Corona und kein Ende. Im dritten Jahr der Pandemie und inmitten der x-ten Welle sind alle nur noch genervt. Was aber tun, wenn vom Chefsessel aus brennende Zündhölzer in die konfliktgeladene Belegschaft geworfen werden?
Wenn der Chef hinter Corona einen großen Plan wittert oder gegen die Impfung wettert, leidet darunter nicht nur das Betriebsklima.
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Arbeiten in der Corona-Pandemie bedeutet für viele Betriebszugehörige mitunter, neben den privaten Sorgen zusätzlich ständige Sticheleien und Grabenkämpfe unter Kollegen aushalten zu müssen. Täglich treffen die Ansichten von Geimpften und Impfverweigerern aufeinander, tragen sicherheitsbewusste Befürworter der Corona-Regeln und Hygienemuffel ihre Erwartungen vor sich her.
In den Büros kursiert die Angst vor Ansteckung genauso wie die Furcht davor, als "Schlafschaf" lächerlich gemacht zu werden. Corona fordert Führung heraus. Das Mittel der Wahl ist gute Führung, die Sicherheit vermittelt, weil sie sich Konflikten besonnen annimmt, gut informiert die Lage einschätzt und Arbeitsschutz zum obersten Prinzip erhebt. Doch was, wenn Corona für den Chef ein Kampfbegriff ist und er mit seiner Ablehnung sämtlicher Maßnahmen nicht hinter dem Berg hält?
Dem querdenkenden Chef ausgeliefert
Es gibt sie, in großen wie kleinen Betrieben. Chefs, die sich hämisch über die Corona-Politik äußern, Weihnachtsfeiern durchziehen und mit laxen Hygienekonzepten Ansteckungen provozieren. Geimpfte müssen sich dort auch gefallen lassen, dass Ausfalltage wegen Impfnebenwirkungen abfällig kommentiert werden. Gleichzeitig brüsten sich die Vorgesetzten in den Sozialen Medien mit ihrer Corona-Leugnerschaft, machen Boosterkampagnen lächerlich oder erklären Informationen aus Alternativen Medien zu belastbaren Fakten. All das führt dazu, dass wertvolle Fachkräfte sich ihren Arbeitgebern schutzlos ausgeliefert fühlen.
Zwar gilt: Das Arbeitsschutzgesetz verpflichtet Unternehmen zur Fürsorge. Zusätzlich müssen die Vorgaben des Infektionsschutzgesetzes (IfSG) und der SARS-CoV-2 Arbeitsschutzverordnung eingehalten werden. Auch innerbetrieblich sollte es Mitarbeitern immer möglich sein, Verstöße anzusprechen und Regelungen zu erzielen. Etwa über den Betriebsrat oder Ansprechpartner für Arbeitssicherheit. Was aber, wenn das den Chef nicht juckt?
Entscheiden sich die Betroffenen dazu, freiwillig zu gehen und die Missstände bei den zuständigen Aufsichtsbehörden anzuzeigen oder als letzten Ausweg die Medien einzuschalten, werden Bußgelder fällig und das Unternehmens-Image ist beschädigt. Unter solchen Bedingungen lassen Mitarbeiter sich kaum noch binden. Unternehmen mit einer auffallenden Fluktuation werden neue Talente schwerlich für sich begeistern können.
Destruktive Führung als ein Produkt der Corona-Angst
Destruktive Führung ist kein Kind der Corona-Pandemie, sondern wird in der Forschung seit rund zwanzig Jahren vermehrt beschrieben. Dynamische Zeiten und Krisen, für deren Bewältigung es keine erprobten Lösungsszenarien gibt, führen verstärkt zu destruktiven Handlungsmustern wie beschrieben. Sie sollen denjenigen, der sie praktiziert, gegen Angst und Unsicherheit schützen. Dabei geht es vor allem und ausschließlich um den Schutz des Egos. Weniger um die Umwelt oder die Organisation. Beispielhaft dafür steht das Muster "Verdrängung und Flucht", wie es Springer-Autor Torsten Schrör beschreibt (Seite 19). Die angstauslösenden Faktoren werden ignoriert, die Führungskraft verstärkt das Gewohnte und will die Veränderungsnotwendigkeit nicht einsehen.
Im Zuge der Pandemie auf Homeoffices verteilte Teams, der unregelmäßige sowie eingeschränkte Kontakt zur Belegschaft, sich ständig ändernde Vorgaben und keine Aussicht auf eine wie auch immer geartete neue Realität begünstigen also destruktives Führungsverhalten. So richtig gefeit davor ist keiner. So bestätigt die von vier Hochschulen und dem Bewertungsportal Kununu im Jahr 2020 veröffentlichte Studie "Toxische Führung in deutschen Unternehmen", dass in 85 Prozent aller untersuchten Unternehmen destruktive Führung verbreitet ist. Jede fünfte Führungsfigur kann als destruktiv oder toxisch bezeichnet werden. Darunter leiden das Arbeitsklima und die Unternehmensperformance.
Toxische Führung braucht Gefolgschaft
Destruktive Führung beschreibt die Forschung als von Natur aus egoistische und sich selbst überschätzende Führung. Das geschieht, wenn der Chef eigene Ziele und Interessen über die der Mitarbeiter und seiner Organisation stellt. Er seinen Einfluss nutzt, um Kontrolle und Zwang auszuüben oder Mitarbeiter zu manipulieren. Allerdings funktioniert destruktive Führung nicht isoliert. Es braucht die Wechselwirkungen im toxischen Dreieck, an dessen Spitze der toxische Führer steht, der seinen Einfluss auf empfängliche Geführte ausübt und Umweltbedingungen, die seinen Führungsstil begünstigen (334):
Destruktive Führer | Empfängliche Geführte | Begünstigende Umwelt |
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Die (Corona-)Krise lässt den integren Führer wachsen
"Erst der Mensch, dann die Sache" ist der Grundsatz, dem das Konzept der integren Führung oder Integrity Leadership (IL) folgt. Im Zentrum stehen hier Werte wie Personalität, Solidarität und Gemeinwohl. Wie sich das auf das Miteinander im Unternehmen auswirkt, beschreiben die Springer-Autoren Peter Hügelmeyer und Anne Glöggler. Reden und Handeln der Führungskraft bilden einen Gleichklang. Beides respektiert den Menschen und seine Würde. Das Führungshandeln ist höflich und gemäßigt. Die integre Führungskraft wirkt auf das Verhalten des Menschen, nicht seine Einstellung. Ihr Führungsstil wirkt nachhaltig und lehnt Aktionismus ab (Seite 196).
In Zeiten, in denen nichts von Dauer ist, nichts planbar, nichts einfach und nichts eindeutig, wie es Torsten Schrör beschreibt (Seite 10), verlangen Menschen nach Stabilität und einer Führung, die Besonnenheit ausstrahlt. Nicht allein die Corona-Krise, auch der Klimawandel und Transformationsprozesse, sind angewiesen auf eine verantwortungsvolle, personale Führung, die den Menschen wachsen lässt und ihn nicht klein hält.
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