger

D. Strategisches Prozesscontrolling: Entwicklung eines konzeptionellen Rahmens

Im nun folgenden Kapitel sollen Vorschläge zu Inhalt und Ausgestaltung des strategischen Prozesscontrollings erarbeitet und in einen idealtypischen konzeptionellen Rahmen integriert werden. Da Controlling grundsätzlich eine Führungsunterstützungsfunktion wahrnimmt, sind dabei zum einen die in Kapitel C getroffenen Aussagen zum strategischen Prozessmanagement eine wichtige Grundlage der Erörterung. Diese müssen zudem um controllingtheoretische Aspekte ergänzt werden. So gilt es in diesem Kapitel zunächst, theoretische Anforderungen an einen wissenschaftlichen Ansatz zur Fundierung und Gestaltung von strategischem Prozesscontrolling zu diskutieren, bevor dieser Ansatz dann den Bedürfnissen des strategischen Prozessmanagements entsprechend inhaltlich konkretisiert werden kann.

Sebastian Atzert

B. Corporate Governance und Unternehmenstheorie

Eine Beschäftigung mit dem Thema Corporate Governance erfolgt auf der Basis einer bestimmten unternehmenstheoretischen Konzeption und setzt die klare begriffliche Definition der Unternehmung voraus. Auch wenn in der Praxis die Institution Unternehmung bereits seit langem existiert, wurden die unternehmensinternen Beziehungen in der Ökonomie nicht immer angemessen berücksichtigt. Die theoretische Frage, die im ersten Schritt beantwortet werden muss, lautet also: Warum existieren überhaupt Unternehmen, bzw. warum werden ökonomische Aktivitäten nicht ausschließlich über den Preismechanismus der Märkte abgewickelt?

Karsten Geiersbach

3. Einführung in das Controlling

Der Begriff Controlling leitet sich vom englischen Verb „to control“ ab, was gewöhnlich mit steuern, überwachen oder beeinflussen übersetzt wird. Die naheliegende und in der Praxis immer wieder vorkommende inhaltliche Interpretation des Controllings als Kontrolle ist zwar nicht völlig falsch, da die Kontrolle zu den Standardaktivitäten des Controllings gehört, engt aber den Begriff unzulässig ein. Controlling beinhaltet wesentlich mehr als nur kontrollieren und sollte besser mit steuern übersetzt werden.

Peter Bachmann

C

Call-Center

.

1. Begriff

: Einheit eines Versicherungsunternehmens, die in aller Regel jegliche Kundenwünsche telefonisch entgegennimmt und bei einfachen Geschäftsvorfällen diese auch telefonisch beantworten bzw. abschließend bearbeiten kann.

– 2. Ziel und Aufgaben:

Das Ziel eines C. ist die Schaffung einer einheitlichen, meist zentral organisierten Infrastruktur zur Aufnahme aller Kundenanrufe unter einer einheitlichen Telefonnummer. Ein C. bearbeitet dabei meist nur einfache Kundenanliegen, während kompliziertere Geschäftsvorfälle von dort in die Fachabteilungen zur Bearbeitung weiter gegeben werden

Professor Dr. Fred Wagner

5. Empirische Befunde

Im nun folgenden fünften Kapitel wird der kontextrelevante Stand der Corporate Governance in mittelständischen Familienunternehmen anhand empirischer Befunde veranschaulicht. In diesem Zusammenhang werden einerseits die konkrete Situation eines Unternehmens dargestellt, anderseits Family Governance und Corporate Governance erläutert, um dem praxeologischen Anspruch der Untersuchung gerecht zu werden. Der Erkenntnisgewinn der Fall- bzw. Feldstudien ist in der situativen Untersuchung der Governance zu sehen. Dies wurde mit den Interviewpartnern intensiv diskutiert und so weit wie möglich dargestellt, analysiert und bewertet. Auf diese Weise können spezifische Problemstellungen identifiziert und für die Ableitung des Analyse- und Bewertungsmodells in Kapitel 4 der Arbeit verwendet werden. Aufgrund der Fall-/Feldstudien werden schließlich Anpassungen des in Kapitel 4 abzuleitenden Bewertungsmodells vorgenommen. Bewertungsmodell und Fall-/Feldstudien münden im Code of Best Practice und den Handlungsempfehlungen des sechsten Kapitels.

Patrick Ulrich

Teil 2. Strategische Board Dimension

Wir unterscheiden folgende vier zentrale „V“-Erfolgsvoraussetzungen des integrierten Board Managements.

