Corporate-Governance-Strukturen interner Märkte

Wertorientierte Unternehmenssteuerung wird in den USA seit Alfred Rappaports Beitrag „Selecting Strategies that Create Shareholder Value” aus dem Jahre 1981 und im deutschsprachigen Raum etwa seit Beginn der 90er Jahre intensiv in Theorie und Praxis diskutiert¹. Geschäftsberichte deutschsprachiger Unternehmen belegen, dass diese zunehmend dazu übergegangen sind, ihre Geschäftspolitik wertorientiert entsprechend den Bedürfnissen der Aktionäre auszurichten². Von besonderem Interesse für Großunternehmen ist die Frage welche „Steuerungs- und Kontrollstrukturen“ („Corporate Governance Strukturen“) innerhalb des Unternehmens eine optimale Umsetzung einer wertorientierten Unternehmenssteuerung gewährleisten können.

Üblicherweise wird zwischen einer Entscheidungsfindungs- („Decision Facilitating”) und einer Verhaltenssteuerungsfunktion („Decision Influencing”) der internen Unternehmensrechnung unterschieden¹. Gemäß der Entschei-dungsfindungsfunktion ist die interne Unternehmensrechnung ein Informationsinstrument, welches als Grundlage für innerbetriebliche Entscheidungen dient. Von interpersonellen betrieblichen Zielkonflikten wird dabei abstrahiert. Liegt hingegen der internen Unternehmensrechnung ein Verständnis als Anreizrechnung zugrunde, so etabliert das interne Rechnungswesen als Institution verhaltensbeeinflussende Kontroll- und Steuerungsstrukturen, welche die Unternehmensleitung bei der Implementierung ihres Zielsystems unterstützen.

In diesem Kapitel wird ein Untersuchungsszenario thematisiert, bei dem die Bereichsleiter vor Aufnahme der Produktionstätigkeit im Rahmen einer Innovationsphase Investitionen tätigen können, die den Wert der innerbetrieblichen Transaktionen und damit des Gesamtunternehmens nachhaltig steigern können. Wesentliches Charakteristikum der Investitionen ist, dass ihr Wert sich nur in speziellen innerbetrieblichen Beziehungen voll entfalten kann. Diese Investitionen sind in dem Sinne spezifisch, als sie nicht auf andere Produkte oder Dienstleistungen übertragbar sind. Es handelt sich also um transaktionsspezifische Investitionen, die von einem Bereich in Antizipation auf das spätere Handelsgeschäft mit dem anderen Bereich getätigt werden. Erschwerend kommt hinzu, dass zum Investitionszeitpunkt Unsicherheit über die konkreten Rahmenbedingungen des Handels besteht -wie z.B. Unsicherheit bezüglich der am Faktormarkt zum Produktionszeitpunkt eintretenden Erlös- bzw. Kostenstruktur. Aufgrund der unsicheren Rahmenbedingungen und der Spezifität der Investitionen besteht das Risiko, dass nach der irreversiblen Vornahme der Investitionen einer der Bereiche von einem der anderen Bereiche ausgebeutet wird. Es entsteht das oben bereits angesprochene Hold Up Problem.

Wie Studien aus der Praxis zeigen, werden Bereichsleiter üblicherweise nicht nur an ihrem eigenen Bereichsergebnis sondern auch am Ergebnis des Gesamtunternehmens gemessen¹. Dahinter verbirgt sich folgende intuitiv einsichtige Idee: Beteiligt man Divisionsleiter ausschließlich an ihrem Bereichsergebnis, so werden dadurch Bereichsegoismen gefördert und die Manager verlieren das Gesamtwohl des Unternehmens aus dem Auge. Demgegenüber spricht gegen eine ausschließliche Beurteilung der Manager am Gesamtunternehmensgewinn, dass dadurch individuelle Anstrengungen der Bereichsleiter nicht adäquat entlohnt werden und es daher für den Bereichsleiter individuell rational sein kann, sein Anstrengungsniveau zu Lasten der Gesamtunternehmung zu senken („Free Rider Problem”)². Als Ausgleich zwischen beiden Extremfällen werden Divisionsleiter sowohl anhand des Gesamtunternehmensais auch an ihrem Bereichsgewinn entlohnt. Dabei scheint in der Praxis der folgende Trend zu gelten: Bestehen innerhalb des Unternehmens starke Verbundbeziehungen, so erfolgt eine höhere Beteiligung der Bereichsleiter am Gesamtunternehmensgewinn; bestehen hingegen keine oder nur schwache Verbundbeziehungen zwischen den einzelnen Abteilungen, so erfolgt eine stärkere Beteiligung am Bereichserfolg³.

In jüngerer Zeit werden in der Praxis zunehmend die Einführung, Ausgestaltung und Umsetzung von Kennzahlensystemen diskutiert, welche es betrieblichen Entscheidungsträgern ermöglichen sollen, maßgebliche Bestimmungsfaktoren für den zukünftigen Unternehmenserfolg zu identifizieren und adäquat zu nutzen. Prominentestes und populärstes Beispiel hierfür ist derzeit das von Kaplan/Norton (1992) vorgeschlagene Konzept der Balanced Scorecard, welches dazu gedacht ist, durch ein ausbalanciertes System qualitativer und quantitativer, subjektiver und objektiver sowie strategischer und operativer Indikatoren Entscheidungsträgern entsprechende Hilfestellung für das Erkennen und Umsetzen von unternehmerischem Erfolgspotential zu geben¹. Durch die Einführung eines solchen Kennzahlen- und Informationssystems sollen ökonomisch relevante Daten über vergangene, gegenwärtige und zukünftige wirtschaftliche Tatbestände und Vorgänge in der Unternehmung mengen- und wertmäßig dokumentiert sowie zurückliegende, bestehende und zukünftige wirtschaftliche Beziehungen des Unternehmens zu seiner Umwelt erfasst und an interne Informationsnutzer weitergegeben werden.

Ausgehend von Shareholder Value Philosophien wird zur Zeit in der betrieblichen Praxis die Frage hinsichtlich der wertorientierten Ausgestaltung unternehmensinterner Steuerungs- und Kontrollstrukturen — sogenannter Corporate Governance Strukturen — diskutiert. Als Weg, eine optimale Wertorientierung divisionalisierter Unternehmen auf Bereichsebene zu implementieren, wird eine zunehmende Autonomie der Bereiche gesehen, bei denen die Gesamtunternehmensleitung nur durch einige wenige Instrumente steuernd eingreift. Ein solches Vorgehen, bei dem jeder Bereichsverantwortliche umfassende Entscheidungsbefugnisse über seinen Verantwortungsbereich erhält und eigenverantwortlich an dem Ergebnis seiner Division beurteilt wird, wird in der einschlägigen Managementliteratur oftmals als Konzept interner Produkt- und Kapitalmärkte bezeichnet. Befürworter dieses Instrumentes propagieren als Vorteile interner Produkt- und Kapitalmärkte (i) die Verbesserung der Motivation der Bereichsleiter durch die eindeutige Verantwortlichkeit der erzielten Bereichsergebnisse, (ii) die Erhöhung des Markt-Drucks auf die einzelnen Bereiche, wodurch sich nachhaltige Effizienz- und Wertsteigerungen ergeben sollen, und (iii) die bessere Nutzung der Informationsvorteile der Bereichsleiter.