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Über dieses Buch

Dieses Buch zeigt, wie Unternehmen ein wirksames und wertschöpfendes Corporate Brand Management als marktorientiertes Führungskonzept etablieren können. Im Mittelpunkt stehen dabei die Entwicklung, Gestaltung und Umsetzung der Beziehung zwischen der Unternehmensmarke und ihren Kunden, Mitarbeitern, Shareholdern, Stakeholdern sowie den Produkt- und Familienmarken. Das Führungskonzept wird anhand zahlreicher Praxisbeispiele illustriert.

Die 4. Auflage dieses Standardwerks wurde überarbeitet und um wichtige aktuelle Blickwinkel erweitert. Aspekte der Digitalisierung und der digitalen Markenkommunikation, Fragen der internen Markenführung sowie Möglichkeiten von Markenkooperationen werden aufgegriffen. Die Markenkontrolle wird um Ausführungen zu Brand Mapping-Ansätzen ergänzt.

Der Inhalt

Zugang zum Corporate Brand Management
Aufbau und Steuerung einer Corporate Brand
Die Beziehung von Corporate Brand, Produkt- und Familienmarken
Die Corporate Brand und die Anspruchsgruppe Mitarbeiter
Die Corporate Brand und die Anspruchsgruppen Öffentlichkeit und Anteilseigner
Die Corporate Brand und die Anspruchsgruppe Kunden
Kontrolle im Corporate Brand Management

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Zugang zum Corporate Brand Management

Frontmatter

Kapitel 1. Bedeutung des Corporate Brand Management erkennen und Denkschulen verstehen

Starke Marken sind nachgewiesenermaßen Treiber von Unternehmenswert. Dies gilt in besonderem Maße für Unternehmensmarken. Sie müssen daher genauso professionell geführt werden wie klassische Produktmarken. Mit dieser Herausforderung beschäftigt sich das Gebiet des Corporate Brand Management. Grundlage für ein erfolgreiches Corporate Brand Management ist einerseits ein profundes Verständnis darüber, welche Bezugsgruppen für eine Corporate Brand relevant sind – andererseits, was die Identität des Unternehmens beinhaltet. Außerdem sind die komplexen Zusammenhänge zu beachten, die sich ergeben, wenn eine Vielzahl von Marken zu koordinieren ist. Dieses Kapitel führt in die Grundideen und Rahmenbedingungen des Corporate Brand Management ein und stellt dabei auch die Pluralität der damit befassten Denkschulen im Überblick vor.

Joachim Kernstock, Franz-Rudolf Esch, Torsten Tomczak, Jörn Redler, Tobias Langner

Kapitel 2. Die verhaltenswissenschaftliche Markenperspektive als Zugang zur Corporate Brand durchdringen

Für die erfolgreiche Steuerung einer Corporate Brand dient der Markenwert als zentrale Zielgröße. Dieser Wert der Marke reflektiert sich in den Köpfen der Anspruchsgruppen. Verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse sind deshalb notwendig, um eine starke Marke aufzubauen und bei den Anspruchsgruppen dauerhaft zu verankern. Die wesentlichen Zusammenhänge der verhaltenswissenschaftlichen Perspektive zur Führung von Corporate Brands werden in dem folgenden Kapitel erläutert. Dabei wird geschildert, wie Konsumenten Informationen aufnehmen und verarbeiten, wie Markenwissen durch Markenimage sowie Markenbekanntheit entsteht und welche Rolle Emotionen spielen. Um die Markenwirkungen zu erklären, wird im Anschluss ein verhaltenswissenschaftliches Modell skizziert.

Franz-Rudolf Esch, Julia Pitz, Sabrina Ströhlein

Kapitel 3. Anspruchsgruppen identifizieren und als Maßstab nutzen

In der heutigen Umwelt sehen sich Unternehmen mit einer Vielzahl von unterschiedlichen Anspruchsgruppen – sogenannten Stakeholdern – konfrontiert. Dabei haben Faktoren wie die Globalisierung, stärkere politische Regulationen, die neuen Medien oder ein sensibleres Konsumentenverhalten dazu geführt, dass der Einfluss der Stakeholder auf den Unternehmenserfolg erheblich zugenommen hat. Daher besteht die Hauptaufgabe des Corporate Brand Management in der Entwicklung und Vermittlung eines einheitlichen sowie konsistenten Unternehmensbildes über alle Stakeholder-Gruppierungen hinweg. Die zentrale Herausforderung für Unternehmen ist es folglich, die wechselseitigen Kommunikationsbeziehungen zwischen den einzelnen Stakeholdern zu analysieren, zu verstehen und ihnen gerecht zu werden. Hierzu stehen Unternehmen unterschiedliche Stoßrichtungen eines Corporate Brand Management zur Verfügung. Dieses Kapitel beschäftigt sich genauer mit der Herausforderung, dem Spektrum der Anspruchsgruppen-Interessen eine geeignete Corporate Brand Management-Strategie gegenüber zu stellen.