(1) Vorbild: Strategisch gezielt vielfältig zusammengesetztes Board-Team

(2) Vertrauen: Konstruktiv-offene Board-Kultur

(3) Vernetzung: Wirkungsvolle Board-Struktur

(4) Vision: Anspruchsgruppenorientierte Board-Erfolgsmaßstäbe

Martin Hilb

B. Empirische Untersuchung zum Einsatz von Controllinginstrumenten in Krankenhäusern

Um eine Darstellung und Einordnung des Krankenhauswesens vornehmen zu können, müssen zunächst grundlegende Merkmale des systemischen Umfelds aufgezeigt werden. Das

Gesundheitswesen

– auch als Gesundheitssystem bezeichnet – umfasst sämtliche Elemente, die auf die Gesundheit der Bevölkerung positiv einwirken.

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Personen, Institutionen oder auch Sachmittel können Elemente des Gesundheitswesens darstellen. Der Begriff der

Gesundheit

wirkt abstract und kann auf verschiedene Arten definiert werden. Die W

orld

H

ealth

O

rganization

(WHO) wählt in ihrer Verfassung von 1946 einen sehr weiten Gesundheitsbegriff, in dem Gesundheit als ein Zustand des uneingeschränkten physischen, psychischen und sozialen Wohlbefindens beschrieben wird.

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Diese Definition zeichnet sich jedoch sowohl durch einen hohen Grad an Subjektivität als auch durch eine mangelnde Operationalisierbarkeit aus.

36

Einer pragmatischeren Definition folgend kann Gesundheit als „Fähigkeit eines Individuums [verstanden werden], Beschränkungen und Belastungen gegenüber relativ autonom zu bleiben.“

37

Das deutsche Krankenversicherungsrecht versteht Gesundheit hingegen als das Nicht-Vorhandensein einer Krankheit im Sinne von § 27 Sozialgesetzbuch – Fünftes Buch – Gesetzliche Krankenversicherung (SGB V).

38

Berücksichtigt werden muss des Weiteren, dass Gesundheit und Krankheit nicht trennscharf voneinander abgegrenzt werden können. Vielmehr existieren Zwischenstadien und ein Individuum kann sich zwischen den beiden Polen „gesund“ und „krank“ befinden.

39

Maik Lachmann

C. Schlussbetrachtung

Bevor unterschiedliche Konzeptionen des Controllings vorgestellt werden, soll zunächst die Klärung grundsätzlicher Termini erfolgen. Der Begriff

Controlling

wird in der Unternehmenspraxis häufig institutionell im Sinne einer organisatorischen Teileinheit des Unternehmens verstanden.

250

Der vorliegenden Arbeit liegt jedoch das funktionale Verständnis dieses Begriffs zugrunde, da vornehmlich Aufgaben und Funktionen des Controllings und deren Ausübung durch geeignete Instrumente fokussiert werden. Dies bedeutet, dass das Controlling als eine spezielle Führungs- und Managementfunktion zu verstehen ist, welche methodengestützt ausgeführt wird. Als

Controller

kann somit ein Stelleninhaber bezeichnet werden, der die

Controllingfunktion

ausübt und folglich ein Portfolio unterschiedlicher Aufgaben, die diese Funktion erfüllen, wahrnimmt. Das

Controllingsystem

stellt die konkrete Ausgestaltung des Controllings in einem Unternehmen dar und beinhaltet u.a. die eingesetzten Instrumente.

251

Maik Lachmann

A. Literaturgestützte Fundierung der Untersuchung

Die Förderung der Leistungsfähigkeit des deutschen Gesundheitswesens

1

kann als eine elementare Herausforderung für Politik, Gesellschaft und Leistungserbringer in den nächsten Jahrzehnten angesehen werden. Veränderungskräfte, wie der demografische Wandel oder der medizinische Fortschritt, lassen tiefgreifende Anpassungen im Hinblick auf die Finanzierung und Erbringung medizinischer Leistungen unumgänglich werden.

2

Bisherige Reformbemühungen erscheinen in diesem Kontext nicht ausreichend, um eine hinreichende Versorgung der Bevölkerung mit Gesundheitsleistungen langfristig finanzierbar zu gestalten.

3

Für das Jahr 2011 wird ein Defizit der gesetzlichen Krankenversicherung von bis zu 7,8 Mrd. Euro prognostiziert.

4

Studien konstatieren im internationalen Vergleich zudem nicht ausgeschöpfte Effizienzpotenziale des Gesundheitswesens in Deutschland.

