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Über dieses Buch

Öffentlichkeitswirksame CSR-Maßnahmen lancieren, aber Steuern hinterziehen? Unternehmen, die so handeln verlieren ihre Glaubwürdigkeit. Wer am Markt erfolgreich sein will, muss rechtliche, professionelle und gesellschaftliche Regeln einhalten. Mit anderen Worten: Wer von Unternehmensethik spricht, für den sind Compliance und CSR-Management untrennbar miteinander verbunden. Wie aber hängen CSR-Standards und Compliance-Regeln genau zusammen? Die Autoren legen in dem Band dar, auf welche Weise beide Konzepte miteinander verwoben sind und arbeiten die Schnittmengen und Unterschiede heraus – sowohl im Hinblick auf die theoretische Konzeption als auch hinsichtlich der praktischen Umsetzung: Inwieweit ist Werte- und Compliance-Management ein Bestandteil gesellschaftlicher Unternehmensverantwortung? Welche Zielkonflikte können auftreten?
Weil CSR und Compliance im Unternehmen nur als integrierte Konzepte funktionieren, können sie auch nur im Paket effektiv und effizient umgesetzt werden. In diesem Band werden eine Reihe von erprobten Instrumenten vorgestellt, die für ein wirksames und integriertes CSR- und Compliance-Management genutzt werden können. Darüber hinaus liefert das Buch eine Übersicht zu den aktuellen nationalen und internationalen Entwicklungen an der Schnittstelle von CSR und Compliance-Management.
Der Band richtet sich an Unternehmenslenker, Manager der verschiedenen Bereiche sowie zukünftige Fach- und Führungskräfte, die sich einen Überblick über die Zusammenhänge verschaffen und gleichzeitig Instrumente für die Umsetzung eines integrierten Managementkonzepts suchen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

CSR und Compliance: Unterschiede und Schnittmengen theoretischer wie praktischer Art

Frontmatter

CSR und Compliance im Kontext ihrer Bedeutungsentwicklung

Viele Unternehmen befassen sich mit Compliance und Corporate Social Responsibility (CSR) getrennt voneinander. Dies mag zum einen der Historie der beiden Themen geschuldet sein, zum anderen aber auch der organisatorischen Verortung vonseiten insbesondere großer Unternehmen, die Compliance häufig der Rechtsabteilung und CSR der Kommunikationsabteilung zuordnen. Durch die isolierte Betrachtung der Themen bleiben aber nicht nur potenzielle Synergien ungenutzt, es werden auch unnötige Konflikte und Redundanzen erzeugt, die sich durch eine integrierte Herangehensweise vermeiden ließen. Bezogen auf die Umsetzung wird ein integriertes Vorgehen durch eine Reihe von Instrumenten begünstigt, die per se sowohl CSR- als auch compliancerelevante Themen ansprechen. Dass eine, aus theoretischer Sicht notwendige und sinnvolle Verknüpfung der beiden Themen auch in der Praxis künftig an Bedeutung gewinnen wird, lässt sich bereits heute an den letzten Überarbeitungen der fünf „großen“ internationalen CSR-Standards bzw. Rahmenwerken erkennen, die allesamt Themen ansprechen, die klassischerweise sowohl dem CSR- als auch dem Compliancemanagement zugeordnet werden können.

Annika Martens, Annette Kleinfeld

Integrity Management als Brücke zwischen CSR- und Compliance Management

Zur Wahrnehmung von Verantwortung durch Unternehmen können unterschiedliche Perspektiven eingenommen werden. Während Compliance Management die rechtliche Verantwortung fokussiert, befassen sich Strategien der Corporate Social Responsibility mit den Auswirkungen der Geschäftstätigkeit auf die Gesellschaft. Der Ansatz des Integrity Managements kann beide Perspektiven ergänzen, indem er die für das jeweilige Unternehmen relevanten moralischen und außermoralischen Werte und Prinzipien stärker in den Blick nimmt. Dies kann Unternehmen helfen, ihre eigene moralische Verantwortung zu definieren und ihr Handeln nicht bloß an äußeren Forderungen auszurichten. Verantwortungsvolles Handeln soll erreicht werden, indem sich die Mitarbeiter mit den Werten und Prinzipien des Unternehmens identifizieren und eigenständig das richtige Handeln erkennen. Diese Herangehensweise kann somit Strategien der Compliance und CSR bereichern.