Torsten Tomczak, Joachim Kernstock

Aufbau und Steuerung einer Corporate Brand

Frontmatter

Kapitel 4. Zusammenhänge zwischen der Identität der Corporate Brand, der Unternehmensphilosophie und dem Geschäftsmodell berücksichtigen

Zwischen der Identität einer Corporate Brand einerseits und Vision sowie Geschäftsidee des Unternehmens andererseits bestehen wichtige Wechselwirkungen, deren Kenntnis für die Ableitung einer Identität bedeutsam ist. Dieses Kapitel erläutert die relevanten Systembausteine und ihre Interdependenzen, geht auf typische Fallstricke ein und verdeutlicht an Beispielen, was es bedeutet, die Markenidentität als Element eines kohärenten Systems zu nutzen.

Franz-Rudolf Esch

Kapitel 5. Identität der Corporate Brand entwickeln und schärfen

Dieses Kapitel stellt die Markenidentität als Fundament eines Managements der Corporate Brand vor. Nach dieser Konzeption fungiert die Markenidentität als Hintergrundtapete, vor der die Markenpositionierung quasi als Leuchtturm wirksam werden kann, um Images bei den relevanten Anspruchsgruppen aufzubauen. Damit dies zielgerichtet geschieht, muss zunächst die Markenidentität sorgsam und mit Verständnis bestimmt werden. Zudem wird herausgearbeitet, dass eine klar wahrnehmbare Umsetzung in alle wesentlichen Markenkontaktpunkte erfolgsrelevant ist. Zentrales Steuerungs- und Vermittlungstool ist dabei das Markensteuerrad.

Franz-Rudolf Esch

Kapitel 6. Identität durch Positionierung fokussieren und wirksam nach innen und außen umsetzen

Durch die Positionierung wird die Markenidentität fokussiert. Mit ihr möchte man durch einem kurzen und knappen Satz zum Ausdruck bringen, warum die Anspruchsgruppen die eigene Marke und keine andere wählen sollen. Dabei gilt es, aufbauend auf den Stärken der Unternehmensmarke, relevante Bedürfnisse der Anspruchsgruppen zu adressieren und diese eigenständig und langfristig umzusetzen. Im folgenden Kapitel wird beschrieben, wie Markenidentität und Positionierung wirksam verankert und markt- sowie geschäftsbereichsspezifisch umgesetzt werden können. Ziel ist es, dass die Marke nach innen und außen gelebt wird. Die Umsetzung bezieht sich demnach auf externe Kontaktpunkte, also Konsumenten, genauso wie interne Kontaktpunkte, also Mitarbeiter.

Franz-Rudolf Esch, Janina Petri-Krisor

Kapitel 7. Das Branding der Corporate Brand gestalten

Branding bedeutet, ein Angebot aus der Masse gleichartiger Angebote herauszuheben und eine eindeutige Zuordnung des Angebots zu einer Marke zu ermöglichen. Markenname, Bild- und Designelemente, die jeweils einheitlich und integriert genutzt werden, sind dafür wesentliche Hebel. In diesem Kapitel werden Handlungsempfehlungen zur Gestaltung eines wirkungsvollen Branding erläutert. Zudem wird auf Besonderheiten bei der Umsetzung komplexer Markenarchitekturen eingegangen.

Tobias Langner, Franz-Rudolf Esch

Kapitel 8. Management-Verantwortung, Prozesse und Strukturen für das Corporate Brand Management klären

Erfolgreiches Corporate Brand Management hat mit klaren Verantwortlichkeiten, einer koordinierten Vernetzung von Unternehmensbereichen und Arbeitsteilung zu tun. In diesem Kapitel werden die Rollen von Top-Management, von Marketing- und PR-Bereich sowie von externen Dienstleistern für die Führung der Corporate Brand umrissen.