5

Maik Lachmann

1. Grundlagen

Die Veränderungen in Unternehmen resultieren überwiegend aus Entscheidungen deren Führungskräften. Je nach Tragweite der Entscheidungen werden diese von der Geschäftsführung (bezogen auf das Gesamtunternehmen), von Bereichsleitern (z.B. bezogen auf den Geschäftsbereich einer Produktsparte) oder von Abteilungsleitern (z.B. bezogen auf durchzuführende Veränderungen in der Organisation einer Abteilung) getroffen.

Prof. Dr. Jürgen Horsch

Marketingcontrolling: Konzepte und Methoden

Der folgende Beitrag versucht, die konzeptionellen Grundlagen des Marketingcontrollings sowie dessen Arbeitstechniken und Implementierung zu umreißen. Aus den allgemeinen Managementfunktionen der Planung, Organisation, Mitarbeiterführung und Überwachung (das heißt Kontrollen und Audits) werden die besonderen Aufgaben des Marketingcontrollings abgeleitet. Es wird gezeigt, dass das Marketingcontrolling eine Unterstützungsfunktion besitzt, in deren Mittelpunkt die koordinierte Informationsversorgung steht, was auch die Überbrückung von Schnittstellen zu verschiedenen anderen betrieblichen Zuständigkeitsbereichen (z. B. Rechnungswesen und Marktforschung) verlangt. Besondere Anforderungen ergeben sich hinsichtlich der Gestaltung des absatzwirtschaftlichen Informationssystems, wovon wiederum die Einsatzmöglichkeiten der vielfältigen Controllinginstrumente abhängen. Nachdem spezielle Anwendungsgebiete des Marketingcontrollings und Branchenbesonderheiten angesprochen werden, schließen die Ausführungen mit Hinweisen auf die organisatorische Verankerung der absatzwirtschaftlichen Controllingtätigkeiten.

Prof. Dr. Dr. h.c. Richard Köhler

F

Facility Management

, die Organisation und Verwaltung von Einrichtungen und Prozessen einer Organisation, die dazu dienen, die primären Aktivitäten der Organisation unterstützen. I. Allg. fällt darunter das Management von Gebäuden und Diensten zur Gewährleistung der Sicherheit, der Sauberkeit und der Funktionsfähigkeit der technischen Einrichtungen. F. M. hat sich zu einem eigenen Beratungsfeld entwickelt.

Prof. Dr. Rolf-Dieter Reineke, Friedrich Bock

5. Zusammenfassung

Im abschließenden Abschnitt dieser Arbeit wird eine Zusammenfassung der Erkenntnisse gegeben. Neben der bisher wissenschaftlichen Erörterung der Erkenntnisse soll nun eine praxisorientierte folgen. Dazu erfolgt die Ableitung und Diskussion von Praxisimplikationen der Erkenntnisse der empirischen Untersuchung. Im Anschluss daran werden Limitierungen des gewählten Forschungsansatzes sowie weiterer Forschungsbedarf aufgezeigt und diskutiert. Die Arbeit schließt mit einem kurzen Fazit, das auf die Kernerkenntnisse der Arbeit eingeht.

Philipp Temmel

4. Gestaltung und Erkenntnisse der empirischen Untersuchung

Die empirische Untersuchung bildet den Kern dieser Arbeit. Sie zielt auf die Erweiterung des bisherigen Kenntnistandes zur Organisation des Controllings entlang der drei Fragestellungen dieser Arbeit ab. Der nun folgende Abschnitt widmet sich der Gestaltung und den Erkenntnissen der Untersuchung. An erster Stelle wird das Forschungsmodell aus den übergeordneten Fragestellungen abgeleitet sowie das passende Design der empirischen Untersuchung hergeleitet und diskutiert. Nach einer Beschreibung der Stichprobe sowie der durchgeführten Überprüfung von Reliabilität und Validität werden die Ergebnisse der folgenden Analysefelder dargelegt: Ausprägung der Organisation des Controllings, Einfluss des Kontexts der Organisation des Controllings und Wirkung der Organisationsgestaltung auf die Nutzung des Controllings sowie den Erfolg der Organisation. Im daran anschließenden Kapitel werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung interpretiert und im Lichte bisheriger Kenntnisse integriert und diskutiert. Der Abschnitt D schließt mit der Ermittlung und Diskussion von Controlling-Organisationstypen sowie deren Abgleich mit bestehenden Konfigurationen aus Wissenschaft und Praxis.