Lisa Schöttl

Rechtliche Rahmenbedingungen für CSR und Compliance in deutschen Unternehmen

Einhaltung der Arbeitsbedingungen und des Gesundheitsschutzes, sozialverträgliche Produktions- und Dienstleistungsbedingungen sowie nachhaltige Wirtschaft sind sowohl Bestandteile der CSR als auch der Compliance. In der unternehmerischen Organisation sind beide Ziele eng miteinander verzahnt. Durch die Einhaltung der zugrunde liegenden Regeln vermeiden Unternehmen sowohl negative Schlagzeilen in der Öffentlichkeit als auch Haftungsrisiken, denn individuelles Fehlverhalten von Mitarbeitern kann zur Einleitung von Strafverfahren auch gegen Unternehmensverantwortliche sowie zu Schadenersatzansprüchen von Außenstehenden (Kunden, Geschäftspartner, aber auch Mitarbeitern) führen. Wenn kriminelle Energie in Verbindung mit dem Versagen von unternehmensinternen Kontrollmechanismen Verstöße gegen geltendes Recht ermöglicht, liegt meist ein Complianceverstoß vor. Umso wichtiger ist die Einhaltung der rechtlichen Rahmenbedingungen durch eine ordnungsgemäße Complianceorganisation, die auch CSR umfasst.

Olaf Methner, Julius Reiter

Zwischen „hard law“ und „soft law“: Zielkonflikte und potenzielle Dilemmata von CSR und Compliance

Viele Unternehmen verfügen über CSR- und Compliancemanagementsysteme. Angesichts zahlreicher Unternehmensskandale stellt sich in der Praxis jedoch oft die Frage nach deren Wirksamkeit. Zunehmend werden in diesem Zusammenhang Integritätsstrategien diskutiert. Während Complianceansätze vor allem auf der Befolgung zumeist extern vorgegebener Richtlinien und Regelungen beruhen, fokussieren Integritätsansätze stärker auf die eigenständige moralisch-ethische Reflexion des in einer konkreten Situation entscheidenden Individuums. In unserem Beitrag stellen wir die Zielkonflikte und potenziellen Dilemmata beider Ansätze sowie einen möglichen Ansatz zu ihrer gelungenen Integration vor. Zum Abschluss diskutieren wir das Verhältnis von Ansätzen zur Compliance, Integrity und CSR.

Dirk Ulrich Gilbert, Anna-Lena Maier

Complianceanforderungen der „fünf großen CSR-Standards“

Frontmatter

Compliance in den OECD-Leitsätzen für multinationale Unternehmen

Die OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen (MNU) nehmen unter den global wirksamen Richtlinien für verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln eine Sonderrolle ein. Als einziger umfassender Kodex wurden sie multilateral vereinbart und erstrecken sich heute nicht nur über die Mitgliedsstaaten der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD), sondern auch über mehrere Schwellenländer. Aus einem an Staaten gerichteten Verhaltenskodex, der vordergründig auf den Abbau von Investitionshemmnissen abzielte, sind umfassende Leitsätze für MNU geworden, die Themen wie Umweltschutz, Verbraucherinteressen, Menschenrechte und die Bekämpfung von Bestechung, Bestechungsgeldforderungen und Schmiergelderpressung behandeln. Nationale Kontaktstellen in den Unterzeichnerstaaten bilden ein weltweit einzigartiges Netzwerk, das zur Förderung der freiwilligen Richtlinien beiträgt und in potenziellen Verstößen gegen sie vermittelt. Dennoch stehen die OECD-Leitsätze in der öffentlichen Wahrnehmung häufig im Schatten anderer Standards, weshalb Reformen ihre Stellung als Compliancerichtlinie weiter stärken sollen.