Joachim Kernstock, Franz-Rudolf Esch, Torsten Tomczak

Kapitel 9. Fallstudie: Rebranding – vom Ende her denken

Im Februar 2010 wurde der Schalter umgelegt: Aus der Citibank[aut]Citibank wurde in Deutschland die TARGOBANK[aut]TARGOBANK. In kaum mehr als einem Jahr wurden dazu die Weichen gestellt – eine Herkulesaufgabe für eine Organisation, die diesen Prozess in der tiefsten Finanz- und Vertrauenskrise von Banken zusätzlich zum Tagesgeschäft bewältigen musste. Wenngleich nicht alle Erkenntnisse auf andere Unternehmen übertragbar sind, gibt es dennoch wichtige Aspekte, die bei der Markenmigration von Unternehmensmarken zu berücksichtigen sind. Auf diese wird in dem folgenden Kapitel eingegangen.

Jürgen Lieberknecht, Franz-Rudolf Esch

Kapitel 10. Fallstudie: Mission, Vision und Unternehmensgrundsätze als Erfolgsfaktoren bei der REWE Group

Die REWE Group entwickelte im Rahmen von strukturellen Reformen, Mission, Vision und Grundsätze als normative Vorgaben. Der Einbezug der eigenen Mitarbeiter, insbesondere der Führungskräfte, sicherte zum einen die Plausibilität der Entwicklung und zum anderen das Commitment in den eigenen Reihen. Der Prozess begann demnach Top-down und wurde in allen Bereichen dekliniert und so heruntergebrochen, dass jeder Mitarbeiter seinen Beitrag verstehen konnte. Heute hängen Visualisierungen zu Werten, Mission und Vision in jedem Unternehmensgebäude, und der ökonomische Erfolg des Unternehmens bestätigt die Wichtigkeit einer solchen internen Markenführung.

Franz-Rudolf Esch, Daniela Büchel

Die Beziehung von Corporate Brand, Produkt- und Familienmarken

Frontmatter

Kapitel 11. Markenpotenzial durch die Gestaltung der Markenarchitektur ausschöpfen

In einer Welt, die durch die Inflation von Marken, Produkten und kommunikativen Maßnahmen an Komplexität gewinnt, ist es für Marken und Unternehmen zunehmend schwieriger, vom Konsumenten wahrgenommen zu werden. Deswegen ist die Entlastung des Konsumenten heute ein wichtiger Wettbewerbsvorteil geworden. Unter dem Stichwort Mental Convenience wird bereits bei vielen Produkten und Dienstleistungen versucht, die gedankliche Leistung des Konsumenten so gering wie möglich zu halten, um ihm ein schnelles Verständnis zu ermöglichen. Auch mit einer gezielten Gestaltung der Markenarchitektur kann dieser positive Effekt erreicht werden: Klare Strukturen, die sich dem Konsumenten leicht erschließen, ermöglichen das Ausnutzen von Synergien. Der in diesem Kapitel vorgestellte systematische Prozess verdeutlicht die Verankerung und Ableitung der optimalen Markenarchitektur nach innen und außen: Mitarbeiter verstehen die Rolle der Marken besser, tragen diese an den Kunden heran und liefern damit ein wichtiges Kriterium zur Kaufentscheidung.

Franz-Rudolf Esch, Sabrina Eichenauer, Christian Knörle

Kapitel 12. Markenintegration für Produktmarken im Portfolio anwenden

Aufgebaute Produktmarken des eigenen Portfolios können nicht nur je für sich, sondern auch gemeinsam für neue Marktleistungen genutzt werden. Dies bündelt die Kraft von zwei Marken für ein Neuprodukt, was im Vergleich zur Dehnung einer einzelnen Marke vorteilhaft für den Produkterfolg sein kann. Zudem können sich für die beteiligten Marken positive Effekte im Sinne einer Markenanreicherung ergeben. Der Beitrag befasst sich mit dieser sogenannten Markenintegration, einer Doppelmarkierung mit zwei Produktmarken aus dem eigenen Portfolio für Neuprodukte. Möglichkeiten, Managementaspekte und Erfolgsparameter werden dargestellt.