Philipp Temmel

3. Wissensstand

Im vorangegangenen Abschnitt dieser Arbeit wurden die begrifflichen, konzeptionellen und theoretischen Grundlagen zum Feld der Organisation des Controllings gelegt. Controlling wurde darin als

„[…] the coordinating function in a business, working in a detached and unbiased way, and charged with the responsibility of playing for profits and providing suitable profit control machinery”

definiert. Organisation wurde mit der Summe aller Varianten der Aufgabensynthese und Koordination sowie die formelle Spezifikation von Rollen und Aufgaben für Einzelne oder Gruppen mit dem Ziel, die Steuerung und Umsetzung der Maßnahmen des Unternehmens bestmöglich zu unterstützen, umschrieben. In weiterer Folge wurden beide Begriffe inhaltlich konkretisiert, indem für das Controlling verbundene Aufgabenumfänge sowie für die Organisation dahinterliegende Organisationsvariablen erörtert wurden.

Philipp Temmel

2. Konzeptionelle und theoretische Grundlagen

Diese Arbeit zielt auf die Erörterung der Ausprägung, Abhängigkeiten und Nutzungsimplikationen der Organisation des Controllings ab. Um einerseits den aktuellen Stand der Erkenntnisse zu ermitteln, sowie darauf aufbauend abgeleitete Hypothesen konfirmatorisch empirisch zu überprüfen und zu diskutieren, ist eine gemeinsame begriffliche, konzeptionelle und theoretische Basis zu schaffen. Dies wird nun vollzogen.

Philipp Temmel

3. Modell für das Management von Controllingwissen

Sowohl die Problemstellung als auch die Ausführungen zu den grundlegenden Begriffsbestimmungen zeigen auf, dass ein Ansatz für das Management von Controllingwissen zur Förderung des Wissensaustausches zwischen Controller und Manager entwickelt werden kann und sollte. Als ein Analyseraster wurde das Modell der Integrierten Leistungs-und Wertkette vorgestellt. Anhand einzelner Aspekte dieses Modells werden nun sukzessive Handlungsfelder für das Management von Controllingwissen herausgegriffen und sowohl eine sach-als auch eine verhaltensorientierte Betrachtung vorgenommen.

Daniel Schreiber

Corporate Governance und Controlling – Begriffe und Wechselwirkungen

Das Jahr 2008 wird höchstwahrscheinlich als Manifestation der ersten globalen

Wirtschaftsund Finanzkrise

nach dem zweiten Weltkrieg in die Geschichte der Weltwirtschaft eingehen. Zwar hatte sich diese Entwicklung spätestens seit dem Jahr 2007 und insbesondere in den USA angedeutet, jedoch konnte erst im Jahr 2008 von einer wirklichen Weltkrise gesprochen werden. Wirtschaftswissenschaftler befassen sich seit längerem mit der Frage, welche Auswirkungen die Wirtschaftskrise auf die Unternehmenslandschaft in Deutschland haben wird. Ein drastisches Ansteigen der

Unternehmensinsolvenzen

ist zu vermuten.

Wolfgang Becker, Patrick Ulrich

4. Operatives Vertriebscontrolling

Einer der häufigsten Produktivitätskiller in vielen Vertriebsorganisationen ist die regelmäßige Vertriebsplanung bzw. der so genannte Forecast.

Mario Pufahl

1. PR-Theoriebildung – wissenschaftliche Ansätze zur Öffentlichkeitsarbeit

Ein Mangel an Definitionsversuchen der Öffentlichkeitsarbeit existiert ganz sicher nicht. Einige hundert Definitionen kursieren in der PR-Literatur (Harlow 1976: 36). Vor allem in der mittlerweile umfangreichen PR-Praktiker-Literatur finden sich zahlreiche Versuche Öffentlichkeitsarbeit zu definieren und sie von Werbung, Marketing und Journalismus definitorisch abzugrenzen. Öffentlichkeitsarbeit wird hier meist aus der mehr oder weniger individuellen Erfahrung einzelner PR-Praktiker beschrieben, Alltagstheorien bilden in der Regel die Basis der Ein- und Abgrenzungen (vgl. Ronneberger 1990: 5). PR-Definitionen diesen Niveaus geben am ehesten noch Auskunft über den Grad der Reflexion und die Interessenlagen auf Seiten der PR-Praxis, sie sind jedoch wenig geeignet, einen wissenschaftlichen Erkenntnisgewinn hinsichtlich des Gegenstandes selbst – der Öffentlichkeitsarbeit – zu liefern. Aus diesem Grund wird die Ebene der alltagstheoretischen PR-Verständnisse übersprungen und es werden insbesondere wissenschaftliche Beiträge zur PR-Theorieentwicklung betrachtet.

