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Über dieses Buch

In diesem Band werden neben Impulsen aus der aktuellen wissenschaftlichen Diskussion die Besonderheiten mittelständischer als auch großer Familienunternehmen in Hinblick auf ihre gesellschaftliche Verantwortung anschaulich vorgestellt.

Familienunternehmen sind in vielen Ländern eine tragende Säule für Wachstum und Beschäftigung. Der Strukturwandel in vielen Branchen und die technologischen Entwicklungen (Stichwort Industrie 4.0) stellen aktuell große Herausforderungen für diese Unternehmen dar. Die gesellschaftliche Verantwortung hat bei vielen Familienunternehmen eine lange Tradition und oftmals sind Familienunternehmen Pioniere des nachhaltigen Wirtschaftens in ihrer Region. So werden beispielsweise in den Bereichen Innovation, Bildungsförderung, soziales Engagement und Ökologie von Familienunternehmen wesentliche Beiträge für die dynamische Entwicklung von Regionen gesetzt.
Die in diesem Buch vorgestellten Beiträge beschreiben anhand zahlreicher konkreter Praxisbeispiele, dass eine intensive Interaktion mit den Stakeholdern - geprägt durch Vertrauen - zu langfristigen Beziehungen und Partnerschaften führt und damit einen oft unterschätzten Wettbewerbsvorteil für familiengeführte Unternehmen darstellt. Sie verdeutlichen, dass die langfristige Orientierung und die Verbindung von Ethik und Unternehmenserfolg daher häufig einen erlebbaren Unterschied in einem zunehmend volatilen Umfeld möglich machen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Die gesellschaftliche Verantwortung von Familienunternehmen

Strategische Herausforderungen im Spannungsfeld von Tradition und Innovation
Familienunternehmen sind in vielen Ländern eine tragende Säule für Wachstum und Beschäftigung. Die gesellschaftliche Verantwortung hat bei vielen Familienunternehmen eine lange Tradition – oftmals sind Familienunternehmen Pioniere des nachhaltigen Wirtschaftens in ihrer Region. Charakteristisch für Familienunternehmen ist das Spannungsfeld von Unternehmen, Eigentum und Familie und die mit ihnen verbundenen teilweise unterschiedlichen Interessen und Erwartungshaltungen. Die Handlungen des Familienunternehmens werden stark durch das Wertesystem der Eigentümerfamilie beeinflusst. Dies erfordert eine Auseinandersetzung mit der Unternehmerfamilie und deren Rolle in Hinblick auf die Unternehmensziele, die soziale Verantwortung, die Bedeutung von ökologischen Handlungsfeldern, Governance-Strukturen oder das Innovationsverhalten des Unternehmens. In Zielen wie gesellschaftliche Verantwortung, Begeisterung, Bildung, Umweltschutz, Kultur und Langfristigkeit spiegelt sich eine Werteorientierung von Familienunternehmen wider, auf die diese meist sehr stolz sind und die vielfach in der Familienverfassung niedergeschrieben sind.
Reinhard Altenburger, René Schmidpeter

Qualitativ-empirische Fallstudien zu Corporate Social Responsibility in Familienunternehmen