Jörn Redler

Kapitel 13. Multi-Marken-Systeme führen

Viele Unternehmen führen eine Vielzahl von Marken. Zum Teil agieren dabei mehrere eigene Marken im gleichen Produktbereich. Solche Multi-Marken-Systeme sind in der Praxis weit verbreitet. Für Unternehmen wie Henkel oder Procter & Gamble ist es ein wichtiger Erfolgsfaktor, gleichzeitig mit mehrere Marken in einem Produktbereich im Markt aktiv zu sein. Dies birgt große Chancen, die gerade auch im Rahmen des Corporate Branding genutzt werden können. Dennoch bestehen auch Grenzen dieser strategischen Ausrichtung. Die Potenziale und Restriktionen von Multi-Marken-Systemen werden im folgenden Kapitel analysiert. Weiter werden Ausgestaltungsoptionen für den Einsatz solcher Systeme im Rahmen des Corporate Branding abgeleitet. Zudem wird eine Vorgehensweise aufgezeigt, mit der Multi-Marken-Systeme analysiert und Empfehlungen zur zukünftigen Gestaltung abgeleitet werden können.

Franz-Rudolf Esch, Simone Roth

Kapitel 14. Corporate Brands bei Mergers & Acquisitions integrieren

Bei Unternehmensübernahmen und Fusionen sind i. d. R. grundlegenden Entscheidungen darüber zu treffen, ob und in welcher Konstellation die Corporate Brands sowie die Produktmarken der beteiligten Unternehmen beibehalten werden sollen. Diese Fragestellungen zur Markenintegration sind einerseits in der Pre-Merger-Phase bedeutsam, andererseits sind auch im Post-Merger-Management entsprechende Weichenstellungen erfolgsrelevant. Im folgenden Kapitel werden Wechselwirkungen, wichtige Entscheidungskriterien und mögliche strategische Alternativen aus diesem Themenkomplex vorgestellt.

Joachim Kernstock, Torsten Tomczak

Die Corporate Brand und die Anspruchsgruppe Mitarbeiter

Frontmatter

Kapitel 15. Den Funnel als Analyse- und Steuerungsinstrument von Brand Behavior heranziehen

Das im folgenden Kapitel beschriebene Modell dient der Analyse und Steuerung des Brand Behavior. Der sogenannte „Funnel“ postuliert, dass Mitarbeiter ein der Markenidentität konformes Verhalten an den Tag legen, sofern alle folgenden drei Voraussetzungen erfüllt sind: Wissen, wofür die Marke steht, Commitment zur Marke und die notwendigen Fähigkeiten, das Markenversprechen einzulösen. Mithilfe des Funnels ist einerseits ein pragmatischer, handlungsorientierter Ansatz zur Gliederung des Mitarbeiterverhaltens in seine elementaren Bestandteile gegeben. Andererseits liegt mit dem Funnel ein Analyse- und Steuerungsinstrument für das Brand Behavior vor. Zusammenfassend ermöglicht der Funnel einen effektiven Einsatz von Behavioral-Branding Maßnahmen. Da es sich um ein allgemeines Modell handelt, ist vor einer Implementierung zu klären, welche unternehmensspezifischen Charakteristika Einfluss auf die Komponenten des Funnels nehmen. Diese sind dann im Rahmen von Trainings entsprechend zu berücksichtigen.

Daniel Wentzel, Torsten Tomczak, Joachim Kernstock, Tim Oliver Brexendorf, Sven Henkel

Kapitel 16. Die Corporate Brand in Richtung Mitarbeiter gestalten und verankern

Mitarbeiter werden als Anspruchsgruppe eines Corporate Brand Managements selten berücksichtigt. Sie verkörpern jedoch die Marke ganz wesentlich nach innen und außen und sollten daher zentrale Markenversprechen kennen, verstehen und auch teilen. Mit diesem Themenkomplex befasst sich das interne Brand Management, das Inhalt dieses Kapitels ist. Relevante Vorgehensweisen, Zielsetzungen und Instrumente werden dazu dargestellt.

Joachim Kernstock, Tim Oliver Brexendorf

Kapitel 17. Führungskräfte als Markenbotschafter nutzen

Starke Marken kommunizieren über alle Kanäle hinweg ein ansprechendes und konsistentes Bild. Nicht nur die optimale Orchestrierung der Kommunikationsmaßnahmen, sondern auch Kontaktpunkte der Konsumenten mit Vorständen, Führungskräften und Mitarbeitern einer Marke tragen erfolgskritisch zu diesem Bild bei. In diesem Kapitel wird die Rolle des Top-Managements und der Führungskräfte bei der Durchsetzung von markenorientiertem Verhalten im Unternehmen besprochen. Ausgangspunkt bildet die Markenidentität. Sie muss von allen Unternehmensmitgliedern klar und einheitlich verstanden werden. Vorbildliches Verhalten, ein transformationaler Führungsstil, die Schaffung von Handlungsfreiräumen sowie das Agieren als Change Manager sind Instrumente, die Führungskräfte einsetzen können, um markenkonformes Verhalten zu erzielen. Kurze Praxisbeispiele verdeutlichen die theoretischen Grundlagen und hauchen ihnen Leben ein.

