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Erschienen in:

2017 | OriginalPaper | Buchkapitel

8. Corporate Entrepreneurship stärken: Der angestellte Unternehmer und sein Team

Die Rollen und Kompetenzen im Kontext eingebetteter Unternehmerteams

verfasst von : Christoph Selig, Guido Baltes, Antje Freyth

Erschienen in: Veränderungsintelligenz

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Nachhaltiger Unternehmenserfolg erfordert die Umsetzung von Ambidextrie in der Organisation: Das Nebeneinander von effizienter Optimierung im Kerngeschäft und strategischer Innovation und Transformation in neue Geschäftsfelder. „Eingebettete Unternehmerteams“ werden in diesem Kapitel als eine konkrete Form der Implementierung hierzu vorgestellt. Mit kleinen, autonomen und agilen Teams werden iterativ und unternehmerisch neue Geschäftsfelder aufgebaut. Dies verbessert die Innovationsfähigkeiten und Veränderungskompetenzen und unterstützt die notwendige digitale Transformation im Unternehmen. Für solche hybriden Formen der Organisation sind spezielle Rollen und Profile erfolgskritisch: Der angestellte Unternehmer bzw. Corporate Entrepreneur oder Intrapreneur und sein Team. Dieses Kapitel stellt diese Rollen mit den wesentlichen Aufgaben vor und diskutiert detailliert hierfür erfolgskritische Kompetenzen und Charakteristiken sowie das Zusammenspiel im Team. Anhand zahlreicher Praxisbeispiele werden erfolgreiche angestellte Unternehmer beschrieben, sodass für den Leser ein greifbares Bild dieser Rolle und dafür geeigneter Persönlichkeiten entsteht. Darüber hinaus zeigt das Kapitel auf, wie die Einführung und Umsetzung eingebetteter Unternehmerteams das unternehmerische Handeln, Corporate Entrepreneurship in der Organisation und mit alternativen Karrierepfaden auch die Attraktivität als Arbeitsgeber stärkt.

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Transformationale Innovationsinitiativen [16] zielen auf Wachstumspotenziale durch innovationsgetriebene Diversifikation mit neuen Produkten und Dienstleistungen in neue Märkte.

Aktivitäten des Unternehmerteams sollen idealerweise Auswirkungen auf andere Bereiche der Stammorganisation haben: strategische Synergieeffekte mit bestehenden Produkten und Services, Infusion neuer Vorgehensweisen und Methoden, Veränderung der Unternehmenskultur etc.

Die Axel Springer SE z. B. geht eher diesen Weg, der mehr dem Gedanken einer Portfolio-Steuerung als dem einer strategischen Transformation folgt: Neue, digitale Geschäfte werden aufgebaut (z. B. Über Springer Plug-‚n‘-Play-Inkubator, Springer Digital) und parallel werden „alte“, analoge Geschäfte abgegeben (z. B. durch den Verkauf einer Anzahl an Regionalzeitungen an die Funke Gruppe im Jan. 2014).

Die hier verwendete Bezeichnung Corporate Entrepreneur folgt der Definition von Kierulff „I define a corporate entrepreneur as a person (or sometimes a team of persons) in an existing corporation who examines potential new market opportunities, obtains resources to meet attractive opportunities, and initiates production and sales. In short, the person starts a new business venture within the company“ [11]. In der Literatur wird mitunter auch der Begriff Intrapreneur (Intracorporate Entrepreneur) gleichdeutend verwendet. Um hier mehr Klarheit zu gewinnen, wird im Folgenden der Begriff des angestellten Unternehmers verwendet, der im Sinne des Corporate Entrepreneurs der Definition von Kierulff folgt, im speziellen eingegrenzt auf den Fall des „teams of persons“. Einzelne, individuell unternehmerisch handelnde Individuen in der Organisation, häufiger als Intrapreneure bezeichnet, sind damit nicht Gegenstand der Betrachtung.

Dem Linking-Pin-Modell (vgl. Rensis Lickert) folgend, sollte der angestellte Unternehmer nicht nur das Unternehmerteam leiten, sondern gleichzeitig Teil der Stammorganisation sein. Dort, in der Verantwortung als Projektleiter für das definierte strategische Innovationsprojekt, kann er beispielsweise direkt berichtend an den CEO oder als Teil der Geschäftsführung o. Ä. Teil der (Stamm-)Organisation bzw. des Organigramms sein. Auf diese Weise wird eine in seiner Person liegende Überlappung entstehen, die die Vernetzung von Stammorganisation und Unternehmerteam forciert.