Ulrike Röttger

2. Controlling mittelständischer Unternehmen: Begrifflich-konzeptionelle Basisprobleme und empirische Ausgestaltung

Die vorliegende Studie soll u. a. einen Bezugsrahmen für ein mittelstandsadäquates Controlling entwickeln und auf dieser Basis die besonderen Gestaltungsbedingungen für ein solches Controlling im Mittelstand auf der Basis vorliegender theoretischer Erkenntnisse herausarbeiten. Hiervon ausgehend werden dann reale Ausgestaltungen von Phänomenen vorgestellt, die in mittelständischen Unternehmen des deutschsprachigen Raums als „Controlling“ oder als „controllingähnlich“ angesehen werden. Auf dieser Basis können dann übereinstimmende und voneinander abweichende Elemente identifiziert und es kann ein realitätsangemessenes Bild der Praxis des Controllings mittelständischer Unternehmen entworfen werden.

Prof. Dr. Wolfgang Ossadnik, Ellen van Lengerich, David Barklage

3. Konzeption eines mittelständischen Controllinginstrumentariums als „lernendes System“

Für die Durchführung controllingbezogener Aufgaben benötigen mittelständische Unternehmen229 geeignete Instrumente. Besteht doch grundsätzlich die Gefahr, dass faktisches Handeln nicht das Ergebnis systematischen Nachdenkens über Zweck-Mittel-Rationalität sondern Folge individueller Zufälligkeiten ist. Eingesetzte Instrumente (bzw. Methoden) könnten Ausdruck erfolgreicher Verkaufsaktivitäten von Beratern, statt Resultat regelmäßiger Reflexionen über instrumentale Bedarfe sein. Auch normiert die Festlegung auf ein bestimmtes EDV-Tool einen Vorrat an Instrumenten, die nicht von vornherein auf individuelle Besonderheiten des anwendenden Unternehmens abgestellt sind.

Prof. Dr. Wolfgang Ossadnik, Ellen van Lengerich, David Barklage

Kapitel 6. Aufgabenbereiche der Logistikplanung

Unter der Logistikplanung im Produktentstehungsprozess versteht man die Zusammenfassung aller Maßnahmen – beginnend mit dem Fahrzeugprojektstart bis hin zum Produktionsstart (SOP) – welche die Materialstrukturen und -prozesse inklusive der hierfür nötigen Informationsflüsse festlegen. Planungsschwerpunkt bildet der Materialfluss zwischen den Lieferwerken, über die externen und internen Transport-, Umschlags- und Lagerprozesse bis hin zum Verbauort nach dem Line-Back Planungsprinzip. Die bereits in Abschn. 4.4.1 beschriebenen Logistikstufen werden im folgenden Kapitel unter planerischer Sicht detailliert behandelt. Hierbei geht es in erster Linie um die Darstellung von Planungskonzepten sowie geeigneten Planungsmethoden, wie sie im Tagesgeschäft eines Logistikplaners in der Automobilindustrie eingesetzt werden.

Prof. Dr. Florian Klug

Kapitel 8. Beschaffungslogistik im Automobilbau

Mit Hilfe eines Anlieferkonzepts wird die spezifische Ausgestaltung eines Logistikprozesses vom Lieferanten bis zum Fahrzeughersteller festgelegt. Innerhalb der Automobilindustrie hat sich, getrieben von der gestiegenen Produktvielfalt, eine große Vielzahl von individuellen Anlieferkonzepten entwickelt. Jedes Anlieferkonzept ist geprägt durch seine strukturellen Rahmenbedingungen sowie unterschiedliche Logistikstrategien der Fahrzeughersteller. Um Logistikprozesse möglichst effizient und effektiv zu gestalten, bedarf es einer Standardisierung der im Unternehmen eingesetzten Anlieferkonzepte (vgl. Abschn. 3.6.3). Die gestiegene Prozessvielfalt wird mit Hilfe der Standardisierung reduziert indem ähnliche Prozessabläufe zu einer Klasse zusammengefasst und anschließend vom Logistikablauf her einheitlich behandelt werden.

Prof. Dr. Florian Klug

Kapitel 10. Aufbau eines Marketingcontrolling (Aufgaben)

Die „Belle AG“ produziert unter anderem die Shampoomarke „Glanz“. In den vergangenen zwei Monaten wurden Maßnahmen der Mediawerbung und der Verkaufsförderung für diese Marke durchgeführt.