Franz-Rudolf Esch, Janina Petri-Krisor, Johannes Hanisch, Christian Knörle, Daniel Kochann

Kapitel 18. Mit Employer Branding die Arbeitgeberattraktivität steigern

Erfolgreiche Markenführung braucht heute mehr als nur die Ausrichtung auf den Konsumenten. Der Mitarbeiter als Erfolgsfaktor rückt mehr und mehr in den Fokus. Hier setzt Employer Branding an: Es geht darum, die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen und über entsprechende Maßnahmen im Unternehmen langfristig zu binden. Innen stehen motivierte Mitarbeiter, die engagiert und im Sinne des Unternehmens handeln, und nach außen entsteht ein einheitliches, positives Bild der Marke als Arbeitgeber. Interne und externe Analysen sowie insbesondere die Ableitung aus der Unternehmensmarke bilden den Ausgangspunkt der Führung einer Employer Brand. Für die langfristige Verankerung und konsistente Umsetzung im Unternehmen kann darauf aufbauend das ASS-Modell herangezogen werden: Die Ansprache von Interessenten, die Auswahl der richtigen Potenzialträger und die Sozialisation der eigenen Mitarbeiter sind dabei die drei relevanten Phasen. Das Kapitel führt in die strategische Verankerung und die operative Umsetzung des gesamten Implementierungsprozesses ein.

Franz-Rudolf Esch, Sabrina Eichenauer

Kapitel 19. Brand Citizenship wertebasiert, generationsgemäß und pragmatisch aufbauen

Brand Citizenship hat für Unternehmen eine Wirkungsdimension nach innen und nach außen. Markenmission, -vision und -werte sind das Fundament, auf dem Unternehmen aufbauen. Wird dieses Fundament in der tagtäglichen Arbeit von den Mitarbeitern getragen und gelebt, entsteht durch dieses Brand Citizenship-Verhalten eine Strahlkraft, die von Stakeholdern erfahrbar ist und deren Verhalten beeinflussen kann. Durch gezielt eingesetzte Kommunikation nach innen und außen, unternehmensinterne Events zur Einbeziehung aller Mitarbeiter und die konsequente Umsetzung eines starken Markenkerns schaffen Unternehmen einen Bedeutungshorizont für die Konsumenten, der weit über das reine Produktversprechen hinausgeht. Ein Streifzug durch die Literatur, Zielsysteme, Strategien und Umsetzungsmöglichkeiten der Brand Citizenship werden mithilfe von Praxisbeispielen aus unterschiedlichen Branchen aufgezeigt.

Simone Roth, Negar Nazemian

Kapitel 20. Fallstudie: Employerengagement und Weiterempfehlungsmanagement bei Holcim

LafargeHolcim[aut]Holcim ist einer der weltweit führenden Baustofflieferanten und in ungefähr 70 Ländern tätig. Die Fallstudie fokussiert auf die Marke Holcim. Die Marke Holcim ist eine der stärksten globalen Marken im Baustoffsegment und eine der führenden Global-500-Brands. Als Unternehmen mit Hauptsitz in der Schweiz ist Holcim über 100 Jahre alt, die „Marke“ Holcim an sich ist aber relativ jung und wurde erst im Jahr 2000 ins Leben gerufen. Zuvor operierte das Unternehmen mit einer Vielfalt von lokalen Marken und Positionierungen. Bis 2005 hatte man die neue Marke Holcim in vielen Ländern eingeführt, rangierte aber weit unter der Markenstärke der drei größten globalen Mitbewerber. 2006 wurde dann eine neue Markenstrategie sowie ein zentrales Markenmanagement eingeführt und die Markenführung bei Holcim professionalisiert – mit dem Resultat, dass Holcim seit 2010 die stärkste globale Marke im Baustoffsegment ist. In diesem Kapitel wird aus unternehmensinterner Sicht erläutert, wie die Eckpfeiler dieses Weges mit Fokus auf das Mitarbeiterengagement, die Kundenloyalität und die Nachhaltigkeit der Markenführung aussehen.