Christoph Schank, Thomas Hajduk

Compliance im GRI-Berichtsstandard

Kein anderer CSR-Berichtsstandard wird heute weltweit von so vielen Unternehmen verwendet wie der der Global Reporting Initiative (GRI). Die GRI-Standards ermöglichen eine einheitliche und international vergleichbare Berichterstattung zu nicht-finanziellen Kennzahlen. Darin enthalten sind auch Nachfragen zu Compliancethemen im Unternehmen und der Lieferkette, insbesondere zur Antikorruption. Berichterstatter nach GRI nutzen dabei mehrere Varianten, Compliance in ihr CSR-Reporting zu integrieren, und mit den Herausforderungen umzugehen, die sich im Spannungsfeld von CSR und Compliance in der nicht-finanziellen Berichterstattung von Unternehmen ergeben.

Johanna Henrich

Compliance im UN Global Compact

Initiiert von den Vereinten Nationen hat sich der Global Compact seit seiner Gründung im Jahr 2000 weltweit zum größten Corporate-Social-Responsibility-Netzwerk entwickelt. Die am Global Compact teilnehmenden Unternehmen verpflichten sich zu zehn Prinzipien in den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umwelt und Antikorruption. Compliance im Global Compact ist eine Managementaufgabe, die jeden Unternehmensbereich betrifft und Korruptionspräventionsstrategien formuliert und implementiert. Gleichzeitig zeigt der Global Compact, dass Risikomanagement und Compliance, je nach Sektor oder Land, in dem ein Unternehmen tätig ist, weitere Themen umfassen, die üblicherweise Corporate Social Responsibility zugeordnet werden. Der Global Compact versteht sich als Lern- und Dialognetzwerk und bietet teilnehmenden Unternehmen Vorschläge und Lösungen an, mit den vielschichtigen ethischen Herausforderungen in einer globalisierten Welt umzugehen. Der folgende Artikel konzentriert auf die Darstellung der Complianceerzeugung beim Global Compact sowie dessen Ansatz von CSR und Compliance.

Ulrike Hößle

Compliance in der ISO 26000

Gesellschaftlich verantwortliches Handeln ist für viele Unternehmen im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeit zunehmend nicht nur Selbstverständnis, sondern ein konkreter Wettbewerbsvorteil in globalisierten, dynamischen Märkten. Der ISO 26000 ist ein von internationalen Gremien entwickelter Standard, der Empfehlungen gibt, wie sich Organisationen jeglicher Art verhalten sollen, um ihrer gesellschaftlichen Verantwortung gerecht zu werden. Diese weltweite Standardisierung füllt die Definition von sozialer Verantwortung und Nachhaltigkeit einheitlich mit Leben und gibt konkrete Handlungsvorschläge zur Organisationsführung, zu Arbeitsbedingungen, zu anständigen Handlungsweisen, zum Umweltschutz und weiteren Kernthemen gesellschaftlich verantwortlichen Handelns. Vor diesem Hintergrund ist die ISO 26000 ein idealer Orientierungspunkt für die konsequente wertebasierte Weiterentwicklung von Compliance hin zu gesellschaftlicher Verantwortung. Die ISO 26000 bietet die Chance, das Verhalten eines Unternehmens kritisch zu hinterfragen und anzupassen. Gleichzeitig ermöglicht die Einhaltung der Prinzipien eine glaubhafte Kommunikation, die von Anlegern, Geschäftspartnern und Konsumenten weltweit verstanden und einheitlich beurteilt wird.

