Corporate Reputation Management

Reputation Management ist ein holistischer Prozess, der Top-Down implementiert maßgeblich den Unternehmenserfolg steuert, denn eine positive Reputation schafft dauerhaft Werte – und braucht Werte und Ethik als Ausgangsbasis. Konsequent im direkten Dialog auf die Stakeholder-Erwartungen ausgerichtet bedeutet Reputation Management permanente Veränderung. Die Wertschöpfungskette ist geschlossen, wenn interne und externe Stakeholder das Unternehmen in allen Dimensionen und in den gewünschten Reputationsfaktoren wahrnehmen. Ein Beitrag über den Stand der Diskussionen.

Um eine Unternehmensreputation aufzubauen und zu steuern, bedarf es eines ausgefeilten Messkonzeptes, um zu ermitteln, ob die angestrebten Wirkungen tatsächlich auch erzielt wurden. Im Mittelpunkt dieses Beitrags wird ein innovatives Messkonzept präsentiert, welches dem Management der Corporate Reputation zugrunde gelegt werden sollte. Gleichzeitig wird beispielhaft verdeutlicht, welche Reputation ausgewählte Unternehmen erzielt haben und welche Schlussfolgerungen sich davon ableiten lassen.

Ethisches Handeln liegt nicht zwangsläufig in der Gesetzmäßigkeit der Märkte. Deshalb sind Werte für eine ethische Unternehmensführung unentbehrlich und damit Basis der Reputation. Die Geburtsstunde der ersten verbindlichen Ethik findet sich in den Zehn Geboten, die sich heute ohne weiteres auf die Firmenethik übertragen lässt.

Entstanden, um sozialen Problemen zu begegnen, stecken in jeder CSR-Strategie „trade-offs“, mit denen die einzelnen Anspruchsgruppen unterschiedlich bedient werden sollen. Die Ergebnisse getrennt geführter Dialoge lassen sich im Internet-Zeitalter nicht mehr von einander trennen. Das ist nicht nur Gefahr, sondern Chance: Wenn Unternehmen die einzelnen Dialoge als mögliche Kooperationen begreifen, überwinden sie den traditionell defensiven Charakter der CSR – aus Verantwortung wird Partnerschaft.

Corporate Social Responsibility spielt innerhalb des Reputation Managements eine immer bedeutendere Rolle. Vielerorts fehlt jedoch noch das Wissen über den Einsatz wirkungsvoller Instrumentarien, geeigneter Messgrößen und vor allem sinnvoller Informationssysteme, um die Wahrnehmungswirkung über alle Stakeholder hinweg nachzuvollziehen. Denn Reputation kann sich dann am besten entwickeln, wenn diese aktiv gesteuert, evaluiert und überwacht werden kann.

Wandel gab es schon immer, er begegnet uns heute lediglich mit einer neuen Dynamik. Das stellt Unternehmen und Organisationen immer wieder vor die Herausforderung, sich den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen, national und global, um Reputationsrisiken zu reduzieren sowie die externe und interne Kommunikation als Schlüssel für einen erfolgreichen Change-Prozess aufeinander abzustimmen. Nur wenn dies gelingt, wird ein Change-Prozess gelingen.

Es ist längst bekannt, dass Vorstände, Geschäftsführer und Führungskräfte in der Kommunikation eine Schlüsselrolle übernehmen und damit wesentlich auf die Reputation und langfristige Wertschöpfung einer Organisation Einfluss nehmen. Und dennoch zeigt die vorliegende Studie, dass weder das Kommunikationsverhalten noch die Kommunikationskompetenz in Krisenzeiten die Erwartungen von Journalisten und Analysten erfüllen.

Was Sie bei der Besetzung Ihrer Vorstands- und Executive-Positionen bedenken müssen, um die Zukunft für sich zu gewinnen/ Warum rein männliche, alte und verbandelte Gremien gegen die Wand laufen müssen/ Warum Vorstände und Geschäftsleitungen ohne Frauen die Rechnung ohne den Wirt machen/ Welche sechs Prämissen für die erfolgreiche Zukunft von obersten Führungsebenen gelten und damit ein nachhaltiges Reputation Management generieren. Ein Plädoyer für heterogene Führungsteams.

Den Mitarbeitern eines Unternehmens kommt heute eine immer größer werdende Bedeutung bei der Differenzierung im Wettbewerb zu. Dieser Aspekt verdient deshalb eine besondere Beachtung, weil eine stabile Kundenbindung heute auf einer emotionalen Bindung des Kunden zum Unternehmen aufbaut. Um diese emotionale Verbindung zu schaffen, kommt den Mitarbeitern in Beratung und Verkauf, aber bspw. auch in Customer-Service-Centern eine zentrale Stellung zu.

Im Mittelpunkt des Corporate Reputation Management steht ein Change Management. Der gezielte Aufbau einer Unternehmensreputation greift i. d. R sehr stark in die Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens dar und bringt deshalb umfassende Veränderungen für Management und Mitarbeiter mit sich. Deshalb sollte beim Einstieg in ein Corporate Reputation Management der erforderliche Changeprozess von Anbeginn mit eingeplant werden, um einen Erfolg des Gesamtprojektes sicherzustellen.

Um einen überzeugenden Auftritt zu erreichen, müssen auch die Mitarbeiter in den Prozess zum Aufbau einer positiven Unternehmensreputation eingebunden werden. Dazu ist es erforderlich, zunächst den Stellenwert der Mitarbeiter beim Aufbau einer Corporate Reputation zu erkennen. Dann sind entsprechende Maßnahmen aufzusetzen, damit die Mitarbeiter eines Unternehmens als Markenbotschafter für „ihr“ Unternehmen tätig werden können. Dabei wird deutlich, dass gerade die Mitarbeiter einen wesentlichen Beitrag leisten können, damit sich ein Unternehmen vom Wettbewerb abheben kann.