Christian Birck, Joachim Kernstock

Die Corporate Brand und die Anspruchsgruppen Öffentlichkeit und Anteilseigner

Frontmatter

Kapitel 21. Public Relations im Dienst der Corporate Brand gestalten

Public Relations (PR) gehören zu den klassischen Bereichen der zum Aufbau und zur Stärkung von Corporate Brands notwendigen Markenkommunikation. Die Rolle und die Arbeitsweise der PR haben sich allerdings im Kontext von dialogorientierter Netzwerkkommunikation deutlich verändert. Dieses Kapitel setzt sich mit relevanten Facetten der Kommunikation in Richtung der Anspruchsgruppe Öffentlichkeit auseinander. Dabei werden auch auf die Corporate Reputation und das Prinzip Corporate Social Responsibility als wichtige Aspekte einer identitätsbezogenen Steuerung eingegangen.

Joachim Kernstock, Nicole Wenger-Schubiger

Kapitel 22. Corporate Social Responsibility in der Markenkommunikation nutzen

CSR ist für viele Unternehmen und Marken ein wichtiger Imperativ. In diesem Kapitel werden die Grundidee von CSR sowie die Wechselwirkungen mit der Corporate Brand skizziert. Dabei wird speziell auf eine identitätsbasierte Steuerung der Kommunikationsaktivitäten eingegangen. Zudem wird eine Liste von Handlungsempfehlungen vorgestellt, die wichtige Prüfschritte auf dem Weg zu einer glaubwürdigen Umsetzung von CSR abbildet.

Christian Boris Brunner

Kapitel 23. Markenkraft in Richtung Shareholder und Kapitalmarkt einsetzen

Starke Marken sichern und stärken den Unternehmenswert. Deshalb sind sie für aktuelle wie potenzielle Shareholder von hohem Interesse. Dies wiederum ist genau der Grund, warum Marken unweigerlich als wichtiges Thema der KapitalmarktkommunikationKapitalmarktkommunikation fungieren. Hinzu kommt ein weiterer Aspekt: Marken beeinflussen ganz unvermeidlich auch die Akteure auf Finanzmärkten. Aus einer instrumentellen Perspektive ist die Nutzung der Markenstrahlkraft damit ein relevanter Baustein für die langfristige Beeinflussung dieser Anspruchsgruppe. In diesem Kapitel werden wichtige Zusammenhänge zwischen Marken und ShareholdernMarke Zusammenhang zu Shareholdern näher betrachtet. Besonderheiten für die Positionierung und die Kommunikation werden herausgearbeitet und Eckpunkte für ein Brand Reporting erläutert.

Jörn Redler, Franz-Rudolf Esch

Kapitel 24. Mit Markenkrisen umgehen

Marken sind ein zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmen. Krisen jedoch können Marken schwächen und schaden. Fehler im Produkt oder im Umgang mit ethischen Aspekten bilden typische Grundlagen von solcher Markenkrisen. Medien transportieren Markenkrisenereignisse breitenwirksam und international. Zudem kann der Verbreitungseffekt durch Word-of-Mouth und soziale Medien noch verstärkt werden. Kommt es zu Markenkrisen, drohen negative Auswirkungen auf verhaltenswissenschaftliche und ökonomische Zielgrößen im Unternehmen. Wie man solche Auswirkungen möglichst gering hält, damit befasst sich dieses Kapitel. Dabei werden insbesondere Krisenprävention und Reaktionsstrategien angesprochen. Effektive Markenkrisenprävention liegt in der Vermeidung von Markenkrisengrundlagen, dem strategischen Markenaufbau, strategisch geplanter Markenportfoliostrukturierung sowie konsequenter Umsetzung. Im Fall einer Markenkrise müssen adäquate Reaktionsstrategien gewählt und umgesetzt werden. Proaktive Reaktionen können die Wirkungen von Markenkrisen eindämmen.

Stephan Weyler, Franz-Rudolf Esch

Kapitel 25. Fallstudie: Corporate Brand Values leben – Das Anspruchsgruppenmanagement der Marke Adelholzener

Corporate Brands müssen neben den Kunden insb. auch den Ansprüchen der Gruppen Öffentlichkeit und Anteilseigner gerecht werden. Wie sich Markeninhalte, Markenstrategie und eine glaubwürdige Kommunikation mit den verschiedenen Anspruchsgruppen bedingen, wird in diesem Kapitel am Praxisfall von Adelholzener verdeutlicht.