Zusammenfassung und Ausblick
Unternehmen sind heutzutage vermehrt mit unterschiedlichen sozialen, ökologischen und politischen Problemen konfrontiert, z. B. Fachkräftemangel trotz hoher Arbeitslosenraten, Umweltverschmutzung, Migration aus Kri-sengebieten, gestiegene Anforderungen an die Arbeitsplatzqualität, Urbanisierung. Während in der Vergangen-heit vorwiegend Regierungen und öffentliche Institutionen für die Lösung derartiger Probleme Verantwortung übernommen haben, rückt das soziale, ökologische und ökonomische Engagement von Unternehmen unter dem Begriff Corporate Social Responsibility (CSR) zunehmend in den öffentlichen Fokus. Diese Entwicklung betrifft sowohl Familienunternehmen (FU) als auch Nichtfamilienunternehmen (NFU), wobei erstere die Unternehmenslandschaft weltweit dominieren und eine große Relevanz aufweisen. FU nutzen CSR-Maßnahmen v. a. zur Erreichung ihrer sozialen, ökologischen und wirtschaftlichen Ziele sowie zur Befriedigung der emotionalen Bedürfnisse der Unternehmerfamilie. Aufgrund der gestiegenen praktischen Relevanz und der vermehrten wissenschaftlichen Thematisierung von CSR in FU werden innerhalb dieses Beitrags qualitativ-empirische Fallstudien zum Themengebiet CSR in FU, die im Rahmen einer Schlagwortsuche in sieben Datenbanken identifiziert wurden, systematisch analysiert.
Michael Kuttner, Birgit Feldbauer-Durstmüller

CSR in Familienunternehmen: Nutzen und Risiken

1) In der Einleitung werden die zentralen Fragen aufgelistet, die im nachfolgenden Beitrag beantwortet werden: u.a.: Welche Good Practicies erfolgreicher CSR-Umsetzungen können von Familienunternehmen auf das jeweilige anderer Unternehmen übertragen werden?
2) In Kapitel zwei wird das Untersuchungsdesign beschrieben. U.a. fließen vor Ort Besuche bei chinesischen Familienunternehmen im Hinblick auf ihre CSR-Aktivitäten mit in die Ergebnisse ein.
3) Obwohl die beiden im Artikel verwendeten zentralen Begriffe Coporate Social Responsibility und Familienunternehmen häufig verwendet werden und eigentlich bekannt sein sollten, werden sie in diesem Kapitel zunächst definiert.
4) VUCA-World ist gerade ein zentraler Begriff in der öffentlichen Diskussion um die vielfältigen Veränderungen und Herausforderungen für Unternehmen und steht für: Volatility-Uncertainty-Complexity-Ambiguity. Gerade unternehmerische Maßnahmen im CSR Bereich helfen besonders auch Familienunternehmen gut mit der VUCA-Welt zurechtzukommen.
5) Dabei steht der Nutzen von CSR-Maßnahmen für Familienunternehmen um Vordergrund. Familienunternehmen könnten dabei noch viel stärker von ihrem CSR-Engagement berichten, um weiteren ökonomischen Nutzen zu generieren.
6) Der Schlüssel dazu ist die Verbesserung der Kommunikation des gesellschaftlichen Engagements und die Integration des Engagements in die unternehmerische Strategie.
7) Zusätzlich können CSR Dimensionen zu einer Risikoanalyse des Unternehmens herangezogen werden. CSR-Maßnahmen im Bereich der Mitarbeiter haben direkten Einfluss auf die Mitarbeitermotivation und die Mitarbeiterloyalität. Auch die Berücksichtigung und der Einsatz nachhaltiger Rohstoffe können sich positiv auf das Betriebsergebnis auswirken.
8) Dazu werden vier verschiedene Fallbeispiele aus Deutschland und China herangezogen, um die unterschiedlichen Herangehensweisen von Familienunternehmen in Bezug auf CSR zu erläutern.
9) Abschließend werden daraus Kriterien für erfolgreiche CSR-Strategien für weitere Familienunternehmen abgeleitet.
Christopher Stehr, Stephan Hartmann

Family Business Governance – Wie Familienunternehmen langfristig verantwortungsvolles Handeln sicherstellen