Karl-Christian Bay

Compliance in den Sustainable Development Goals

Im Herbst 2015 verabschiedete die Generalversammlung der Vereinten Nationen die 17 Sustainable Development Goals (SDGs), die eingebettet in die „Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung“ zu einer weltweiten Transformation aufrufen. Die politische Vision, entwickelt in einem mehr als dreijährigen Beratungszeitraum unter Beteiligung der globalen Zivilgesellschaft, berücksichtigt mit Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft alle drei Dimensionen der Nachhaltigkeit und wendet sich dezidiert an alle Länder dieser Erde. Um die ambitionierten Ziele zu verwirklichen, werden neben der Politik auch die Zivilgesellschaft, die Wissenschaft und die Privatwirtschaft zum Handeln aufgefordert. Der folgende Artikel gibt einen kurzen Überblick über die Entstehungsgeschichte und die Inhalte der Agenda 2030, um im Anschluss darzustellen, welche Ansprüche die SDGs an Unternehmen richten und welche Themen sie an das jeweilige (Social-)Compliance-Management der Privatwirtschaft adressieren.

Anna-Katharina Zubrod

Instrumente für ein CSR- und Compliancemanagement

Frontmatter

Überblick: Instrumente des CSR- und Compliancemanagements in der Praxis

Unternehmen, die gesellschaftliche Verantwortung für die Auswirkungen ihrer Geschäftstätigkeit übernehmen, stehen vor der Herausforderung, CSR und Compliance systematisch und umfassend in ihr Unternehmen zu integrieren und kontinuierlich umzusetzen. Dieser Beitrag zeigt vor diesem Hintergrund auf, wie Unternehmen durch die Etablierung von Wertemanagementsystemen sowie PDCA-Zyklen CSR- und Compliancemanagementsysteme integrieren und umsetzen können. Des Weiteren werden Instrumente, die relevant für die Entwicklung, Implementierung und Umsetzung von effektiven und effizienten CSR- und Compliancemanagementsysteme sind, aufgelistet und Fragen zur Prüfung der Effektivität und Effizienz der Managementsysteme vorgestellt. In den nachfolgenden Beiträgen werden einzelne Instrumente detailliert dargestellt.

Maud Helene Schmiedeknecht

Leitbild

Leitbilder schaffen innerhalb einer Organisation eine Richtschnur, an der sich alle Mitglieder der Organisation bei ihrem Entscheiden und Handeln orientieren können. Sie umfassen Aussagen zum Daseinszweck (Mission), zu einem angestrebten Zielzustand (Vision) sowie zu den Spielregeln (Werte), die in den Beziehungen nach innen und außen zu beachten sind. Leitbilder sind dann hilfreich, wenn sie sich in strategische und operative Ziele übersetzen lassen, ihren Niederschlag in der Ablauf- und Aufbauorganisation finden und wenn ihre Umsetzung Gegenstand einer regelmäßigen Überprüfung ist. Dies geht nur dann, wenn Leitbilder einen Unterschied machen, das heißt, wenn sich anhand der Leitbilder auch bestimmen lässt, was nicht dazugehört bzw. nicht zulässig ist. In dieser Funktion sind Leitbilder für ein CSR-Management, das ein wertebasiertes Compliance- and Integritymanagement umfassen sollte, unverzichtbar.

Joachim Rottluff

Code of Conduct

Der Code of Conduct oder auch Verhaltenskodex eines Unternehmens fasst grundlegende Verhaltensregeln zusammen. Nach innen gibt er damit Orientierung für das Entscheiden in schwierigen Situationen, nach außen stellt er eine Selbstverpflichtung dar. In beiden Fällen entsteht durch die Kommunikation eine Bindewirkung. Im Falle eines Verstoßes muss das Unternehmen mit einem erheblichen Reputationsschaden rechnen.In vielen Fällen knüpft der Code of Conduct an den im Leitbild bzw. in einem Mission-Vision-Wertestatement aufgeführten Werten an und konkretisiert diese. Im Unterschied zu einer bloßen Auflistung von Werten leitet der Code of Conduct aus den Werten für bedeutsame Entscheidungs- und Handlungssituationen konkrete Verhaltensrichtlinien ab.Eine konsequente Umsetzung der Verhaltensrichtlinien lässt sich am besten dadurch erreichen, dass die Verhaltensgrundsätze in Prozessleitfäden, Verfahrensanweisungen etc. weiter konkretisiert und mit einem geeigneten Controlling systematisch überwacht werden.

