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Über dieses Buch

Die Wettbewerbssituation traditioneller Technologieunternehmen ist im Umbruch. Neue Kundensegmente in den Schwellen- und Entwicklungsländern und neue Wettbewerber aus diesen Regionen verändern die Marktlandschaft rasant. Beides stellt die etablierten Anbieter vor neue Herausforderungen. Um sich zu behaupten, müssen Unternehmen wie Siemens, General Electric, Alstom, Mitsubishi, aber auch der Mittelstand, vertraute Denkweisen aufgeben; denn über die technisch perfekten Produkte hinaus verlangen die neuen Käufer einfache, preiswerte Alternativen. Parallel dazu lassen sich durch komplexe, nicht kopierbare Dienstleistungen wirksame Markteintrittsbarrieren schaffen.

Das Buch behandelt die Chancen und Probleme neuer Strategien und zeigt, wie man sie optimal umsetzt, insbesondere bei Produkt- und Preisgestaltung, Mitarbeiter- und Organisationsentwicklung, Marken- und Vertriebsmanagement.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Der Neue Wettbewerb

Derzeit liegt das weltweit stärkste Wachstum in China und Indien, wo die wirtschaftliche Entwicklung mit hoher Nachfragesteigerung für technische Produkte und dem Entstehen neuer Anbieter in diesen Märkten einhergeht. Ähnlich wie bei deutschen Unternehmen vor 150 Jahren erfolgt der Markteintritt der neuen Wettbewerber oft mittels kostengünstiger, aber minderwertiger, manchmal auch kopierter Produkte. Durch Forcierung der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten können diese Unternehmen allerdings nach einer gewissen Zeit bereits Produkte anbieten, deren Qualität die Marktposition etablierter Wettbewerber gefährdet.
Olaf Plötner

2. Vom Kriege und von Strategien

Wir reden über den Kampf um Marktanteile, Preiskriege und Rabattschlachten, als sei die Metaphorik des Militärischen ideal, um Managementstrategien zu erklären. Selbst der Begriff der Strategie kommt aus dem Militärischen, denn der dem Griechischen entnommene strategos ist ein Heerführer beziehungsweise General. Der französische General und Kriegshistoriker Jacques-Antoine-Hippolyte, Comte de Guibert, führte den Begriff der stratégie im achtzehnten Jahrhundert in den modernen Sprachgebrauch ein, als er in seiner Schrift Défense du Système de Guerre Moderne die preußische Kriegstaktik beschrieb. Bekannter wurde der Begriff später durch den preußischen General Carl von Clausewitz. Im Jahr 1806 zog er als preußischer Stabskapitän und Adjutant in den Napoleonischen Krieg. Nach der Doppelschlacht bei Jena und Auerstedt am 14. Oktober 1806 verbrachte er ein Jahr in französischer Kriegsgefangenschaft. In der Zeit analysierte er in den Historischen Briefen über die Kriegsereignisse im Oktober 1806 sowohl die Niederlage der preußischen Armee als auch die Taktik Napoleons. Nach seiner Rückkehr 1809 holte ihn der preußische General Gerhard von Scharnhorst in seinen Stab und machte ihn ein Jahr später zu seinem Bürochef. Darüber hinaus unterrichtete Clausewitz als Hauslehrer die preußischen Prinzen in Generalstabsdienst und Taktik. Im Jahr 1815 nahm er unter Generalfeldmarschall Gebhard von Blücher als Stabschef eines preußischen Korps an dem letzten preußisch-englischen Feldzug gegen Napoleon I. teil, der in der Schlacht bei Waterloo (1815) und somit Napoleons Niederlage endete. Bis 1818 diente er unter General August von Gneisenau, anschließend wurde Clausewitz Direktor der Allgemeinen Kriegsschule in Berlin und 1821 in den preußischen Generalstab aufgenommen. Er starb 1831 an der Cholera.
Olaf Plötner

3. No-Frills Technology (NFT)

Um in den neuen Wachstumsmärkten die Kundensegmente mit geringer Zahlungsbereitschaft anzusprechen, sind frugale Innovationen vielversprechender als der Export veralteter Technologien oder das Angebot abgespeckter Premiumprodukte. Doch für NFT müssen die gewohnten Standards, Prozesse und Gewohnheiten des Managements von Premiumprodukten überdacht werden. Produktentwicklung und –management sollten statt in der Firmenzentrale nahe den neuen Kunden liegen, was bei Premium-Herstellern zu einer verstärkten Globalisierung und Dezentralisierung der Unternehmensstrukturen führt. Geschäftsmodelle, die auf After-Sales Services abgestellt sind, müssen ebenso in Frage gestellt werden, wie die gängigen Regeln zur Allokation der Gemeinkosten. Für den Umgang mit der Marke gibt es unterschiedliche Wege zum Erfolg. Allerdings ist es generell sinnvoll, NFT und Advanced Premium Goods von getrennten Vertriebs-Teams vermarkten zu lassen, doch die Zielkunden sollten unter ihnen abgestimmt und Anreize zur gegenseitigen Unterstützung eingeführt werden.
Olaf Plötner

4. Complex Service Solutions (CSS)

Da die herkömmlichen Technologie-Unternehmen das Service-Geschäft nur begrenzt kennen, schätzen sie dessen Möglichkeiten und Vorteile oftmals falsch ein. Aufgrund ihrer drei Haupteigenschaften – Komplexität, Individualität und Bedeutung für den Kunden – sind CSS für neue Wettbewerber mit hohen Markteintrittsbarrieren verbunden und bieten Herstellern von Advanced Premium Goods Möglichkeiten, sich dem zunehmenden Konkurrenzdruck zu entziehen. Von den Projektverantwortlichen verlangen die CSS technisches Know-how, Kenntnisse der Betriebswirtschaft und des Projekt-Management s, aber auch Soft Skills, sprich Kommunikation , kognitive Empathie, Kreativität , Führungsfähigkeit, Engagement und Integrität . Die Trennung von Vertrieb und Produktion, die bei den Advanced Premium Goods üblich ist, sollte für CSS aufgegeben werden. Auch in der Preis- und Kommunikationspolitik sind erhebliche Änderungen erforderlich. CSS-Bereiche brauchen ein hohes Maß an organisationaler Unabhängigkeit, doch gleichzeitig muss der intensive Austausch relevanten Wissens zwischen den verschiedenen Geschäftsbereichen gewährleistet werden.
Olaf Plötner

5. Perspektiven

Das Angebot der Advanced Premium Goods durch CSS und/oder NFT zu ergänzen, fällt großen Unternehmen leichter als dem Mittelstand. Um auf den sich global konsolidierenden Märkten eine führende Rolle zu spielen, ist der Aufbau der neuen Geschäftsbereiche zwar notwendig, aber mit erheblichen Änderungen verbunden. Der Druck zum Wandel gilt allerdings auch für die neuen Wettbewerber aus den Entwicklungs- und Schwellenländern, die einen Teil ihrer kulturellen Eigenschaften revidieren müssen. Bei wachsender Unternehmensgröße und Internationalität ist der politische Einfluss für einen Konzern ein zunehmend wichtiger Parenting Advantage. Die wachsende Macht globaler Konzerne führt in westlichen Ländern auch dazu, dass die politischen Institutionen ihre Macht verstärken und vermehrt staatenübergreifende Gemeinschaften bilden. Die Strukturen globalisierter Konzerne werden dann wieder in Frage gestellt werden, wenn es zu politischen oder gar militärischen Konflikten globalen Ausmaßes kommt.
Olaf Plötner

Backmatter

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