Eine Studie am Beispiel der Knauber Unternehmensgruppe
Familienunternehmen begegnen nicht zuletzt aufgrund ihres besonderen Wertegerüsts ganz eigene Herausforderungen in Bezug auf Corporate Social Responsibility (CSR) und nachhaltiges Wirtschaften. In der Eigen- und Fremdwahrnehmung werden Familienunternehmen oftmals als zukunftsorientiert, verantwortungsbewusst, gerecht und sozial beschrieben. Am Beispiel der Knauber Unternehmensgruppe wird gezeigt, wie Familienunternehmen Instrumente und Gremien der Family Business Governance nutzen können, um einen proaktiven Zugang zu CSR zu erreichen und Werte zu schaffen, die positiv sowohl auf das Unternehmen als auch auf die Gesellschaft wirken. Gleichzeitig soll dabei das strategische Potenzial von CSR ausgenutzt werden. Die Aktivitäten der Unternehmensgruppe Knauber zeichnen sich dadurch aus, dass sie sich gesamthaft durch alle Bereiche ziehen – sowohl lokal durch einzelne Maßnahmen der Family-Philanthropie als auch global, beispielsweise durch Klimaaktivitäten. Um familiäres Engagement umzusetzen, braucht es dafür sowohl Family Governance als auch die Geschäftsführung als Teil der Business Governance.
Birgit Felden, Laura Marwede

Egomanie, Gier und Moral: das (dys)funktionale Spannungsverhältnis von Familien-, Unternehmer- und Unternehmenswerten

Unternehmen sind gelebte Werteräume. Drei systemische Dimensionen prägen diesen Raum: erstens das angestrebte Nutzenversprechen, zweitens die gelebte Unternehmenskultur, drittens die Organisationsform. Bei eigentümergeführten Unternehmen tritt eine vierte Wertedimension hinzu: das System der Familien- und Unternehmerwerte. Passen die gelebten Familien- und Unternehmerwerte zum Unternehmenszweck, organisiert sich der Werteraum des Unternehmens als eine Doppelhelixstruktur. Sie verleiht dem Unternehmen Dauer, Stabilität, Richtung, Drall und Durchschlagskraft. Passen sie dagegen nicht, wird der Fokus des Unternehmens unscharf und sein Tonus geschwächt. Schon vor allen ethisch-normativen Erwägungen kommt so die funktionale Bedeutung der Werte in Unternehmen in den Blick. Konfrontieren wir die funktionale Rolle der Werte in Unternehmen mit dem Faktum, dass in der Realität viele wenn nicht sogar die meisten Unternehmen mehr oder minder weit entfernt sind von einer werteorientierten Unternehmensführung, die auch ethisch tragfähig ist, verändert dies die Antwort zu den Bedingungen und Möglichkeiten einer funktional positiven Unternehmenskultur, die auch ethischen Anforderungen gerecht wird. Nicht mehr unternehmensethische Erwägungen, sondern familiäre Erziehungsfragen und individualethische Haltungen entpuppen sich als die wahren Treiber für funktional positive Unternehmenskulturen.
Friedrich Glauner

Wider dem Opportunismus – Corporate-Social-Responsibility-Partnerschaften von Familienunternehmen

Corporate Social Responsibility (CSR) wird von Familienunternehmen häufig im Alleingang, mitunter aber auch im Verbund mit anderen Unternehmen und gemeinnützigen Organisationen praktiziert. Der Erfolg dieser gemeinschaftlichen CSR-Initiativen hängt entscheidend von der Integrität der Partner, ihrer Motivation und der dauerhaften Selbstbindung an die vereinbarten Ziele ab. Fehlende Transparenz und Abhängigkeiten unter den Beteiligten schaffen allerdings Gelegenheiten für abweichendes, opportunistisches Verhalten, was dem Kooperationsgedanken zuwiderläuft und das Gelingen dieser Initiativen in Gänze gefährden kann. Der vorliegende Beitrag zeigt anhand des Erfolgsbeispiels der Waldkircher Beschäftigungs- und Qualifizierungsinitiative (WABE), wie es Unternehmen gelingen kann, dem Risiko des Opportunismus wirksam zu begegnen. Eine gezielte Partnerauswahl und die Schaffung eines Anreizsystems sind hierfür Voraussetzung.
Frank Maaß