Abhängig von der organisatorischen Ausgestaltung des eingebetteten Unternehmerteams kann der angestellte Unternehmer eine disziplinarische Führungsverantwortung ausprägen oder „nur“ laterale Führung ausüben. Die hier dargestellten Forschungsergebnisse beruhen auf empirischen Untersuchungen von Fällen mit disziplinarischer Führung, die jedoch auch für laterale Führung weitgehend Gültigkeit haben.

In der diesem Buch zugrundeliegenden Forschungsarbeit wurden ca. 2000 Technologieunternehmen im deutschsprachigen Raum zur Ausgestaltung der Unternehmerteam-Stammorganisation-Schnittstelle befragt. Auf diesen Ergebnissen aufbauend wurden, zum aktuellen Stand, in etwa 40 Unternehmen ca. 60 eingebettete Unternehmerteams mit Tiefeninterviews untersucht. Dabei wurden die Teamleiter (angestellte Unternehmer), Teammitglieder aus der frühen Phase der (Unternehmer-)Teams sowie die Person in der Rolle des „Beirates“ (häufig ein Mitglied der Unternehmensleitung) für jeweils ca. 90 min einzeln interviewt. Die Interviews, aktuell mehr als 20.000 Interviewminuten wurden aufgezeichnet, transkribiert, codiert und quantitativ wie qualitativ ausgewertet. Die nachfolgend dargestellten Zitate und Hinweise auf Erfahrungen sowie die Praxisbeispiele beziehen sich auf diese einzigartig breite und repräsentative Datenbasis [26, 25].

Vgl. Definition Duden: Entrepreneur.

Diese und die nachfolgende Auflistung stellt einen auf den hier relevanten Untersuchungsumfang fokussierten Auszug dar, der die elementarsten Eigenschaften des Start-up-Gründers abbildet, ohne Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben [26].

Diese und die nachfolgende Auflistung stellt einen auf den hier relevanten Untersuchungsumfang fokussierten Auszug dar, der die förderlichen Eigenschaften des Corporate Managers in innovations- und veränderungsrelevanten Kontexten abbildet, ohne Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben [26].

Die in diesem Abschnitt vorgestellten Persönlichkeitsmerkmale stellen lediglich einen Auszug der förderlichen Merkmale des angestellten Unternehmers dar, der nach Auswertung der diesem Buch zugrundeliegenden Forschung jedoch die wichtigsten bzw. erfolgskritischsten dieser Merkmale umfasst.

Entrepreneur in Residence beschreibt eine bei einem Venture Capitalist (VC) angestellte Person, die neben der Arbeit für den Venture Capitalist (Analyse von Geschäftskonzepten, Unterstützung bei der Start-up-Bewertung etc.) ebenfalls immer wieder für einen bestimmten Zeitraum bei einem der Start-ups aus dem Portfolio des VCs mitarbeitet und dort verschiedene Tätigkeiten wie bspw. den Aufbau des Onlinemarketings für sechs Monate übernimmt. Dabei macht der Entrepreneur in Residence wichtige Erfahrungen, auf die er bei einer eigenen Start-up-Gründung aufbauen kann. Typischerweise erhält der VC im Gegenzug das Recht des Erstinvestors bei diesem Start-up.

Schulz, B. (2016) Der große Kater, DIE ZEIT 27.09.2016.

Während der stark analytische Umgang mit Risiken in den konkreten Fällen objektiv nachvollzogen werden kann, scheint die überhöhte internale Kontrollüberzeugung objektiv nicht immer nachvollziehbar – sie scheint aber sehr hilfreich in Bezug auf den Erhalt der Handlungsfähigkeit.

Mit Intrapreneurship gemeint ist hier, in Abgrenzung zum vorher diskutierten Begriff des Corporate Entrepreneurship, das unternehmerische Verhalten eines Individuums, nicht notwendigerweise im Sinne eines angestellten Unternehmers, sondern eher im Sinne der individuellen Umsetzung einer Unternehmenskultur, die Unternehmerorientierung betont und fordert (vgl. dazu Abschn. 2.3).

Ein Beispiel: Der angestellte Unternehmer verlässt das Office immer so, dass er am Abendessen teilnehmen und die Kinder zu Bett bringen kann. Danach arbeitet er bis zum späten Abend weiter.

Diese fokussieren auf individuelle Entwicklung, Sinnstiftung im Beruf, persönliche Weiterentwicklung, Zeit für Partner und Familie etc. Vgl. dazu auch [14], [17] und [13].

Beschrieben durch die Art und Anzahl von Autos und Urlauben pro Jahr sowie die Größe einer Wohnung.

Beispiel Automobilbranche: Die Entwicklung elektrisch angetriebener Fahrzeuge (EV) zielt darauf, den Verbrennungsmotor und folglich alle damit zusammenhängenden Wertschöpfungsaktivitäten (Entwicklung, Test, Produktion etc.) in Zukunft abzulösen.

