CSR und Diversity Management

In diesem Beitrag geht es um einen systematischen, empirisch unterlegten Konzeptvergleich zwischen Diversity Management und Corporate Social Responsibility. Anhand von mehreren Kernfragen werden zunächst die historischen Ursprünge, gesellschaftlichen Treiber, zentralen Zielsetzungen, Wege der Implementierung, eingesetzten Instrumente und die Möglichkeiten der Erfolgsmessung beider Managementkonzepte miteinander verglichen. Anschließend geht es um die Darstellung der Themen in Unternehmensberichten sowie die Synergien und Konflikte zwischen CSR und DiM. Die Beantwortung der Frage, wie sich aus Sicht der Autoren eine Win-Win-Situation zwischen den beiden Konzepten herstellen lässt, rundet die Ausführungen ab.

In diesem Beitrag wird eine kritische Perspektive zur Nutzung von Differenz und sozialer Vielfalt im Rahmen von Corporate Social Responsibility (CSR) angeregt. Ausgehend von dem aktuell beobachtbaren Wechsel „von der Problemperspektive zur Potentialperspektive“ wird vor allem der Frage nachgegangen, wie eine Verbindung von ökonomischer Rationalität und politischem Anspruch zur Regelung sozialer Ungleichheit konzipiert werden kann. Mit Blick auf eine lange Tradition wirtschaftsethischer Überlegungen wird eruiert, worauf eine kritisch-reflexive Auseinandersetzung mit Inklusion und Diversity im Kontext von CSR-Programmen Bezug nehmen kann, um ethisches und betriebswirtschaftliches Denken nicht allein als Gegensätze zu konstituieren.

Aktuell wird vor allem im deutsch-sprachigen Raum wiederholt nach dem Verhältnis zwischen Corporate Social Responsibility (CRS) und dem Diversitty Management (DiM) gefragt. Dabei ist bisher entweder nach Gemeinsamkeiten und Unterschieden zwischen beiden Dispositiven gesucht oder aber z.B. deren Verhältnis zueinander mit Blick auf Prozesse der Sinngebung diskutiert worden. Obgleich immer wieder hervorgehoben worden ist, dass weder eine einheitliche Definition des DiM noch des CSR existiere, sondern eben diverse Konzeptionen des DiM und CSR empirisch vorlägen, ist von diesen konzeptionellen Unterschieden in Bezug auf ihre strategischen Ausrichtungen und taktischen Umsetzungen bisher weitgehend abstrahiert worden. In diesem Beitrag werden diese diversen Konzeptionen aus der Perspektive einer reflexiven Diversitätsforschung näher beleuchten. Das Ziel besteht darin, einen Beitrag zu einer differenzier-te/re/n Verhältnisbestimmung zwischen den Dispositiven des CRS und DiM zu leisten. Dabei werden insbesondere soziologische Konzeptionen fruchtbar gemacht.

Wenn Beschäftigte sich mit ihren Arbeitgebern identifizieren, wenn sie motiviert ihr Potential in den Betrieb einbringen und ihre Talente erkannt und gefördert werden, stärkt dies die Ertragskraft und Zukunftsfähigkeit der entsprechenden Unternehmen und Institutionen. Der Verein Charta der Vielfalt hat sich diesem Gedanken verschrieben und unterstützt Organisationen bei ihrem Ziel, Vielfalt bestmöglich zu erkennen, zu fördern und zu managen. Vielfältige Talente zu fördern, ist auch regelmäßig Teil des Corporate Social Responsibility Engagements von Unternehmen und Institutionen. Oft sind sowohl die Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung für das Stärken von Vielfalt als auch die bessere Berücksichtigung der betrieblichen Vielfalt Bestandteil der Strategien. Das Wirken der Konzepte ist also bipolar ausgerichtet: intern wie extern. Dies führt zu der Frage, ob und inwiefern diese beiden unternehmerischen Handlungsfelder in Beziehung stehen. Der nachfolgende Beitrag beleuchtet diesen Aspekt aus der Sicht des Vereins Charta der Vielfalt, der durch die alltägliche Praxisnähe zu den Mitglieds‐ und Unterzeichnerunternehmen einen breiten Einblick erlangt.

Im Mittelpunkt der Betrachtung des Artikels stehen der Ausschluss von Künstlerinnen aus dem Kanon der traditionellen Kunstgeschichte und die im 21. Jahrhundert noch immer relevante Frage nach männlichen Macht- und Herrschaftsverhältnissen im Kunstbetrieb. In exemplarischen Einzelanalysen von künstlerischen Werken im Licht des Genderdiskurses werden die Besonderheiten explizit weiblicher Betrachtungs- und Ausdrucksweisen erläutert und führen zu einer Auseinandersetzung mit der Auflösung der Kategorie Geschlecht. Gegenstand der Untersuchung sind des Weiteren Statistiken der Geschlechterforschung im Bereich der akademischen Lehre und Forschung in Kunst- und Designwissenschaft und deren Bedeutung für die Gleichstellungsarbeit an Hochschulen.