Bernhard Fuchs

Die Corporate Brand und die Anspruchsgruppe Kunden

Frontmatter

Kapitel 26. Customer Touchpoint Management für Corporate Brands umsetzen

Jeder einzelne Kontaktpunkt, jede Berührung mit einer Brand hinterlässt Spuren in unseren Köpfen, ob bewusst oder unbewusst, aktiv gesteuert oder nicht. Daher ist das Management der Kontaktpunkte mit einer Marke, der sog. Customer Touchpoints, einCustomer Touchpoint wichtiger Erfolgsfaktor für die Markenführung. Was bei einem professionellen Customer Touchpoint Management zu beachten ist, zeigt dieses Kapitel auf. Dabei wird auf die Analyse der Kontaktpunkte, auf die Synthese sowie auf die Kontaktpunktmessung zur Kontrolle eingegangen.

Franz-Rudolf Esch, Jan F. Klein, Christian Knörle, Mirjam Stahl

Kapitel 27. Die digitale Transformation der Markenkommunikation verstehen, einordnen und nutzen

Medien und Kommunikationsformen verändern sich durch den digitalen Wandel rapide. Für die Marketingkommunikation und das Brand Management kristallisieren sich neue Instrumente heraus, die u. a. durch Vernetzung, Partizipation und Multimedialität gekennzeichnet sind. Ebenso werden neue Muster des Zielgruppenzugangs und der -verschränkung relevant. Insgesamt verändern sich die Möglichkeiten, eine Unternehmensmarke sichtbar und erlebbar zu machen. Wichtige Veränderungsbereiche und ihre Auswirkungen auf die Markenkommunikation werden in diesem Kapitel umrissen. Auch die Grenzen werden angesprochen.

Jörn Redler

Zur Zeit gratis

Kapitel 28. Social Media für die Markenkommunikation einsetzen

Social Media ist ein zentrales Thema für Corporate Brands. Soziale Medien haben heute einen großen Einfluss auf die Bewertung von Marken und Kaufentscheidungen. Aus diesen Gründen müssen Unternehmen Social Media-Aktivitäten für ihre Marken sorgsam planen und umsetzen. Dieses Kapitel präsentiert ein Grundgerüst zur Ableitung von wirksamen Social Media-Maßnahmen. Er verdeutlicht den Prozess, zeigt notwendige Analysen und Zielsetzungen auf und stellt Social Media-Strategien zur Zielerreichung vor.

Marco Hardiman

Kapitel 29. Portfolio-Werbung: Durch die Kommunikation der Markenarchitektur die Corporate Brand stärken und verknüpfen

Portfolio-Werbung meint die gemeinsame Darstellung einer Dachmarke zusammen mit ihrem Markenportfolio in der werblichen Kommunikation. Vor allem durch das Zeigen bekannter und starker Produktmarken soll es zu Imagetransfers von den Produktmarken auf die Dachmarke kommen. Ebenso können neue Produktmarken durch Portfolio-Werbung kommunikativ positiv aufgeladen werden. In diesem Beitrag werden die positiven Image-Transferwirkungen sowie die Gefahren aufgezeigt und praktische Implikationen für Portfolio-Werbung gegeben.

Christian Boris Brunner, Franz-Rudolf Esch

Kapitel 30. Markenallianzen: Portfoliofremde Marken für die Corporate Brand nutzen

Mittels Markenallianzen kann ein Unternehmen die Kraft unternehmensfremder Marken für das eigene Markensystem kapitalisieren. Durch die verschiedenen Konstellationen von Markenallianzen ergeben sich für das Corporate Brand Management Chancen sowohl bezüglich konkreter Markteffekte als auch hinsichtlich der Markensteuerung. Dieses Kapitel geht auf solche Potenziale sowie auch verbundene Risiken ein, erläutert den grundlegenden Wirkmechanismus und stellt einen Managementprozess für die Umsetzung von Markenallianzen vor.