Familienunternehmen als regionale Treiber von CSR

Viele Familienunternehmen engagieren sich in gemeinwohlorientierten Projekten. Mit großem persönlichen Einsatz und hoher Professionalität bewegen sie und ihre Mitarbeiter viel in unserem gesellschaftlichen Leben. Weil Familienunternehmen regional eng verwurzelt sind, engagieren sie sich v. a. direkt vor Ort. Sie wissen genau, wo regionale Herausforderungen bestehen, und sind bereit, sich für Lösungen zu engagieren. Ebenso gut kennen sie die Vorzüge und Herausforderungen ihrer Region und wissen, was zu tun ist, um diese zu erhalten. Denn trotz aller internationalen und nationalen Strukturen entscheiden auch die Rahmenbedingungen vor Ort über den Unternehmenserfolg: Die lokalen Infrastrukturen tragen entscheidend zur Wettbewerbsfähigkeit mittelständischer Unternehmen bei. Dabei ist die Grundidee, Unternehmer und ihre Mitarbeiter mit ihrer Wahrnehmungs- und Lösungskompetenz in die Gestaltung der Region mit einzubeziehen. Exemplarisch stehen dafür vielerorts die Verbesserung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf oder die Integration von benachteiligten Jugendlichen in den Ausbildungsmarkt. Mit ihrem Engagement helfen die Unternehmen, die Rahmenbedingungen, unter denen sie am Standort arbeiten, aber auch die Möglichkeiten, die die Region ihren Einwohnern bietet, zu verbessern.
Madeleine Früh, Arved Lüth

Sustainable Entrepreneurship: Familienunternehmen als Nachhaltigkeitspioniere

Dieser Beitrag untersucht anhand des Konzeptes Sustainable Entrepreneurship wie Familienunternehmen eine starke Nachhaltigkeitsorientierung geschickt mit unternehmerischem Denken und Handeln kombinieren. Unser Fokus gilt jenen Familienunternehmen, die auf eine lange und erfolgreiche Geschichte zurückblicken, die aber auch das Ziel verfolgen, den zukünftigen Generationen ein erfolgreiches und nachhaltiges Unternehmen zu übergeben. Anhand verschiedener Fallstudien, basierend auf qualitativen Interviews mit den Eigentümerfamilien Schweizer Familienunternehmen zeigen wir auf, wie unterschiedlich nachhaltigkeitsorientiertes Unternehmertum erfolgreich über Generationen gelebt werden kann.
Sylvie Scherrer, Claudia Binz-Astrachan

Das lebendige Erbe – Gründerideen und kontinuierliche Weiterentwicklung von Corporate Social Responsibility bei Bosch

Von Beginn seines Unternehmertums an setzte sich Robert Bosch für einen effizienten Umgang mit Ressourcen ein. Verschwendung war ihm ein Graus. Aber auch die Belegschaft war ihm ausgesprochen wichtig. Fragestellungen rund um die Arbeitsplätze stellten für ihn ein persönliches Anliegen dar. Er suchte nach Lösungen zu Themen wie Luftqualität, Lärm, Arbeitszeiten, Gesundheit und Altersversorgung. Besonders wichtig war ihm auch, dass seine Produkte von höchster Qualität und der Gesellschaft nützlich sind. Als Philanthrop unterstützte er u. a. Bildungsstätten und medizinische Einrichtungen. Mit seinem Testament stellte er die Weichen für die Ausrichtung und Struktur der Bosch-Gruppe und der Robert Bosch Stiftung.
Kathrin Fastnacht, Bettina Simon, Bernhard Schwager

Aus Tradition engagiert – wie das Familienunternehmen Haniel seit Generationen seine Rolle als Unternehmensbürger wahrnimmt

