Klassische Unternehmenswerbung besieht überwiegend aus Produktwerbung. Da aber immer weniger der im Markt befindlichen Produkte sich in Technik, Design, Preis oder Leistungsspektrum unterscheiden, besitzen Informationen über Produkte selten Neuigkeitswert. Sie eignen sich deshalb nur bedingt zur Beeinflussung von Kaufentscheidungen und noch weniger dazu, den Hersteller eindeutig zu profilieren. Werbeagenturen gaben in einer Umfrage an, daß die Werbung konkurrierender Marken größtenteils austauschbar sei. Begründet wird diese Feststellung damit, daß Agenturen in ihren Aussagen über Produkte einer „Argumentationsenge“ unterlägen, weil die objektiven Eigenschaften der Produkte nahezu gleich seien. Eine „unique selling proposition“ (USP) existiere entweder gar nicht oder würde durch das Nachziehen der Konkurrenz zum „usual stupid produet“ (o.V., 9/1985. S.72).
Vermutlich sind nur sehr wenig Unternehmen in der Lage, von sich behaupten zu können, daß ihre Kommunikation die genannten Funktionen zufriedenstellend erfüllt. In jedem Fall wird deutlich, daß Kommunikation ein Aufgabenfeld eröffnet, das allein durch die in Firmen installierten Abteilungen „Werbung“, „Public Relations“ und „Verkaufsförderung“ nicht abgedeckt wird. Sofern eine langfristig angelegte Kommunikationsstrategie existiert, erfüllt sie alle Funktionen zwar um ein Vielfaches besser. Aber auch sie unterliegt der Beschrankung, Glaubwürdigkeit und Vertrauen primär über die Mediennutzung realisieren zu können. Im Gegensatz dazu bietet Corporate Identity neben der grundsätzlichen strategischen Ausrichtung ein Medium zur informellen Kommunikation, über das die formelle Kommunikation nicht nur ergänzt, sondern verstärkt wird. Sie trägt somit dem Bedürfnis nach Orientierung inner- und außerhalb des Unternehmens Rechnung.
Seitdem Unternehmen bestehen, aber insbesondere seit sie ihre Tätigkeit vom Markt her definieren, ist es zunehmend wichtiger, das Unternehmen selbst und das Bündel seiner Leistungen positiv darzustellen. Die Suche nach Mitteln und Methoden, dieses Ziel zu erreichen, beschreibt die historische Entwicklung der Kommunikationsformen und -inhalte.
Wenn irgend etwas die Diskussion über „Corporate Identity“ charakterisiert, dann war es über einen langen Zeitraum zunächst der Zustand begrifflicher Unsicherheit. Dieses Schicksal teilen viele Vokabeln, die als Fachwörter ei ner anderen Sprache entliehen werden. So wird Corporate Identity selten in einer deutschen Übersetzung verwendet. Das wäre auch nicht weiter von Bedeutung, wenn dieser Ausdruck immer den gleichen Sachverhalt beschriebe. So ist es aber nicht. Corporate Identity ist je nach Autor oder Verständnis ein erklärtes Ziel, eine Methode oder das Ergebnis identitätsorientierter Bemühungen. Da jeder Definitionsversuch einen wesentlichen Aspekt des Corporate-Identity-Gedankens beschreibt, stelle ich die gängigen Begriffsbestimmungen kurz vor.
Wenn Sie sich mit Corporate Identity befassen, werden Sie mit einer Viel zahl weiterer „Corporate-Begriffe“ konfrontiert (zum Beispiel Corporate Personality, Corporate Image, Corporate Communications). Bei der Betrachtung dieses Fachvokabulars könnte man von einer regelrechten „Corporate Formelsammlung“ sprechen. Ich habe lange überlegt, ob die Übernahme des sich ständig wiederholenden „Corporate“-Zusatzes für diesen Abschnitt sinnvoll ist. Zwei Gründe sprechen dafür: Erstens handelt es sich in der englischsprachigen Literatur um feststehende Wortkonstruktionen. Zweitens — und dieser Grund ist ausschlaggebend — drückt der Begriff „Corporate“ immer die Integration einer Einzelaktivität in die Gesamtkommunikation des Unternehmens aus.
Bevor die einzelnen Arbeitsphasen beschrieben werden, noch ein paar Worte zur Vorgehensweise bei der Erstellung eines Identitätskonzeptes und zu den Hilfestellungen, die diese Ausarbeitung letztlich ermöglicht haben. Die folgenden Hinweise beantworten zwei Fragen:
Wie entsteht ein Identitätskonzept?
Wie entsteht ein Konzept für ein Identitätskonzept?