Joachim Rottluff

Kommunikation und Offenlegung von Informationen

Das Kapitel befasst sich mit der Berichterstattung von Unternehmen zu Themen der CSR und Compliance. Ausgehend von theoretischen Überlegungen über die Transparenz von Unternehmen, werden die unterschiedlichen Informationsbedarfe der Stakeholder des Unternehmens in diesem Bereich diskutiert. Anschließend wird besprochen, inwieweit die gesetzlichen Verpflichtungen diese Informationsansprüche erfüllen. Informationen zum Bereich CSR und Compliance müssen in den Lagebericht aufgenommen werden. Während im HGB die Verpflichtungen relativ stringent – insbesondere nach der Einführung des CSR-Richtlinieumsetzungsgesetzes in 2017 – geregelt sind, sind die Regelungen in den IFRS vergleichsweise offen. Der Deutsche Corporate Governance Kodex erhöht die Notwendigkeit der Unternehmen zur Offenlegung. Weitergehend sind lediglich freiwillig anzuwendende Standards wie der Deutsche Nachhaltigkeitskodex oder nationale Compliancestandards. Durch die Anwendung dieser Standards haben die Unternehmen eine Möglichkeit, sich zu differenzieren. Am Ende des Beitrags wird der Siemens-Konzern als Best-Practice-Beispiel für eine Berichterstattung zu Compliancefällen vorgestellt.

Stefan Behringer

Responsible Leadership

Die Welt der Führungspsychologie kennt zahlreiche Theorien, die das gewünschte Verhalten von Führungskräften beschreiben und in Bahnen zu lenken versuchen, die dem Zeitgeist und den tatsächlichen und vermeintlichen Anforderungen der Führungsarbeit in Unternehmen entsprechen. Responsible Leadership ist keine Welle, die durch die Chefetagen der Unternehmen rollt und kurz darauf von einer anderen Welle abgelöst wird. Vielmehr beschreibt sie eine Haltung von Unternehmen und der in ihnen Verantwortlichen, die das Unternehmen als Teil eines größeren Ganzen versteht und es in diesem Zusammenhang als seine Aufgabe ansieht, die angemessenen Interessen aller seiner Stakeholder zu kennen und im Rahmen des Möglichen zu berücksichtigen. Diese Verantwortung bezieht sich auf Ökonomie, Ökologie, auf soziale Aspekte und auf ethische Anforderungen an die Unternehmensführung. Im Mittelpunkt dieser Betrachtung steht der Responsible Leader als Gestalter des Wandels hin zu diesem Ziel.

Gerhard Lippe

Unternehmenskultur

Unternehmenskultur und das CSR- und Compliance-Management stehen in einem wechselseitigen Abhängigkeitsverhältnis. Die Unternehmenskultur als Bestandteil des normativen Managements kann die Einhaltung regelkonformen Verhaltens fördern und damit auf der operativen Ebene zu einer Erhöhung der Compliance führen. Eine erfolgreiche Implementierung von CSR- und Compliance-Themen ist nur unter Berücksichtigung der jeweiligen Unternehmenskultur möglich. Daher kommt der Unternehmenskultur bei der CSR- und Compliance-Implementierung eine wichtige Rolle zu. Im Rahmen des Implementierungsprozesses werden verschiedene kulturelle Phasen durchlaufen, die von einer kompletten Ablehnung bis hin zu einer vollständigen Integration reichen können. Dieser Prozess ist daher langwierig und komplex. Durch strategische Instrumente, welche die Unternehmenskultur beeinflussen, kann die Unternehmenskultur zu einem indirekten Steuerungsinstrument für das CSR- und Compliance-Management werden.