Wert steigern, Werte leben – gemäß diesem Grundsatz verbindet das Familienunternehmen Haniel seit über 260 Jahren unternehmerische Dynamik mit einem stabilen Wertegerüst. Dementsprechend ist Corporate Responsibility (CR) tief in der DNA des Unternehmens verankert und wird von der Eigentümerfamilie ebenso wie vom Management gleichermaßen getragen. Haniel hat sich seit der Gründung im Jahr 1756 stark gewandelt: vom Kolonialwarenhändler zum Family-Equity-Unternehmen, das die Professionalität eines Private-Equity-Investors mit der Wertevorstellung eines Familienunternehmens verbindet. Das gilt auch für das CR-Engagement: Bei der Integration von Nachhaltigkeit in das Kerngeschäft verfolgt Haniel einen ganzheitlichen Ansatz entlang der Wertschöpfung – von der Investitionsphase über das Portfoliomanagement bis hin zur Desinvestition. Gleichzeitig engagiert sich die Holding traditionell am Standort in Duisburg. Mit verschiedenen Initiativen und Projekten setzt das Unternehmen positive Impulse für den anhaltenden Strukturwandel in der Region Rhein-Ruhr – z. B. mit dem ersten Gründungslabor für Sozialunternehmer in Nordrhein-Westfalen, dem Social Impact Lab Duisburg.
Jutta Stolle

Miele – Werte als Fundament eines ganzheitlichen Nachhaltigkeitsverständnisses

Viele Familienunternehmen sind traditionell in ihrer Heimatregion gemeinnützig engagiert. Corporate Social Responsibility (CSR) geht nach heutigem Verständnis jedoch deutlich über unternehmerische Wohltätigkeit hinaus: Sie ist vielmehr Kernbestandteil der Unternehmensführung. Miele ist seit 1899 ein unabhängiges Familienunternehmen, das sich seinen Eigentümern, Beschäftigten, Kunden, Lieferanten, der Umwelt und der Gesellschaft in ähnlicher Weise verpflichtet fühlt. Die heutige Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens baut maßgeblich auf traditionellen Unternehmenswerten auf, die seit den Gründertagen Bestand haben: Verantwortung gegenüber Mensch und Umwelt, Qualitätsbewusstsein, Integrität und nicht zuletzt Kontinuität. Der vorliegende Beitrag zeigt auf, wie dieses wertebasierte Nachhaltigkeitsverständnis bei Miele im Unternehmensalltag mit Leben gefüllt wird. Er macht deutlich, dass das feste Wertefundament von Familienunternehmen ihnen im Umgang mit modernen Nachhaltigkeitsherausforderungen klare Orientierung geben kann.
Markus Miele

STIHL – Management mit Mut und Menschenverstand

Nachhaltigkeit und Verantwortungsbewusstsein sind bei STIHL fest verankert. Als weltweit führender Hersteller von handgetragenen Motorsägen und Motorgeräten liegen die Wurzeln des Unternehmens im Forstbereich – ein Wirtschaftszweig, in dem das Prinzip der Nachhaltigkeit begründet wurde. Gleichzeitig ist STIHL ein mittelständisch geprägtes Familienunternehmen mit rund 15.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von über 3 Mrd. €. Der zentrale Wert Verantwortung hat, wie bei vielen Familienunternehmen, eine lange Tradition.
Über den Beirat prägen die Gesellschafter weiterhin die Kultur des Unternehmens. Sie sorgen dafür, dass die Überzeugungen, Werte und Prinzipien, die seit 90 Jahren das Unternehmen definieren, nicht aufweichen, sondern im Gegenteil als erfolgsrelevante Faktoren auch in Zukunft wirken. Zu den Maximen gehören: konsequente Kundenorientierung, Spitzenqualität, Entwicklung innovativer Produkte und Dienstleistungen; außerdem: eine internationale Ausrichtung mit ausgewogener Standortpolitik, Unabhängigkeit, hohe Eigenkapitalquote, geringe Entnahme und Reinvestition des Großteils der Gewinne, organisches Wachstum und eine große Verbundenheit mit dem deutschen Stammsitz, den Mitarbeitern und Partnern und der Grundlage des Unternehmenserfolgs – der Natur. So hat STIHL die Kraft zu wachsen.
Nikolas Stihl

