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10.04.2018 | Corporate Governance | Best Practice | Onlineartikel

Die CSR-Richtlinie als Chance verstehen

Autor:
Daniel Dietzfelbinger

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Die CSR-Richtlinie hat bei vielen Firmen für ein Aufstöhnen gesorgt. Sie kann aber auch als Ansporn gesehen werden, den wirtschaftlichen Erfolg nachhaltig zu sichern, so Gastautor Daniel Dietzfelbinger. Aktuell gibt es beim CSR-Reporting allerdings noch Nachholbedarf.

Corporate Social Responsibility (CSR) steht für gesellschaftliche (nicht soziale) Verantwortung von Unternehmen. Mit der so genannten CSR-Richtlinie, die seit dem 19. April 2017 per Gesetz umgesetzt werden muss, hat die Bundesregierung jedes Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitenden verpflichtet, über diese CSR-relevanten, "nichtfinanziellen Aktivitäten" im Konzern- oder Lagebericht oder in einer eigenen Publikation zu berichten. Betroffene Unternehmen reagierten verschnupft, denn diese Vorgabe bedeutet Ressourcenbindung.

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Laut Bundesregierung sollen Unternehmen konkret "ihre wesentlichen Risiken darstellen, die im Hinblick auf Arbeitnehmer-, Sozial- und Umweltbelange, zur Achtung der Menschenrechte und zur Korruptionsbekämpfung bestehen. Zudem sind insbesondere auch Angaben zu den Konzepten erforderlich, welche die Unternehmen in Bezug auf diese Belange verfolgen." Diese Forderungen sind also mit einem hohen bürokratischen Arbeitsaufwand verbunden. 

CSR-Richtlinie eröffnet Möglichkeiten

Gleichwohl verbirgt sich hinter dieser Richtlinie auch eine Chance. Unternehmen können ihre Aktivitäten, die sie in CSR-relevanten Bereichen betreiben, strategisch planen und damit mittelfristig auch finanzielle Erfolge erzielen, die die Existenz des Unternehmens auf verschiedene Weise nachhaltig sichern. Aber wie geht das?

CSR-Aktivitäten sollten vor allem die operative Geschäftstätigkeit unterstützen. Deshalb ist CSR eine strategische Frage, die auf Ebene der Unternehmensführung geplant werden muss. Denn wie bei allen strategischen Fragen hilft es nicht, wenn nur die unteren Management-Bereiche mit den Themen beauftragt werden, während sich die Unternehmensführung zurückhält.

Eine CSR-Strategie orientiert sich am Stakeholderansatz. Bei der Ausarbeitung geht es darum, wie die gesellschaftlichen Aktivitäten in einer Strategie gebündelt werden können, so dass sie die ökonomischen Ziele des Unternehmens stützen. Folgende Vorteile haben Unternehmen von einer, auf den Betrieb abgestimmten CSR-Strategie:

  • Bei Kunden: Neue Kunden werden auf das Unternehmen aufmerksam. Kunden, die bisher zufällig auf Ihre Produkte oder Dienstleistungen gestoßen sind, entwickeln Sympathie für Ihr Unternehmen, der Grad der Kundenbindung bei Ihren Stammkunden wird weiter erhöht.
  • Bei Mitarbeitenden: Die Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen wird gestärkt. Die Belegschaft entwickelt mehr Verantwortung und arbeitet motivierter.
  • Bei künftigem Personal: Zeigt das Unternehmen gesellschaftliches Engagement, kann das zum Zünglein an der Waage für potenzielle Nachwuchs-Führungskräfte und Mitarbeitende werden.
  • Bei Kapitalgebern: Privatanleger, bestimmte Fonds oder Banken honorieren eine nachhaltig gestaltete Unternehmensperformance. Diese wird mit einer klugen CSR-Strategie gestärkt.
  • Bei den übrigen Stakeholdern: Die Gesellschaft honoriert gesellschaftliches Engagement von Unternehmen. Diese können auch Vorsorge betreiben, indem sie Risikopotenziale im Stakeholder-Dialog verringern.

Entscheidend für die detaillierte strategische Planung ist eine grundsätzliche positive Aussage der Unternehmensführung zum Thema CSR (Commitment). Ziel eines solchen Commitments ist die Leitfrage, wie CSR-relevante Themen Firmen bei der Umsetzung strategischer Ziele unterstützen können.