Yvonne Glock

Interne Kommunikation

Mehr als CSR-PR: Wenn CSR und Compliance Sinn machen

Noch immer wird interne Kommunikation mehr als Hilfsmittel gesehen, um Mitarbeiter von CSR oder Compliance zu überzeugen. Ein solch instrumenteller Blick wird der konstitutiven Bedeutung der innerorganisationalen Übersetzung und Aushandlung von Verantwortung und Nachhaltigkeit durch interne Kommunikation jedoch nicht gerecht. Dieser Artikel wird deshalb versuchen, im ersten Teil die zentrale Frage beantworten, was interne CSR- und Compliancekommunikation eigentlich ist und sich dann der Frage zuwenden, wie CSR und Compliance im Unternehmen kommunikativ institutionalisiert wird. Auf dieser theoretischen Basis wird dann der Vorschlag einer Modellierung von (interner) CSR-Kommunikation aus einer konstruktivistischen und narrativen Perspektive unterbreitet. Im zweiten Schritt soll dann, durch die Nutzbarmachung etablierter organisationspsychologischer Theorieansätze zur Sinngenerierung und Sinnstiftung von Menschen in Situationen des organisationalen Wandels, eine neue theoretische Perspektive für die Beschreibung und Analyse der Institutionalisierung von Unternehmensverantwortung entwickelt werden. Darauf aufbauend, wird dann im zweiten Teil des Artikels der Blick auf die aktuelle Kommunikationspraxis gerichtet. Dazu werden die Ergebnisse aus zwei empirischen Untersuchungen als Grundlage genommen, um einen Status quo der internen CSR- und Compliancekommunikation zu bestimmen. Schlussendlich werden diese Ergebnisse mit den zuvor entwickelten theoretischen Perspektiven verbunden, um daraus einen neuen modellhaften Handlungsrahmen für die Kommunikationspraxis zu entwickeln.

Riccardo Wagner

Schulung und Training

Sechs Schritte zur Schulung von CSR- und wertegesteuertem Management

Die Einführung CSR- und wertebasierter Unternehmensziele und Managementmethoden wird von Führungskräften und Mitarbeitern häufig als Überforderung empfunden und löst Bedenken und teilweise Ängste aus. Diesem Phänomen kann alleine durch eine gelungene Schulung in den Theorien und Methoden entgegengetreten werden. Das hier vorgeschlagene Sechs-Schritte-Programm zur Schulung dieser Theorien und Methoden weckt das Bewusstsein für die Notwendigkeit eines Paradigmenwechsels und vermittelt den betroffenen Individuen die erforderlichen Kenntnisse und Werkzeuge, sich dieser Herausforderung zu stellen. In sechs Arbeitsschritten wird von der Phänomenologie der derzeitigen Unternehmenswelt über die theoretische Analyse der Situation bis hin zur Vorstellung geeigneter Tools und der möglichen Risiken ein Weg zur erfolgreichen Schulung gezeigt.