Manfred Bruhn

2. Grundlagen des Kostenmanagements und Benchmarkings bei Mobilfunkbetreibern

Im folgenden Kapitel soll ein Theorierahmen für Kostenmanagement und Benchmarking bei Mobilfunkbetreibern erarbeitet werden. Hierzu sollen die in der Literatur benannten Ansätze für Kostenmanagement und -steuerung kritisch gewürdigt sowie die Grundlagen des Benchmarking und insbesondere des Kostenbenchmarking dargestellt werden. Des Weiteren erfolgt die definitorische und technologische Abgrenzung des Untersuchungsobjektes Mobilfunkbetreiber. Als letzter Schritt wird eine internationale Kostenbenchmarkingstudie für Mobilfunkbetreiber vorgestellt, deren Daten Grundlage für zahlreiche Analysen im weiteren Verlauf der Arbeit sein werden.

Stefan Detscher

Metacontrolling von Entwicklungsprojekten – formalsprachliche Spezifikation und Adaptionsmöglichkeiten im Produktionscontrolling

Der vorliegende Aufsatz thematisiert den Gegenstand des Metacontrollings von Entwicklungsprojekten. Ausgehend von Grundaspekten zur Ausarbeitung einer Konzeption für den betrachteten Metacontrollingbereich werden dabei insbesondere einerseits Hinweise zu dessen formalsprachlicher Spezifikation innerhalb der besagten, zu entwickelnden Konzeption gegeben. Andererseits werden Adaptionsmöglichkeiten dieser Konzeption im Bereich des Produktionscontrollings skizziert.

Markus Pütz

4. Ideen bewerten

Die Bewertung von Ideen zählt zu den etwas diffizileren Aufgaben innerhalb des Innovationsprozesses. Ziel der Bewertung ist, werthaltige Ideen von den weniger werthaltigen in einer möglichst effizienten, effektiven und nachvollziehbaren Form zu trennen. Zum Einstieg in das Thema werden in Kapitel 4.1 einige grundsätzliche Überlegungen zu den Möglichkeiten und Grenzen der Bewertung von Ideen angestellt. In Kapitel 4.2 werden ein Phasenmodell zur Ideenbewertung und in Kapitel 4.3 zwölf Methoden zur Bewertung von Ideen bzw. Innovationen vorgestellt. Den Bewertungsteil abschließend wird in Kapitel 4.4 beschrieben, wie werthaltige Ideen in Innovationsprojekte überführt werden.

Heinz-Kurt Wahren

3. Einführung in das Controlling

Der Begriff Controlling leitet sich vom englischen Verb „to control“ ab, was gewöhnlich mit steuern, überwachen oder beeinflussen übersetzt wird. Die nahe liegende und in der Praxis immer wieder vorkommende inhaltliche Interpretation des Controllings als Kontrolle ist zwar nicht völlig falsch, da die Kontrolle zu den Standardaktivitäten des Controllings gehört, engt aber den Begriff unzulässig ein. Controlling beinhaltet wesentlich mehr als nur kontrollieren und sollte besser mit steuern übersetzt werden.

Peter Bachmann

4. Kommunale Nachhaltigkeitsindikatorensysteme in der Praxis

Die bestehenden kommunalen Ansätze und Modellvorhaben zur Erarbeitung und zum Praxistest von Nachhaltigkeitsindikatoren in Deutschland sind vielfältig. Sie unterscheiden sich voneinander sowohl hinsichtlich ihrer Konzeption, Inhalte und Vorgehensweise als auch hinsichtlich ihres Entwicklungs- und Erprobungsstandes. Dabei werden zur kommunalen Ebene sowohl Städte und Gemeinden als auch Landkreise gerechnet. Insofern finden die betrachteten Indikatorensysteme sowohl auf lokaler als auch auf regionaler Ebene Verwendung.88 Nicht betrachtet werden Indikatorenansätze übergeordneter räumlicher Einheiten, wie der Bundes- und Landesebene oder der Ebene von Regierungsbezirken.