Wir werden zunächst die Grundzüge der Talentförderung aus DiM-Perspektive darstellen und dabei auf CSR-Bezüge hinweisen. Dabei werden wir insbesondere auf die Eckpunkte der Implementierung eingehen. Danach werden zwei Bestandteile der Talentförderung, das „TalentKolleg“ und „Talente_schreiben“, vorgestellt und aus CSR- und Diversity-Sicht kommentiert. Abschließend werden wir einige offene Fragen stellen.

In diesem Beitrag stehen Fragen des Lehrens und Lernens im Spiegel von CSR und Diversity im Vordergrund. Ausgehend von der These, dass Diversity Management-Strategien an Hochschulen dazu dienen, die soziale Verantwortung im gesellschaftlichen Raum wahrzunehmen, wird die Verbindung zwischen Diversity als Bestandteil einer University Social Responsibility hergestellt. Vier relevante Handlungsfelder des Diversity Managements in Studium und Lehre werden zusammenfassend vorgestellt: Lehren und Lernen, Prüfen, Beraten und Betreuen, sowie das Curriculumdesign einschließlich e-Learning. Darüber hinaus wird die Diversität der Lehrenden diskutiert, die im Zusammenspiel mit der Diversität der Studierenden eine große Bedeutung für deren Lernprozesse hat.

Dieser Artikel beschreibt zunächst die zentralen Zusammenhänge zwischen Diversity, Diversity Management und CSR. Anschließend erläutert er die Ursachen (Migration, Demografischer Wandel, Globalisierung) von Diversity sowie deren Auswirkungen auf große sowie kleine und mittlere Unternehmen. Dabei werden sowohl die negativen als auch die positiven Aspekte von Diversity diskutiert, um anschließend verschiedene Lösungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Anhand einer Übersicht von aktuell entwickelten Diversity Dimensionen und spezifischen konkreten Maßnahmen bei internationalen und deutschen Unternehmen werden gängige Möglichkeiten dargestellt, wie der Umgang von Diversity mittels Diversity Management optimiert werden kann. Verschiedene „Good Practice“ Beispiele aus der gelebten unternehmerischen Diversity Realität dienen abschließend als Anregungen für die Weiterentwicklung und Implementierung von Diversity Management in weiteren Unternehmen.

In diesem Kapitel wird das Zusammenspiel von Diversity & Inclusion, verstanden als zwei eigenständige Change-Management-Konzepte, dargestellt. Am Praxisbeispiel der Diversity & Inclusion-Strategie des Henkel-Konzerns wird insbesondere die Wichtigkeit des – zusätzlich zum Diversity-Konzept eingeführten – Inclusion-Ansatzes beleuchtet, die das wirkliche Potenzial des ganzheitlichen Konzepts erst zur vollen Entfaltung bringt. Vertiefend wird in diesem Kapitel das Phänomen der unbewussten Vorannahmen (Unconscious Bias) als Herausforderung bei der Implementierung des Inclusion-Konzeptes betrachtet sowie der Einfluss aktueller, extrinsischer Faktoren, wie Digitalisierung und der Einfluss von Internationalisierung und Globalisierung in Deutschland.

In diesem Artikel wird der ganzheitliche Ansatz von Diversity Management in der Ford-Werke GmbH dargestellt. Beginnend mit einem kurzen historischen Abriss der Entwicklung im Unternehmen und der organisatorischen Einbettung, beschreibt der Hauptteil die praktische Bedeutung von Diversity Management für die Ford-Werke GmbH in Bezug auf das Produkt, Kundengruppen und Märkte, die Unternehmenskultur und Community Involvement anhand von konkreten Beispielen.

Diversity und Corporate Social Responsibility (CSR) bieten Unternehmen, egal welcher Größe und welcher Branche, eine zuverlässige Möglichkeit ihren wirtschaftlichen Erfolg zu steigern und für hochqualifizierte Bewerber und Bewerberinnen mit Perspektive attraktiv zu sein. Denn Fach‐ und Führungskräfte legen immer mehr Wert auf sinnvolle Tätigkeit und zeitgemäße Strukturen. Diversity‐Strategien und eine offene Unternehmenskultur sind dabei von wesentlicher Bedeutung, wobei ein Indikator dafür Aufstiegschancen von Frauen ins TopManagement ist. Die aktuelle Studie: „Die Quote allein reicht nicht“ liefert konkrete Ansatzpunkte für Entscheider und Entscheiderinnen in Unternehmen und für Frauen auf dem Weg in die oberste Führungsebene.

Mit der Studie WOMEN ON BOARD (Eck‐Philipp und Krämer 2010) wurde die Situation von Frauen in Vorstand und Aufsichtsrat im deutschsprachigen Raum (DACH‐Deutschland, Österreich, Schweiz) untersucht und es wurden Hindernisse und Erfolgsbarrieren identifiziert. Daran anschließend wurde in der vorliegenden Studie erhoben, welche konkreten Erfahrungen Frauen mit dem Ziel Aufsichtsrätin machen.