Die Nachfrage nach Corporate-Identity-Veröffentlichungen und Seminaren, die Gründung einschlägiger Beratungsfirmen und die Bemühungen zahlrei cher Firmen, ihre Kommunikation verstärkt unter dem Identitätsaspekt zu überprüfen, weist auf ein reges Interesse an diesem Thema hin. So darf grundsätzlich angenommen werden, daß Corporate Identity ein erstrebenswertes Kommunikationsziel für einen überwiegenden Teil deutscher Unternehmen ist. In welcher Form, mit welchen Mitteln und mit welcher Zielsetzung es jedoch erreicht werden kann und soll, darüber besteht noch weitestgehend Unklarheit.
Bis zum heutigen Zeitpunkt wird kaum eine Organisation für sich resümie ren, daß sie das langfristige Kommunikationsziel in Form völliger Identität von Verhalten, Erscheinungsbild und Kommunikation erreicht hat. H. Raithel zitiert hierzu eine Feststellung des Identitätsexperten R. Antonoff: „Ich habe noch nie ein Unternehmen erlebt, das die letzte Stufe (des Identitätsprogramms, E.d.V.) erreichte.“ (H. Raithel, 9/1979, S.101) Um dennoch den Einsatz und die Handhabung von Corporate Identity anhand praktischer Lösungen zu illustrieren, habe ich zwei Unternehmen ausgewählt, die — ginge es nicht um diese spezielle Thematik — kaum zu einem Vergleich miteinander herangezogen würden. Gerade das aber macht vielleicht sogar den Reiz der Gegenüberstellung aus.
In Berlin wurde 1910 die Deutsche Hollerith Maschinen GmbH (DEHOMAG) gegründet. H. Hollerith, Erfinder der Lochkarten-Maschine, erwarb die Produktions- und Vertriebsrechte für Deutschland und Südosteuropa. Lochkartenverfahren wurden in Deutschland zu diesem Zeitpunkt für statisti sche Zwecke (zum Beispiel Volkszählungen) benutzt. Durch eine amerikanische Fusion entstand 1911 die „Computing Tabulating Recording Company“ (CTR), deren Präsident 1914 T.J. Watson sen. wurde. Das erste Produktionswerk der DEHOMAG wurde 1918 in Villingen eröffnet. Bis dahin wurden nur importierte Maschinen vertrieben. Zu diesem Zeitpunkt produzierte CTR neben Tabelliermaschinen für Lochkarten vorwiegend Metzgerwaagen, Fleischschneider, Kaffeemühlen und Uhren. CTR firmierte 1924 in „International Business Machines Corporation“ (IBM) um. Die Umfirmierung in „IBM“ übernahm die DEHOMAG erst 1949. „IBM“ steht in der deutschen Übersetzung für „Internationale Büro-Maschinen Gesellschaft mbH“. In Mainz und Hannover wurden weitere Werke eröffnet. 1972 entstand in Stuttgart die Hauptverwaltung. Pläne für einen neuen Vertriebsweg wurden 1981 realisiert: Der erste IBM Laden eröffnete in Düsseldorf. Hier wurden zunächst Schreibmaschinen und Zubehör, zwei Jahre später bereits Personal Computer und Anwendungsprogramme verkauft. Im gleichen Jahr erhielt IBM von der Deutschen Bundespost den Auftrag zum Aufbau des Bildschirmtext-Systems.
Paul-Otto Kemper ist seit 1962 in Düsseldorf als Makler aktiv. Er stammt aus dem Sauerland, wo er ein eigenes Handelsunternehmen aufbaute und wo er auch — im Rahmen, den eine Kleinstadt bietet — erste Immobiliengeschäfte tätigte. Das Interesse und die Faszination dieses Geschäftes veranlaßten ihn zum Verkauf seines Handelsunternehmens, um professionell in die Immobi lienbranche einzusteigen. Um die Spielregeln des Geschäfts „von der Pike auf zu“ erlernen, wurde er zunächst freier Mitarbeiter einer renommierten Düsseldorfer Maklerfirma, in der er aufgrund seiner erfolgreichen Tätigkeit ein Angebot zur Partnerschaft bekam. Er führte dieses Unternehmen 5 Jahre als Partner mit. In dieser Zeit nahmen seine eigenen Bauaktivitäten (sie dienten primär der Erstellung von Büro- und Appartementhäusern zur Vermietung) allerdings derart zu, daß er als Partner (nach eigenen Worten) „kaum noch tragbar war“. So machte er sich 1966 selbständig, um ein jährliches Bauvolumen von circa 100 Millionen DM zu betreuen, das überwiegend zur späteren Vermietung gedacht war.
IBM steht in der „Hitliste der Image-Führer“ von insgesamt 100 deutschen Unternehmen aus sechs Branchen auf Platz sieben (nach BMW, Daimler Benz, Siemens, Deutsche Lufthansa, Bosch und der Deutschen Bank). In se paraten Auswertungen erhielt das Unternehmen den Platz 2 für Innovationsfähigkeit, Platz 3 für die Kommunikation und Platz 5 für die Managementqualifikation. (vgl. K.H. Rüssmann, 4/1990, S. 121ff.).