Bernd Banke, Hans-Jürgen Lutz

Hinweisgebersysteme

Welche Systeme werden heutzutage eingesetzt, um erfolgreiche Compliance zu betreiben? Zunächst wird ein kurzer Überblick über die veränderten Ansprüche an das Thema und den Umgang mit Compliance gegeben. Daraufhin werden die wichtigsten Kriterien von Hinweisgebersystemen erläutert. Im nächsten Schritt werden die beschriebenen Kriterien auf die unterschiedlichen Hinweisgebersysteme angewendet. Aus der Analyse der Vor- und Nachteile eines jeden Systems ergibt sich, dass elektronische Hinweisgebersysteme als Best Practice bewertet werden. Es wird auf die Unterschiede der verschiedenen Angebote eingegangen und Aufschluss über die technischen Voraussetzungen eines sicheren Systems gegeben. Erst die vertiefte technische Betrachtung gewährleistet die wirkliche Vergleichbarkeit der unterschiedlichen Systeme hinsichtlich Sicherheit und Zuverlässigkeit. Im Anschluss wird auf die Arbeitspraxis der Complianceabteilungen eingegangen, die sich im Laufe der Jahre stark verändert hat und sich aktuell hin zu einem ganzheitlichen Ansatz entwickelt sowie mittlerweile große Schnittmengen zum Themenkomplex CSR aufweist. Im Abschnitt „Third Party“ wird auf die steigende Wichtigkeit einer strukturierten Geschäftspartnerüberprüfung eingegangen. Auch hier erleichtern die richtigen Compliance Tools die Arbeit der Compliance Officer maßgeblich. Zuletzt wird erklärt, wie sich die Ansprüche an eine effektive Compliancestrategie verändert haben und welche Vorteile flexibel anpassbare Lösungen und eine modular erweiterbare Complianceplattform gegenüber starren Silolösungen haben.

Kenan Tur

Nachhaltigkeitsberichterstattung

Berichterstattung stellt für viele Unternehmen den ersten Schritt in professionelles Nachhaltigkeitsmanagement dar. Um den damit verbundenen, ressourcenintensiven Aufwand optimal für eine Weiterentwicklung des Unternehmens nutzen zu können, bietet es sich an, die Verknüpfung von Unternehmenswerten, CSR-Verpflichtungen und Complianceprozessen zu systematisieren. Dies kann effektiv dazu beitragen, eine umfassende Compliancekultur zu fördern, die nicht nur „regel-fokussiert“ ist, sondern vielmehr auf einem kollektiven Sinn dafür beruht, dass jedes Unternehmensmitglied seine Aufgaben auf eine verantwortungsvolle, prinzipienbasierte Art und Weise erfüllt. Denn die Grundsätze und Praktiken ethischer Rechenschaftspflicht eignen sich dafür, innerhalb von Organisationen sowohl das Verhalten jedes Einzelnen als auch das Gruppenverhalten zu verändern, gleichzeitig aber auch externe Faktoren, z. B. nachhaltige ökonomische und ökologische Strategien, zu verbessern.

Karin Huber-Heim

Controlling und Monitoring

Erfahrungen aus der praktischen Arbeit mit der SR 10

Viele Unternehmen und Organisationen tun sich mit dem Aufbau von CSR-Controlling und einem dazu passenden Monitoring schwer. Zum einen liegt dies an einem oft diffusen Begriff von CSR, der darin nicht zwangsläufig ein zielbasiertes Managementinstrument sieht. Aber auch da, wo ein solches Verständnis durchaus vorhanden ist fällt es oft schwer, die Komplexität von CSR als abteilungs- und betriebsübergreifendes Instrument in ein Kennzahlensystem zu übersetzen. Im Gegensatz zu den klassischen „harten“ monetären und betriebswirtschaftlichen Kennzahlen greift das CSR-Controlling vielfach auch auf „weiche“ Kennzahlen zurück. Controllingverantwortlichen ist dies oft suspekt. Mit ihren Kernthemen und Handlungsfeldern liefert die CSR-Norm ISO 26000 ein Raster, mit dessen Hilfe sich „harte“ wie auch „weiche“ Kennzahlen ableiten lassen. Aufbauend auf Erfahrungen mit dem aus der ISO 26000 abgeleiteten Zertifizierungsstandard IQNet SR 10 werden hier einige relevante CSR-Kennzahlen beschrieben.