Ulrich Gehrlein

9. Zusammenfassung

Vor dem Hintergrund kommunaler Erfahrungen mit der Entwicklung und dem Einsatz von Nachhaltigkeitsindikatorensystemen war das Ziel der Arbeit, Probleme und Hemmnisse eines effektiven und effizienten Einsatzes der Indikatorensysteme zu identifizieren und aufzuzeigen, welche Gestaltungskriterien bei ihrer Konzeption, Erarbeitung und Implementierung Berücksichtigung finden müssen. Ferner sollten Grundzüge eines auf Nachhaltigkeitsindikatoren basierenden Controllinginstrumentariums aufgezeigt werden, durch das eine Integration kommunaler Steuerungsinstrumente unter Nachhaltigkeitsgcsichtspunkten erfolgen kann. Aus dieser Zielsetzung ergaben sich Forschungsfragen in den folgenden Bereichen: 1)Potenziale von Nachhaltigkeitsindikatoren im Kontext kommunaler Steuerungsprozesse;2)kommunale Erfahrungen, Probleme und Hemmnisse des Indikatoreneinsatzes;3)Gestaltungskriterien für Nachhaltigkeitsindikatorensysteme;4)Grundzüge eines Nachhaltigkeitscontrollings.

Ulrich Gehrlein

5. Auswertung der Befragungsergebnisse

Im Rahmen dieses Kapitels wird eine Auswertung der Befragungsergebnisse hinsichtlich der formulierten Arbeitshypothesen zur Bedeutung und Rolle von Nachhaltigkeitsindikatoren in kommunalen Steuerungsprozessen vorgenommen. Vorweg werden die zentralen Probleme und Hemmnisse aufgezeigt, die bei der Weiterentwicklung des Einsatzes und der Gestaltung von Nachhaltigkeitsindikatorensystemen berücksichtigt werden müssen. Ferner wird eine Typisierung der erfassten Indikatorensystem-Ansätze und ein Vergleich der Untersuchungsergebnisse mit anderen empirischen Befunden vorgenommen. Absehließend wird der sich aus den Problemen und Hemmnissen ergebende Weiterentwicklungsbedarf sowie das weitere Vorgehen der Arbeit erörtert.

Ulrich Gehrlein

8. Vertragsverhandlung, -management und Vertragscontrolling

Bis hier wurden die unterschiedlichen Formen des Outsourcings behandelt sowie deren Vor- und Nachteile, die Partnerwahl und ganz intensiv die gesetzlichen, zumal gesellschaftsrechtlichen, arbeitnehmerrechtlichen, steuerrechtlichen und auch individualrechtlichen Bestimmungen rund um den Outsourcing-Vertrag. Die Möglichkeiten, durch Individualverträge und entsprechende Klauseln vom gesetzlichen Leitbild abzuweichen, waren Bestandteil des 7. Kapitels. Wie mehrfach erwähnt, kann ein „nackter“ Vertrag so gut sein, wie er will: Er ist nichts wert, wenn nicht die Handlungsträger — Vertragsbevollmächtigte — auf der Basis gegenseitiger Absprachen und auch durch den Aufbau einer Vertrauensbasis diesen Vertrag mit Leben füllen. Bereits vor dem Abschluss des Vertrages sind auf der Auftraggeberwie der Auftragnehmerseite aber vielfältige Tätigkeiten durchzuführen, um überhaupt den oben angedeuteten „optimalen“ Vertrag unterschriftsreif werden zu lassen, d. h., um ihn gut zu strukturieren, ihn optimal bzw. seine eigene Position wahrend zu verhandeln und auch eine auf Qualitätsmanagementprinzipien basierende Vertragsdurchführung zu gewährleisten, den Vertrag also während der Vertragslaufzeit zu managen. Dazu gehört auch ein Controlling im Sinne einer Planung, Steuerung und Regelung. In der Abhandlung dieser Punkte finden sich Hinweise auf bereits dargestellte Sachverhalte, die aber insoweit notwendig sind als bisher nur auf Teilaufgaben des komplexen Vertragsmanagements eingegangen worden ist.

Prof. Dr. rer. pol. Michaela Hellerforth

7. Die einzelnen Vertragsklauseln

Am Anfang eines jeden Facility-Management-Vertrages werden in der Regel die Vertragspartner und deren Vertreter vollständig und zutreffend428 genannt. Hier ist besonders darauf zu achten, dass neben Auftraggeber und Auftragnehmer häufig weitere Personen oder auch Unternehmen erwähnt werden müssen, weil sie Rechte erlangen oder Pflichten übernehmen, so zum Beispiel Unternehmen aus dem Konzern des Auftraggebers, Dritte oder auch die Immobilieneigentümer.429

Prof. Dr. rer. pol. Michaela Hellerforth

5. Komponenten des Managements Operationeller Risiken

Die Umsetzung eines funktionsfähigen Risikomanagementprozesses wie in Kapitel 4 dargestellt, erfordert die Entwicklung von Methoden und Verfahren, die organisatorisch und DV-technisch in die Bank integriert werden müssen. Auch wenn sich diese Methoden und Verfahren teilweise sehr deutlich in ihrer Konzeption und Umsetzung in einzelnen Banken unterscheiden, können alle vorzufindenden Ansätze in der im folgenden beschriebenen Struktur dargestellt werden.