Idealerweise wird ein anderes, strategisches Projekt identifiziert („Inseln“ in der Organisation), auch Beförderungen in geschäftsverantwortliche Positionen an anderer Stelle sind nicht selten – jedoch gibt es auch den Fall des „serial“, d. h. „in Serie“ angestellten Unternehmers, der in ähnlicher Weise für verschiedene Unternehmen neue strategische Geschäftsfelder aufbaut, aber dennoch nicht als Entrepreneur den Corporate-Rahmen verlassen möchte.

Grundsätzlich bevorzugen angestellte Unternehmer den Verbleib im Unternehmen, sofern ein geeignetes Arbeitsumfeld (Freiraum, Abwechslung, Gestaltungsmöglichkeiten …) geboten werden kann. Daher wird beispielsweise in einem Unternehmen wie der Haufe Group die Organisation in Form von drei „Horizonten“ geführt: „Explorations“ (neue Ideen, neue Innovationen), „Emerging Opportunities“ (Skalierung bzw. Wachstum erfolgreicher Ideen bzw. Innovationen), „Core Business“ (bestehendes, effizienzgesteuertes Kerngeschäft). Typischerweise wechseln zumindest Teile der Managementteams bei der Übergabe eines Geschäfts von einem in den nächsten Horizont – systemisch werden aber immer neue Exploration Aktivitäten gesucht (und gefunden), auch um in diesem Horizont besonders befähigten und erfahrenen Führungskräfte zu halten und so deren Lernerfahrungen zu kapitalisieren.

Die in diesem Abschnitt vorgestellten Kompetenzen stellen lediglich einen Auszug der förderlichen Fähigkeiten des angestellten Unternehmers dar, der nach Auswertung der diesem Buch zugrundeliegenden Forschung jedoch die wichtigsten bzw. erfolgskritischsten dieser Fähigkeiten umfasst.

Ähnlich den vorher beschriebenen Persönlichkeitsmerkmalen ist auch hier das „ideale“ Kompetenzprofil des angestellten Unternehmers zumindest in Teilen kontextabhängig – es gibt also nicht das EINE ideale Kompetenzprofil für einen erfolgreichen angestellten Unternehmer. Jedoch sind einige Kompetenzen kontextunabhängig signifikant für erfolgreiche angestellte Unternehmer und zeichnen diese aus [26].

Offenheit für Neues und (moderate) Risikobereitschaft unterstützen diese Fähigkeit.

Start-up-Gründer weisen in puncto Verträglichkeit eher unterdurchschnittliche Ausprägungen auf, was die Entwicklung von Netzwerkfähigkeit negativ beeinflussen kann.

Interne Unternehmerteams sind typischerweise keine rechtlich unabhängigen Einheiten, weil sie leicht auf die Shared Services der Stammorganisation zugreifen können – die Minimalgröße von drei Personen gilt daher eher für interne Teams als für Ausgründungen oder Joint Ventures.

Kunden, die mit ihren Bedürfnissen der Mehrheit voranlaufen und gleichzeitig bereit sind, aktiv die Entwicklung von Innovationen zu unterstützen, diese zu testen und weiterzuentwickeln, um früher als andere Zugang dazu zu erhalten.

Es gilt vereinfachend folgende Regel: Sehr homogene Teams sind gut (und machen Spaß), wenig diverse Teams sind nicht so gut (und machen weniger Spaß), sehr diverse Teams liefern jedoch sehr viel bessere Ergebnisse – werden von den Beteiligten aber auch als sehr anstrengend beschrieben (machen also noch weniger Spaß) [9].

Wir haben in der Praxis die Erfahrung gemacht, dass Persönlichkeitsmodelle, die den einzelnen Charakteren einen Namen zuordnen, unnötige Störungen erzeugen können, indem Menschen negative Assoziationen mit den jeweiligen Namen verbinden.

Der Grund: Sowohl Personen mit starken blauen als auch solche mit starken gelben Anteilen im Persönlichkeitsstil neigen zu längeren Ausführungen.

Der Grund: Personen mit starken gelben Anteilen möchten „geliebt“ werden, Personen mit starken grünen Anteilen streben nach Harmonie und Personen mit starken blauen Anteilen fürchten die mit einer Auseinandersetzung verbundenen Emotionen und nicht kalkulierbaren Risiken.

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Titel: Corporate Entrepreneurship stärken: Der angestellte Unternehmer und sein Team
verfasst von: Christoph Selig
Guido Baltes
Antje Freyth
Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden
Buch: Veränderungsintelligenz
Print ISBN: 978-3-658-04888-4

Electronic ISBN: 978-3-658-04889-1

Copyright-Jahr: 2017
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-04889-1_8