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22.07.2021 | Corona-Krise | Schwerpunkt | Online-Artikel

Zusammenarbeit leidet in der Corona-Krise

verfasst von: Andrea Amerland

4 Min. Lesedauer

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Zoom-Fatigue und kaum Austausch mit Kollegen haben nach über einem Jahr Corona negative Auswirkungen - und nicht nur für die Psyche der Beschäftigten. Offenbar hat sich die Zusammenarbeit derart verschlechtert, dass die Silo-Bildung Unternehmen schadet. Wie diese gegensteuern können.

Lediglich 22 Prozent der deutschen Unternehmen können derzeit eine Zusammenarbeit auf Vorkrisenniveau gewährleisten. Das geht aus der Studie "Kollaboration - Erfolgsfaktor Zusammenarbeit" hervor, für die von der Unternehmensberatung Staufen zusammen mit ihrer Shopfloor-Management-Tochter Staufen Value Streamer mehr als 300 Unternehmen in Deutschland befragt wurden. Bei einem Drittel der befragten Unternehmen handelt es sich um global tätige Konzerne mit einem Jahresumsatz von mehr als 500 Millionen Euro. Rund zwei Drittel der Studienteilnehmer stammen aus den Branchen Maschinen- und Anlagenbau, der Automotive- sowie der Elektroindustrie.

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Dass die Kollaboration im Homeoffice nach mehr als einem Jahr Corona-Pandemie nicht mehr gut funktioniert, schlägt sich bei 72 Prozent der befragten Unternehmen deutlich bei der Effizienz nieder. Weitere Kennzahlen, die leiden, sind Kosten (49 Prozent), Qualität (47 Prozent), Kundenzufriedenheit (44 Prozent), Innovationskraft (42 Prozent) und die Fluktuation (17 Prozent).

Wenig Kommunikation tötet Kollaboration

Vor allem soziale und kommunikative Faktoren werden dabei laut Umfrage zum Problem. Während zu wenig Small Talk und Austausch vor der Corona-Krise für 16 Prozent der Unternehmen ein Handicap waren, blockiert die fehlende Kommunikation im Team aktuell bei mehr als der Hälfte eine gute Zusammenarbeit. So nennen 52 Prozent den fehlenden informellen Austausch als Problem, 32 Prozent beklagen zu wenig Kommunikation.

Da die Kaffeeküche oder das gemeinsame Mittagessen in der Kantine derzeit entfallen, stehen für Staufen-CEO Wilhelm Goschy Führungskräfte besonders in der Pflicht, den sozialen Austausch zu fördern: "Diese Lücke zu schließen oder zumindest mittels digitaler Führungs- und Management-Tools abzufedern, gelingt den Unternehmen und ihren Führungskräften bisher nur teilweise", mahnt Goschy.

Silobildung verschlimmert sich im Homeoffice

Und offenbar sind die kommunikativen Lücken hausgemacht und beginnen laut Studie bereits vor der Corona-Krise. Das berühmt berüchtigte Silodenken (34 Prozent) war demnach schon zuvor in Unternehmen stark verbreitet und werde in der derzeitigen Situation nur verschärft. 38 Prozent der Unternehmer geben dementsprechend an, dass Corona die Schwächen beim Thema Zusammenarbeit offengelegt hat. 

Auf die Frage, wie es um die Kommunikationskultur im Unternehmen bestellt ist, sagen 51 Prozent der Befragten, dass viele Meetings ohne konkretes Ergebnis oder Arbeitsauftrag enden, 45 Prozent der Meetings überflüssig sind und 31 Prozent, dass in vielen Meetings einfach die falschen Teilnehmer sitzen. 70 Prozent bemängeln das hohe E-Mail-Aufkommen an große Verteiler, 33 Prozent, dass die Kommunikation eher zufällig als zielgerichtet erfolge. Da zudem 50 Prozent der Unternehmen angeben, dass die Führungskräfte beim Thema Zusammenarbeit noch Nachholbedarf haben, verwundert es wenig, dass diese mit virtuellen Teams im Homeoffice noch weniger funktioniert als vor Corona. 

Komplexitätsgrad von Kommunikation spielt eine Rolle

Um zu ermitteln, was den Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeitern, aber auch unter Teamkollegen erschwert, lohnt ein Blick auf die einzelne Elemente virtueller Kommunikation, schreibt Experte Josef Herget im Buchkapitel "Kommunikation und Kollaboration in der digitalen Arbeitswelt". Das sogenannte "Media-Richness-Modell stellt heraus, dass es in Abhängigkeit vom Zweck der Kommunikation (hier dargestellt im Kontinuum eines zunehmenden Komplexitätsgrades) vielfach zu einer Übersimplifizierung oder eben auch zu einer Überkomplizierung kommen kann. Die effektive Kommunikation spielt sich in der jeweils adäquaten Wahl der Kommunikationsmittel ab." 

Das Thema Kollaboration rangiert auf dieser Skala (siehe Abbildung) von niedriger und hoher Komplexität im Mittelfeld, Kreativität und Konfliktlösung an der Spitze. Daher müsse es für Führungskräfte und virtuelle Teams Ziel sein, die Kommunikationselemente bewusst in Abhängigkeit zur Komplexität der Kollaboration auszuwählen, um die möglichst optimale intendierte Kommunikationswirkung zu erzielen, schreibt, Herget auf Seite 19.

Das Digitale-Präsenz-Modell

Anhand des Digitale-Präsenz-Modells erläutert Herget, wie zudem die passenden Kommunikationsmittel zur jeweiligen Arbeitsaufgabe mit dem richtigen Grad an sozialer Präsenz genutzt werden sollten an konkreten Beispielen. So könne ein telefonisch ausgesprochenes Lob eine sehr große Wirkung entfalten, wenn der Vorgesetzte für diese simple Information extra an einem Samstag zum Hörer greift. Auf diese Weise signalisiere die Führungskraft Empathie und Sensual Touch, die im Gedächtnis des Mitarbeiters haften blieben. 

So oder so ist Führung beziehungsweise Digital Leadership das zentrale Bindeglied in einer digitalisierten Arbeitswelt, betont Daniel Thiemann im Buchkapitel "Führen und Entscheiden in modernen Arbeitswelten – Was verändert die Digitalisierung?". Führung wirke sich darauf aus, ob neue Formen der Zusammenarbeit funktionieren. Bei zunehmender Flexibilisierung müssen Personalverantwortliche steuern, ob Mitarbeiter von außerhalb erfolgreich arbeiten können. Dazu empfiehlt Thiemann, ergebnisorientierter zu führen und eine Vertrauenskultur zu leben, "aber auch eine ausreichende Kommunikation und Absprachen mit flexibel arbeitenden Mitarbeitern" zu pflegen (Seite 156). Denn Kommunikation und Absprachen bilden den wesentlichen Baustein für leistungsfähige virtuelle Teams.

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