Nachhaltigkeit ist gesellschaftliche Pflicht. Sie braucht eine innere Haltung und die notwendigen Strukturen und Prozesse. Die Otto Group hat beides

Glaubt man einigen Protagonisten, dann haben wir irgendwann in den letzten Jahrzehnten bis Jahrhunderten eine geologische Schwelle überschritten: Die vom Holozän zum Anthropozän. Gemeint ist damit eine neue Epoche, in der nicht mehr die Natur, sondern der Mensch die wesentlichen Veränderungen auf dem Planeten verursacht. Noch streitet die Wissenschaft darüber, ob dieser erdgeschichtlich eher kurze Abschnitt wirklich schon als Epoche verstanden werden kann, und falls ja, wann genau diese neue Zeitrechnung begonnen hat: Mit dem Bau der großen Staudämme, der industrialisierten Landwirtschaft mit massivem Einsatz mineralischer Dünger oder z. B. dem deutlichen Anstieg des Wasserverbrauchs weltweit. Allen diesen möglichen Startpunkten gemeinsam ist, dass sie um die Mitte des letzten Jahrhunderts verortet werden können. Für jede mögliche Haltung gibt es inzwischen prominente Fürsprecher, die ihre Argumente austauschen. Und es gibt die, die sich inzwischen aus dieser Debatte zurückgezogen haben, weil sie diese eher für den Ausdruck einer Popkultur denn ernsthafter Wissenschaft halten.
Andras Streubig

Corporate Social Responsibility und Familienunternehmen – Kapsch Group

„Wir verstehen unter Nachhaltigkeit das Leben unserer Unternehmenswerte und damit die langfristige Verantwortung unseres Unternehmens für ökonomische, ökologische und soziale Gesichtspunkte.“
Ohne in diesem Beitrag eine Debatte um die Begriffsdefinition von Corporate Social Responsibility (CSR) führen zu wollen, sei hervorgehoben, dass Kapsch inhaltlich der Interpretation und Definition der Europäischen Union und der Norm ISO 26000 folgt, die die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen gegenüber der Gesellschaft sowohl in den Auswirkungen gegenüber Gesellschaft und Umwelt sieht als auch in der nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens selbst. Hier hat sich das Verständnis von CSR verstärkt in Richtung umfassender Nachhaltigkeit entwickelt. Dies bedeutet, dass es nicht nur um Maßnahmen gegenüber diversen Anspruchsgruppen im breiten gesellschaftlichen Umfeld geht, sondern auch um nachhaltige Unternehmensführung selbst.
Georg Kapsch

Rhomberg Gruppe – In Lebensläufen denken

Wenn man die Welt und die Wirtschaft nachhaltiger gestalten möchte, dann ist die Baubranche nicht der schlechteste Platz, um damit anzufangen: Rund 40 % aller Ressourcen werden hier verbraucht, rund 40 % des Abfallaufkommens und 60 % der Transportbewegungen gehen auf das Konto der Bauunternehmen. Das dachte sich auch Hubert Rhomberg, heute Chef des Bau- und Bahntechnikunternehmens Rhomberg, als er 2002 die Geschäftsführung von seinem Vater übernahm. Ausgehend von dieser Überlegung und aufbauend auf der Historie, den Werten und dem Selbstverständnis des mittlerweile über 130 Jahre alten Familienunternehmens entwickelte Rhomberg in der Folge seine Firma zu einer Unternehmung, in der das Handeln und v. a. die Ergebnisse dieser Handlungen umfassend nachhaltig sind – und zwar im Sinn sozialer, umwelttechnischer und wirtschaftlicher Sinnhaftigkeit. Dazu wurde das Thema in jeden Prozess, jede Maßnahme und jede Tätigkeit in jedem der Geschäftsfelder der Rhomberg Gruppe integriert. Und dieser Weg ist noch nicht zu Ende. Vielmehr ist Rhomberg aktuell dabei, den nächsten Schritt zu gehen und die Art und Weise, wie heutzutage Gebäude entstehen, nachhaltig zu verändern: mit Bauen 4.0.
Hubert Rhomberg