Der Artikel beschreibt aus einer Praxisperspektive, wie Gender Diversity erfolgreich in Organisationen umgesetzt werden kann. Dabei muss es das Ziel sein, passgenaue Modelle für Unternehmen unterschiedlicher Größen und Branchen zu entwickeln. Zur Ermittlung des Status Quo und zur Berechnung des zukünftigen Frauenanteils bietet sich dabei der vom Bundesverband der Personalmanager (BPM) entwickelte Dynamic Gender Index an. Anhand eines Zehn Punkte-Plans wird veranschaulicht, wie die Basis für mehr Diversität in Unternehmen geschaffen werden kann und welche Strategien und Aktivitäten für eine nachhaltige Verankerung von Gender Diversity besonders erfolgsversprechend sind.

In diesem Artikel werden Arbeitsweise und Ziele des Frauen-Karriere-Index (FKi) vorgestellt. Ausgangspunkt ist die Tatsache, dass Zahlen, Daten und Fakten die gängigen Grundlagen für Entscheidungsprozesse in den Unternehmen sind. Diese sollten auch für das Thema Gender Diversity verfügbar sein, um so eine faktische und sachliche Diskussion zu fördern. Mit dem FKi wurde daher ein faktenbasiertes Instrument entwickelt, um Unternehmen zu unterstützen, die sich aktiv und strukturiert mit dem Thema Frauen in Führungspositionen auseinandersetzen möchten. Der FKi liefert relevante Kennzahlen, welche den Unternehmen praktische Hilfestellung geben, um mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen. Neben dem methodischen Hintergrund der Datenerhebung wird die Entwicklung des FKi seit seiner Einführung in 2012 dargestellt und seine Wirkungsweise genauer betrachtet: Wie erfolgen dauerhafte Veränderungen in den Unternehmen? Welchen Einfluss hatten die erhobenen Zahlen, Daten und Fakten in den Unternehmen? Wie haben sich die Schwerpunkte in den Unternehmen verändert? Welche Maßnahmen werden ergriffen und wie effektiv sind sie? In diesem Zusammenhang werden Entwicklungen und Trends aufgezeigt und bewertet und die wichtigsten Erfahrungen nach 4 Jahren Forschung und über 140 Analysen zu einzelnen Unternehmen dargelegt.

Dieser Artikel erläutert kurz den Ursprung von Diversity Management sowie die Beschäftigung von Diversity im europäischen Raum. Hierbei wird insbesondere der Zusammenhang zwischen einem ganzheitlichen Ansatz von Vielfalt und den weitreichenden Vorteilen für Unternehmen, Organisationen, Individuen sowie der Gesellschaft beurteilt. Weiterführend wird dann die Tätigkeit eines Berufsverbandes beschrieben, der sich für die Themen Vielfalt und Wertschätzung einsetzt. Abschließend erfolgt eine Beschreibung der untrennbaren Verbindung von Diversity Management und Corporate Social Responsibility. Hierbei wird u. a. auf die notwendige Überzeugung von Unternehmen hingewiesen.

Beratung ist eine externe Unterstützung von Unternehmen. Sie wird nachgefragt, wenn Wissen, Expertise oder Ressourcen gefragt sind, die dem Unternehmen (noch) nicht zur Verfügung stehen, oder wenn Unterstützung bei der Realisierung von Projekten notwendig ist. Dementsprechend kann sich die Beratung auf die Vermittlung und Anwendung von Expertenwissen beziehen (Expertenberatung) oder auf die Unterstützung in der Umsetzung (Prozessberatung). Ebenso vielschichtig ist die Beratung von Institutionen in der Einführung und Umsetzung von Diversity Management.

Dieser Aufsatz zeichnet die Erfahrungen von Diversity Auditierungen an Hochschulen nach: Im Auftrag des Stifterverbandes für die Deutsche Wissenschaft führt die Autorin ein entsprechendes Beratungs- und Entwicklungsverfahren an deutschen Universitäten und Fachhochschulen durch. Die Ausführungen machen deutlich, dass der zunächst gewählte Zugang, den Blick auf die Diversität der Studierenden zu richten, ein hohes Maß an strategischer Planung voraussetzt, um adäquate Maßnahmen entwickeln zu können. Die operative Umsetzung jedoch reicht in zahlreiche Felder des Hochschulmanagements hinein. Zugleich zeigt die Darstellung des Konzeptes, wie eine partizipative Hochschulkultur entwickelt und erfolgreich umgesetzt werden kann. In der abschließenden Betrachtung erfolgt eine kritisch-konstruktive Perspektive auf den an Hochschulen und in der Wissenschaftspolitik notwendigen kulturellen Wandel.