Jörn Redler, Franz-Rudolf Esch

Kapitel 31. Fallstudie: ABB – Eine Marke in Bewegung gebracht

Die Fallstudie in diesem Kapitel erarbeitet die Branding-Herausforderungen von ABB, einem global agierenden Business-to-Business (B2B) Konzern mit dem Hauptsitz in der Schweiz. (Diese Fallstudie wurde in Anlehnung an Heidig et al. [ABB – A brand in movement: Branding challenges of a global business-to-business company, Universität St. Gallen, St. Gallen, 2013]. ABB – A Brand in Movement. erarbeitet.) Der Wechsel zwischen Akquisition und Veräußerung von Tochtergesellschaften verwässerte über viele Jahre das interne und externe Markenverständnis des Konzerns und erschwerte den Aufbau einer einheitlichen globalen Markenidentität. Um dieser Problematik gegenzusteuern, initiierte ABB im Jahre 2007 ein weltweites Branding-Projekt mit dem Ziel, eine klare Markenpositionierung zu definieren und sämtliche Markenelemente konzernweit zu vereinheitlichen. Dieses Vorhaben stellte ABB vor Herausforderungen, die typisch für Unternehmen im B2B-Umfeld sind. Die Fallstudie arbeitet diese Herausforderungen heraus und beschreibt ABBs Weg zu einer neuen Markenidentität.

Wibke Heidig, Maria Jobin, Antje Budzanowski, Torsten Tomczak

Kontrolle im Corporate Brand Management

Frontmatter

Kapitel 32. Ziele, Leistungsgrößen und Erfolgsfaktoren identifizieren und steuern

Dieses Kapitel legt zunächst die Relevanz des Markencontrolling für das Corporate Brand Management in wirtschaftlich kompetitiven Märkten dar und zeigt auf, wie dieses mithilfe eines Markenkontroll-Cockpits erfolgreich etabliert werden kann. Des Weiteren werden die hierfür notwendigen Kennzahlen und deren Operationalisierungen vorgestellt. Abschließend wird auf die sogenannte Brand-Scorecard eingegangen, die eine Berücksichtigung der gesamten Markenarchitektur und deren Stakeholder sicherstellt.

Torsten Tomczak, Joachim Kernstock, Tim Oliver Brexendorf

Kapitel 33. Quer- und Längsschnittmessungen des Corporate Brand Status einsetzen

Der Corporate Brand Status ist eine systematische Bestandsaufnahme markenrelevanter Aspekte und Steuergrößen für die Corporate Brand und zugehörige Produktmarken. Zur konkreten Realisierung sind interessierende Steuergrößen zu bestimmen, und es ist festzulegen, ob diese einmalig oder wiederholt erfasst werden sollen. Dieses Kapitel befasst sich mit zweckmäßigen Inhalten und zugehörigen Messansätzen eines Corporate Brand Status, geht auf Besonderheiten einmaliger sowie wiederholter Messungen ein und liefert Überlegungen zur Umsetzung eines Brand Status im Unternehmen.

Jörn Redler

Kapitel 34. Brand-Mapping-Ansätze zur Markendiagnose kennen

Für das Controlling von Corporate Brands sind diagnostisch tiefe Einblicke in das aufgebaute Markenimage erforderlich. Diagnostische Tiefe wird erreicht, wenn nicht nur traditionelle Imagemessungen vorgenommen, sondern Markenassoziationen erhoben und genauer untersucht werden. Grundlagen der Erfassung von Markenassoziationen sowie wichtige Auswertungs- und Darstellungsmöglichkeiten als Brand Maps werden in diesem Beitrag dargestellt.

Jörn Redler

Kapitel 35. Erkenntnisse des Reputationsmanagement als Basis für ein Controlling des Corporate Brand Management nutzen

Um für ein nachhaltiges Corporate Brand Management (CBM) ein geeignetes Controlling-System aufbauen zu können, sollten nicht allein klassische Markenwertkonzepte Beachtung finden. Darüber hinaus bietet es sich vielmehr an, die Unternehmensreputation als eine übergreifende Gesamtzielgröße im Dienste der Steigerung und/oder Erhaltung des Unternehmenswertes zu begreifen und rekurrierend auf Erkenntnisse der Reputationsforschung entsprechende Akzente bei der Ausgestaltung eines CBM-Controlling-Systems zu setzen. Dreh- und Angelpunkt bilden zunächst ein tragfähiges Reputationsverständnis sowie ein daran anknüpfendes Reputationsmesskonzept. Letzteres bildet die Grundlage für die differenzierte Analyse von Herausforderungen sowie die Bestimmung von Zielsetzungen im Blick auf ein erfolgreiches CBM. In diesem Kapitel werden exemplarisch ein leistungsfähiges Reputationsmess- und -analysekonzept sowie einige inhaltliche Erkenntnisse der Reputationsforschung kurz angerissen und hinsichtlich ihrer Bedeutung für die Entwicklung eines CBM-Controlling-Systems akzentuiert.

Klaus-Peter Wiedmann

Backmatter

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