Gelebte Verantwortung: Spannungsfeld Industrie und Nachhaltigkeit bei der KNAPP AG

Die KNAPP AG ist ein Familienunternehmen mit Hauptsitz in steirischen Hart bei Graz. KNAPP ist ein international führender Anbieter für Lagerlogistik und Lagerautomation und wurde als Hidden Champion ausgezeichnet. Das Unternehmen versteht sich als Partner der Industrie und steht laufend in engem Austausch mit seinen Kunden und der gesamten Branche, um neue Trends frühzeitig zu erkennen und immer die passenden Lösungen zur Verfügung zu stellen.
Als nachhaltig ausgerichtetes Unternehmen ist sich KNAPP der Verantwortung gegenüber Kunden, Gesellschaft und Umwelt bewusst und steht im regen Austausch und Dialog mit allen Stakeholdern. Ein wichtiger Faktor in der Unternehmenskultur ist die starke Beteiligung der Familie Knapp, die im Aufsichtsrat tätig ist: Dadurch wächst die Familyness als wichtiger Wert der Unternehmenskultur. Weitere wichtige Faktoren für eine gelebte Corporate-Social-Responsibility(CSR)-Politik sind neben der Unternehmenskultur eine CSR-Strategie, Mission und die Definition von Handlungsfeldern. Hier liegt der Fokus auf den Bereichen Kunden und Produkte, Lieferkette und Versorgung, Mitarbeiter und Führung, Kommunikation und Kooperation, Gesellschaft und Engagement sowie Umwelt und Energie. Auch in Zukunft soll die KNAPP AG mehrheitlich in Familienhand bleiben und die strategische Ausrichtung über den Aufsichtsrat gesteuert werden.
Tanja Knapp, Katrin Pucher

VAUDE: Unternehmertum neu definiert – global, fair, grün und innovativ

Das Familienunternehmen VAUDE steht mit seinen Produkten für Bergsportkompetenz, Innovation und den verantwortungsvollen Umgang mit Mensch und Natur. VAUDE betrachtet dabei nicht nur das eigene Unternehmen, sondern übernimmt Verantwortung in der gesamten Lieferkette und setzt sich aktiv für die Erhöhung von Nachhaltigkeitsstandards in und außerhalb der Branche ein. Wir haben uns eine konkrete Vision für nachhaltiges Wirtschaften gesetzt und arbeiten konsequent und systematisch im gesamten Unternehmen an deren Umsetzung. Nachhaltigkeit ist bei uns ins Kerngeschäft integriert und wird in allen Bereichen im Alltagsgeschäft bearbeitet. Dies sehen wir als Grundvoraussetzung für erfolgreiches nachhaltiges Wirtschaften.
Antje von Dewitz, Lisa Fiedler

Biogena – ein Familienunternehmen mit Begeisterung für Werte- und Kultur-Management