Stabsstellen erleichtern die Koordination von CSR-Aktivitäten

In einem weiteren Schritt ist zu klären, in welchem Umfang und in welchem Format die verschiedenen Aktivitäten zentral koordiniert werden. Das erleichtert im Übrigen auch die Berichterstattung. Bei größeren Unternehmen sollte eine CSR-Koordinierungsstelle nahe an Vorstand oder Geschäftsleitung angesiedelt sein. Unternehmen sollten es vermeiden, einen CSR-Manager oder eine -Managerin beim Personal, im Umweltbereich oder in der Kommunikation zu platzieren. Denn CSR ist eine Querschnittsaufgabe. Sie umfasst eine Vielzahl von schnittstellenrelevanten Themen und Prozessen. Deswegen ist eine solche Stelle als Stabsstelle empfehlenswert. Allenfalls die Unterordnung in einen eigenen Bereich Strategie erscheint noch sinnvoll.

Grundsätzlich gilt: Je unabhängiger und zugleich kooperativer ein CSR-Manager, eine CSR-Managerin arbeiten kann, desto größeren Nutzen wird das Unternehmen aus dem Engagement ziehen. Eine solche Koordinierungsstelle steht quer zu operativen Geschäftsbereichen in einem Unternehmen und muss im Zweifelsfall schnell an Informationen gelangen. Die klassischen Unternehmensbereiche wie Produktion, Personal, Finanzen, Controlling, Qualität, Vertrieb bilden dabei die Ressourcen, auf die eine Koordinierungsstelle zugreifen können muss. Eine weitere Aufgabe der Koordinierungsstelle besteht neben der Organisation und der Bündelung der gesellschaftsrelevanten Aktivitäten in der Kommunikation dessen, was ein Unternehmen in Sachen CSR leistet.

Klare interne CSR-Kommunikation stärkt Corporate Identity

Dabei ist die interne Kommunikation ebenso wichtig wie die externe. Auch hier hilft die Pflicht zur Berichterstattung. Denn die Mitarbeitenden eines Unternehmens sind vielfache Multiplikatoren der Tätigkeiten und des Images. Deswegen sollten Firmen dafür sorgen, dass ihre interne Öffentlichkeit einbezogen wird. Dies wiederum stößt auf positive Resonanz bei der Belegschaft und eine enge Verbindung von CSR und Corporate Identity entsteht.

Es geht bei CSR darum, eine multiple Win-Situation zu erzielen, zur Sicherung der gesellschaftlichen Betriebslizenz eines Unternehmens. Um dies zu erreichen, sollte die CSR-Strategie wenigstens folgende Fragen beantworten können:

  • Klärung des Ziels: Was ist mit gesellschaftsrelevanten Aktivitäten zu erreichen?
  • Klärung der Form: Welche Form des gesellschaftlichen Engagements passt zum Unternehmen, zu den Produkten oder Dienstleistungen?
  • Klärung des Istzustandes: Wer plant oder führt bereits solche gesellschaftsrelevanten Aktivitäten im Unternehmen durch (einzelne Standorte)? Wie lassen sich die bisher im Einzelnen vollzogenen Maßnahmen bündeln?
  • Klärung des Umfanges: Welches Budget, welche Ressourcen werden für die CSR-Aktivitäten bereitgestellt?
  • Klärung der Umsetzung: Welche Form soll eine Koordinierungsstelle bekommen (Stabsstelle, Projektteam)?
  • Klärung der Erwartung: Welcher Return (auch immateriell in Form von Imageverbesserung) wird in welchem Zeitraum erwartet? Sind die Planungen/Erwartungen realistisch?

Wenn also die Pflicht zur Berichterstattung als Chance für die strategische Aufwertung des Themas im Unternehmen genutzt wird, so lässt sich mittelfristig aus der leidigen Pflicht ein veritabler Gewinn erzielen, von dem das Unternehmen nachhaltig profitiert.

Studienergebnisse zur Umsetzung der CSR-Richtlinie in Unternehmen
Eine Analyse der Universität Hamburg in Zusammenarbeit mit der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte kommt zu dem Ergebnis, dass die Berichterstattung über nichtfinanzielle Informationen selbst bei den führenden Dax-Konzernen eher dürftig ausfällt. 18 der 30 Aktiengesellschaften erhalten dementsprechend für ihr CSR-Reporting gerade einmal die Schulnote "befriedigend", sechs bekommen nur ein "ausreichend", eine wird sogar mit "ungenügend" bewertet.

Ähnliche Resultate liefert die Studie "Deutsche Unternehmen vor der CSR-Berichtspflicht – Monitoring zur nichtfinanziellen Berichterstattung" (PDF) des Instituts für ökologische Wirtschaftsforschung. Demnach müssen zwei Drittel der mehr als 500 informationspflichtigen Unternehmen noch größere Leerstellen in ihren Berichten füllen. Insbesondere Informationen zur Achtung der Menschenrechte und zur Bekämpfung von Korruption und Bestechung suche man dort bislang oft vergeblich. 

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