Die noch junge Disziplin Public Affairs etabliert sich mehr und mehr als strategisches Reputationsinstrument. Das Engagement hängt davon ab, wie groß der Einfluss rechtlicher und politischer Rahmenbedingungen und die Regulierung der Märkte auf den unternehmerischen Handlungsspielraum sind. Über kurz oder lang kommt jedoch kein wettbewerbsfähiges Unternehmen daran vorbei, sich an der öffentlichen Debatte aktiv zu beteiligen – frei von Manipulationsversuchen.

Der Aufbau eines Corporate Reputation Managements kann angesichts des enormen Bedeutungsgewinns der sozialen Medien ohne deren umfassende Einbindung nicht mehr gelingen. Dabei ist die Entscheidung über ein Engagement in diesen Medien nicht alleine vom Unternehmen abhängig. Wenn die Interessenten und Kunden oder andere Stakeholder sich in den sozialen Medien über ein Unternehmen unterhalten, dann tun die Unternehmen gut daran, diese Gespräche zumindest mitzuverfolgen und – ggf. sogar deutlich besser – offensiv daran teilzunehmen. Dabei gilt allerdings, dass die sozialen Medien die Machtverteilung zugunsten der Stakeholder verschoben haben und dort i. d. R ein „Dialog auf Augenhöhe“ erwartet wird.

Im Rahmen der „Winning Culture“ Initiative wurden im Jahr 2010 die Vision und Werte bei Henkel neu definiert. Um die 48.000 Mitarbeiter weltweit in diese Veränderung einzubeziehen, entwickelte Henkel eine mehrstufige, integrierte Kommunikationskampagne. Kern der Kampagne waren Vision and Werte Workshops, welche den Mitarbeitern verdeutlichten, wie sie die neuen Vision und Werte in ihrem Aufgabenbereich umsetzen. Die Workshops wurden von direkten Vorgesetzten moderiert, die damit als Botschafter der Vision und Werte agierten. Innerhalb von 6 Monaten fanden weltweit rund 5.000 Workshops statt. Das positive Feedback aus der Mitarbeiterumfrage bestätigte den Erfolg dieses Ansatzes. Im Anschluss wurden auch das Corporate Design und der Corporate Claim überarbeitet und weltweit eingeführt.

Der Aufbau und die kontinuierliche Pflege der eigenen Reputation stellt für Heidelberger Druckmaschinen eine zentrale Erfolgsvoraussetzung dar. Nur durch den gezielten Aufbau einer Unternehmensreputation, die sich konsequent an den Erfordernissen der Stakeholder – und hier insb. der Kunden – ausrichtet, kann ein erfolgreiches Bestehen im harten Wettbewerb sichergestellt werden. Dazu sind die Instrumente des Reputation Management konsequent einzusetzen und im Hinblick auf ihre Wirkungen zu überwachen.

Der Aufbau einer positiv besetzten Unternehmensreputation stellt gerade für ein Unternehmen, das Konsumentenkredite anbietet, eine unverzichtbare Erfolgsvoraussetzung dar. Deshalb wurde bei der TeamBank ein holistisch ausgerichtetes Projekt gestartet, um ein aktives Reputation Management im Unternehmen zu verankern. Dabei wurde dem Markenkontaktpunkte-Management eine zentrale Bedeutung beigemessen, was wiederum eine konsequente, auf die angestrebte Unternehmensreputation ausgerichtete Personalführung voraussetzt.

Corporate Social Responsibility ist ein Konzept, welches immer mehr Unternehmen im Rahmen ihres Corporate Reputation Managements anwenden. Jedoch besteht die Gefahr der Reaktanz, wenn ökologische Verantwortung oder soziales Engagement lediglich als „Marketinggimmick“ verstanden werden. Für Glaubwürdigkeit sowie Authentizität und damit auch für den ökonomischen Erfolg von CSR-Aktivitäten erscheint es ergiebig, diese zentral im Rahmen der strategischen Markenführung zu berücksichtigen. Der Beitrag stellt daher ein Modell zur ganzheitlichen Führung „echter“ CSR-Marken vor. Zur Exemplifizierung des Modells wird sodann mit der Marke BAUFRITZ ein Fallbeispiel aus der Bau- und Immobilienbranche analysiert. Das Best-Practice-Beispiel zeigt auf, welche ökonomischen Erfolgspotenziale in dieser Branche mit einem „echten“ CSR-Engagement verbunden sind. Um diese Potenziale auch für andere Marken zu erschließen, wird zum Abschluss mit dem CSR-Markenaudit ein Instrument skizziert, mit dem Unternehmen selbstkritisch überprüfen können, ob sie über die notwendigen Voraussetzungen verfügen, zu einer „echten“ CSR-Marke zu werden.

Reputation Management ist für gemeinnützige Organisationen unverzichtbar. Geht es gar um aktives Fundraising stehen sie mit rund 20.000 Vereinen in Deutschland im direkten Wettbewerb. Eine vielseitige sowie offene Informations- und Kommunikationspolitik sorgt für die gebotene Transparenz, Glaubwürdigkeit und vor allem Vertrauen in die Seriosität sozialer Einrichtungen. Sonst kann der Schulterschluss zu Unternehmen und deren CSR-Aktivitäten nicht gelingen. Und ohne diesen Schulterschluss zur Wirtschaft würde sich Fundraising viel schwieriger gestalten – und vielen herzkranken Kindern könnte nicht so gut geholfen werden.