Olaf Mußmann

Validierung, Verifizierung, Audit. Externe Evaluation von CSR- und Complianceaspekten

Organisationen und insbesondere deren Geschäftsleitungen sind grundsätzlich verpflichtet, alle bindenden Verpflichtungen zu ermitteln und einzuhalten. Es gibt eine große Fülle an externen Prüfverfahren mit unterschiedlicher Schärfe hinsichtlich der Anforderungen zur Einhaltung der bindenden Vorschriften. Externe Prüfungen haben den Charakter einer Stichprobe und sind eine Momentaufnahme. Externe Prüfverfahren stellen in der Regel keinen Nachweis über die Rechtssicherheit einer Organisation aus. Genauso wenig können externe Begutachtungen eine systematische Steuerung und Lenkung in der Organisation ersetzen.

Altan Dayankac

CSR und Compliance: Impulse für einen ganzheitlichen Ansatz

Frontmatter

Das Ganze im Blick – Responsible Leadership anstatt isolierte CSR- und Complianceinterventionen

Führungspersonen prägen durch die Gesamtheit ihrer Führungsinterventionen die Unternehmenskultur und das Verhalten ihrer Mitarbeitenden viel entscheidender als durch isolierte CSR- oder Complianceinterventionen. Responsible Leadership bietet als integratives Führungskonzept Orientierung, wie Führungskräfte dieser weitreichenden und facettenreichen Verantwortung gerecht werden können. Das hier vorgestellte Responsible-Leadership-Modell des Circle for Responsible Leadership erweitert die weit verbreitete, rein finanzielle Erfolgsdefinition von Leadership um die Erfolgsdimensionen „Responsible for you, for me & the future“. Responsible-Leader fördern diesen mehrdimensionalen Erfolg mit Hilfe einer breiten Palette von Tools, welche permanent an ein sich immer rasanter wandelndes und unsichereres Umfeld angepasst werden müssen. Dies bedingt eine permanente Reflexion aller relevanten Faktoren und den Willen zur ständigen Verbesserung. Responsible Leadership bietet somit Orientierung, wie auch in einer komplexen und unsicheren Welt das Wohl von Menschen wieder als primäres Anliegen in den Fokus von Leadership rückt.

Colina Frisch

CSR zwischen Freiwilligkeit und Regulierung – Erfahrungen aus der HARTING Technologiegruppe

Verantwortliches Handeln ist ein elementarer Bestandteil des Unternehmertums. Nur so gelingt es, Kunden und Mitarbeitende zu begeistern sowie Geschäftspartner und Lieferanten zu gewinnen und an sich zu binden. Doch nicht immer handeln Unternehmen entsprechend. Bedacht auf den eigenen, wenn oftmals auch kurzfristigen, Vorteil, werden die guten Geschäftssitten, Gesetze und Vorschriften wissentlich nicht eingehalten oder gebrochen. Um dieser Entwicklung Einhalt zu gebieten, wird als opportune Antwort insb. vonseiten einiger Nichtregierungsorganisationen (NGOs) eine stärkere Regulierung ins Feld geführt, ohne ausreichend über die Wirkungen zu diskutieren die damit auch auf die Unternehmen ausgehen, die schon heute der Wahrnehmung ihrer gesellschaftlichen Verantwortung nachkommen, wie der deutsche Mittelstand. In diesem Spannungsfeld zwischen freiwilligen Engagement und zunehmender Regulierung befindet sich auch das Familienunternehmen HARTING. Um zeitgleich den berechtigten Erwartungen der Stakeholder, insb. den Kunden, und zunehmenden Regulierungsansätzen gerecht zu werden, hat sich die Technologiegruppe für die externe Zertifizierung ihres CSR-Managementsystems, welches nach dem internationalen Leitfaden zur Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung ISO 26000 aufgebaut ist, entschieden. Dieser Weg erlaubt dem Unternehmen, zugleich Dritten Auskunft über ihre CSR-Aktivitäten zu geben und zeitgleich die eigene Handlungsfreiheit weiter im Sinne des Unternehmertums zu nutzen.

Gisela Eickhoff

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