Nicht selten provozieren Krisen das Aufleben allgemeiner Wertediskussio nen. Je unsicherer wirtschaftliche, gesellschaftliche und politische Entwicklungen anmuten, desto größer scheint der Wunsch, Position zu beziehen und den derzeitigen Standort zu definieren. Die Besinnung auf Vorhandenes, den Status quo, bietet in turbulenten Zeiten die Möglichkeit, Sicherheit zu gewinnen oder Risiken zu minimieren. Der deutliche Bezug moralischer, sozialer und gesellschaftlicher Fragen zur Wirtschaft wird durch zahlreiche Forderungen, die sich an die Adresse erwerbswirtschaftlicher Unternehmen richten, ersichtlich. Nicht wenige Veröffentlichungen weisen darauf hin, daß von Unternehmen ein „vorbildliches“ Verhalten erwartet wird. Daraus leitet sich unmittelbar eine leitbildähnliche Verpflichtung für die Mitglieder einer Organisation und die Organisation selbst ab. Wenn Personen sich vorbildlich verhalten und bestimmte Werte verkörpern, können sie ohne weiteres zu Leitbildern erhoben werden. Warum dann nicht auch Unternehmen?
Mehrfach wurde im Laufe der Ausführungen auf zunehmende Komplexität als Folge vermehrter struktureller und organisatorischer Regelungen in wachsenden Organisationen hingewiesen. Sie führt zur Dezentralisation des unternehmerischen Entscheidungs- und Handlungsgefüges. Was gewährlei stet nun, daß trotz der organisatorisch notwendigen Gliederung in Teilbereiche eine innere Ordnung in Unternehmen herrscht, die in- und externen Störungen gewachsen ist und so einen relativ stabilen Zustand erzeugt? E. Heinen nennt zwei Erfordernisse, die sich eignen, eine „übergeordnete Gesamtorientierung für alle Organisationsmitglieder“ zu erreichen: Integration und Koordination (E. Heinen, 1981, S.127).
Eine gängige Umschreibung für den Begriff „Synergie“ ist die Aussage: Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Was darunter zu verstehen ist, definiert K. Lorenz:
„Wenn … zwei voneinander unabhängige Systeme zusamniengeschaltet werden, … so entstehen schlagartig völlig neue Systemeigenschaften, die vorher nicht, und zwar auch nicht in Andeutungen, vorhanden gewesen waren. Genau dies ist der tiefe Wahrheitsgehalt des mystisch klingenden, aber durchaus richtigen Satzes der Gestaltpsychologen: „Das Ganze ist mehr als seine Teile“. (K. Lorenz., 1979, S.48; zur Beschreibung von Synergieeffekten vgl. auch E. Nagel. 1967, S.241–251 und HJ. Ansoff. 1966, S.97–122)
Insgesamt scheinen die Vorteile, die einer Corporate Identity zugeordnet werden, plausibel und überzeugend. Sie ergeben sich aber nicht automatisch, sobald ein Unternehmen beginnt, sich mit diesem Thema auseinanderzuset zen, sondern erst mit ihrer erfolgreichen Institutionalisierung. Für diesen langfristigen Erfolg gibt es bei der ersten Entscheidung für ihren Einsatz keine andere Garantie als die Sicherheit, daß das permanente Bemühen um dieses Kommunikationsziel (eines Tages) die gewünschten Wirkungen erzeugt. Das ist bei allen anderen Kommunikationsmaßnahmen zwar nicht anders, diese sind häufig aber weniger zeit- und kostenaufwendig. Gerade der Aufwand, den eine Corporate Identity an finanziellen Mitteln, Engagement der Unternehmensleitung und der einzelnen Mitarbeiter, an dauernder Überprüfung der Marketinginstrumente und der Abstimmung aller weiteren betrieblichen Funktionsbereiche erfordert, führte bislang dazu, die Unternehmensidentität primär als Zielsetzung großer Organisationen zu betrachten. Sie verfügen über die notwendigen Mittel und sind stärker als kleinere Betriebe auf das Koordinations- und Integrationspotential der Corporate Identity angewiesen. Die Notwendigkeit, sich auf den diversen Märkten erfolgreich zu behaupten, ist aber keineswegs von der Unternehmensgröße abhängig. Ebensowenig sollte das für die Auswahl der Instrumente gelten, die diesen Erfolg sichern helfen.
Der Unternehmensidentität wird bislang — und meines Erachtens zu Recht positiv unterstellt, daß sie auf vielfältige Weise die Akzeptanz einer Organisation im Marktgeschehen stützt. Sie wirkt in die Zukunft und ist somit selbständig produktiv wirksam. Sie stellt einen „Produktionsfaktor eigener Art“ dar (K. Sandig kennzeichnet mit diesem Ausdruck die „Rufpolitik des Unternehmens“, 1966, S.273).