Dr. Thomas Kaiser, Marc Felix Köhne

Controlling von Wirtschaftsprüferpraxen als Gegenstand der externen Qualitätskontrolle

Interne Qualitätssicherung als Gegenstand der externen Qualitätskontrolle im Berufsstand der Wirtschaftsprüfer einerseits und Controlling von Wirtschaftsprüferpraxen andererseits werden i.A. inhaltlich nicht unmittelbar in Verbindung gebracht. Dabei kann die Aufdeckung inhaltlicher Überschneidungen durchaus das Verständnis der externen Qualitätskontrolle fördern. Ausgehend von der Definition von Controlling als Konzept zur Wirkungsverbesserung der Unternehmensleitung, das Führungshilfe bei der Zielbildung, Planung, Kontrolle, Koordination und Information leisten soll, zeigt der vorliegende Beitrag eben diese inhaltlichen Überschneidungen auf. Dabei wird zunächst die verwendete Definition erläutert und grob in den Kontext der gegenwärtig in der Literatur gängigen Auffassungen eingebettet. Im Anschluss daran folgt die Darstellung der normenbasierten Grundlagen und Bestandteile der externen Qualitätskontrolle bei deutschen Wirtschaftsprüferpraxen. Diese werden abschließend entlang der genannten Führungsteilsysteme kategorisiert den jeweiligen Controllingfunktionen gegenübergestellt. Schlussbemerkungen runden den Beitrag ab.

Prof. Dr. Kai-Uwe Marten, Annette G. Köhler

1. Organisation und Umsetzung von Verwaltungscontrolling

Für den erfolgreichen Aufbau des Controllings ist eine Entscheidung darüber grundlegend, wie Controlling in die bestehende Organisation der öffentlichen Verwaltung eingegliedert werden soll. Diese Eingliederung verursacht für die Verwaltung mikropolitische und organisationelle Veränderungen933 und stellt daher einen Verwaltungswandel in sich dar. Die Organisationsstruktur legt beispielsweise die Über- und Unterordnungsverhältnisse, die Dienstwege und die Berichtswege teilweise oder vollständig fest. Eine fehlerhafte Einplanung des Controllingpersonals kann ungewollte Machtstellungen hervorrufen, die eine Verfahrens- oder Ablaufhemmung nach sich ziehen kann.934 Aus dem Organisationsaufbau und den mit dem Controlling verbundenen Zielvorstellungen heraus, können Aufbau- und Implementierungsstrategien entwickelt werden. Für den Fortgang der Arbeit bietet sich eine Erklärung des verwaltungsspezifischen Organisationsaufbaus der Behörden und der öffentlich-rechtlichen Unternehmen in den Abschnitten 1.1 bis 1.2 an. Darauf aufbauend werden in Abschnitt 1.3 die Möglichkeiten für die Controllingumsetzung praxisnah erläutert.

Ulrich Müller

4. Der Controllingbegriff in Theorie und Praxis

Nach einer Darstellung des Controllingbegriffs und seiner Herkunft in Abschnitt 4.1 werden im Weiteren die Ziele, die Aufgaben, die zeitlichen Dimensionen und die Konzepte des Controllings aufgegriffen und analysiert.

Ulrich Müller

Projektmanagement

Eingehende Überlegungen über das Management jedes geplanten Projekts sind die Basis für eine erfolgreiche Durchführung. Dieses gilt insbesondere für Modellierungsprojekte, denn hier kommt zu der klassischen Aufgabe der Projektkoordination zusätzlich die Erarbeitung und Festlegung von methodischen Vorgaben hinzu. Allgemein stellen Projekte zeitlich befristete, komplexe und i. d. R. interdisziplinäre Aufgaben dar.20 Zur erfolgreichen Durchführung von Projekten müssen die einzelnen Teilaufgaben und der Personen- bzw. Ressourceneinsatz organisiert, geplant, gesteuert und kontrolliert werden. Diese Funktionen nimmt das Projektmanagement wahr.21

Jörg Becker, Wilhelm Berning, Dieter Kahn
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