Biogena, ein international anerkannter Player im Bereich „Good Health and Well-Being“ setzt mit einem 360-Grad-Managementansatz CSR-orientierte Unternehmensführung strategisch wie durch ein Bündel an ganzheitlichen Maßnahmen im Kerngeschäft um. Die modernen Arbeitswelten basieren dabei auf einer ausgeprägten Werte- und Kulturklammer. Denn beim eigentümergeführten Salzburger Unternehmen mit Zentrale in Salzburg, Vertriebsagenturen in Freilassing, einem Logistikstandort mit Photovoltaik-Anlage in Natternbach sowie Stores, Präventionszentren und Vertriebsbüros in Wien, Linz, Salzburg, Graz, Klagenfurt, Natternbach Freilassing, Frankfurt am Main und München ist gelebte Vertrauenskultur die Basis für unternehmerisches Handeln – von innen nach außen. Und genau dies spiegelt sich in allen Aspekten rund um die elementare Vereinbarkeit von Familie, Beruf und Freizeit wider: Egal ob flexible Arbeitszeit- und Arbeitsplatzmodelle, Corporate-Health-Angebote, ein eigenes Social-Servicecenter oder das völlig natürliche Willkommenheißen von Kindern am Arbeitsplatz der Eltern − allesamt Ausdruck der Unternehmenswerte Vertrauen, Verantwortung, Wertschätzung, Mut und Leistung. Und dabei hat Biogena ein klares Ziel vor Augen: fantastisch leben.
Albert Schmidbauer, Julia Ganglbauer

Das Hotel Hochschober – Mit und für Menschen

Wie gelingt es einem Hotel, gleichermaßen ökologisch und ökonomisch verantwortungsbewusst zu wirtschaften? In welchem Ausmaß bestimmen und gestalten Corporate-Social-Responsibility(CSR)-Aspekte die Unternehmensführung? Verantwortung zu tragen und zu übernehmen, ist im Hotel Hochschober seit jeher ein zentrales Thema. Gegründet wurde das Hotel auf der Turracher Höhe in Kärnten 1929 von Familie Leeb. Die Geschicke des Hauses leitet Familie Leeb & Klein in der dritten Generation. Bekannt ist das Hotel, das zu den besten in Österreich zählt, für seine Innovationen wie das beheizte See-Bad, den Chinaturm, den Hamam und die große Bibliothek Wortreich. Bekannt und mehrfach ausgezeichnet ist das Hotel außerdem für seine 2003 gegründete Mitarbeiterakademie. Die zahlreichen CSR-Aktivitäten bildet seit 2014 die Gemeinwohlbilanz ab. Zu jener Zeit war das Hotel Hochschober das erste Hotel in Österreich, das eine solche Bilanz erstellte.
Karin Leeb

Von der Ökologie zur Nachhaltigkeit – Gesellschaftliche Verantwortung bei den Möbelmachern

Die Entstehungsgeschichte erklärt in einem Vorwort, wie sich der Familienbetrieb seit der Gründung in Richtung Nachhaltigkeit und gesellschaftliche Verantwortung entwickelt hat. Im Anschluss werden Kernthemen wie die ökologische Fertigung und regionale Wirtschaftskreisläufe beleuchtet, um dann im Paradebeispiel Massivholzküche die Querverbindungen aufzuzeigen, die bei der täglichen Arbeit motivieren und Freude machen. Der Ausblick erklärt die bereits vollzogene Betriebsübernahme und die geplante Übergabe im nächsten Jahrzehnt der Firmengeschichte.
herwig Danzer

Anregungen zur selbständigen CSR-Entwicklung in Kleinstunternehmen und Ein-Personen-Unternehmen

Neun von zehn Unternehmen in der Europäischen Union sind Kleinstunternehmen mit weniger als zehn Beschäftigten. In den meisten Fällen sind sie eigentümergeprägt, in Ein-Personen-Unternehmen ohne Eigentümerin oder Eigentümer per Definition erst gar nicht denkbar. Persönliche und familiäre Werte in Kleinstunternehmen wie beispielsweise Fürsorge, Gleichheit und Gerechtigkeit sowie Regeln im zwischenmenschlichen Umgang stehen allgemeinen wirtschaftswissenschaftlichen Standpunkten bezüglich Unternehmensführung und dem Management der Corporate Social Responsibility (CSR) mitunter kontrovers gegenüber. Kleinstunternehmen passen oft nicht so recht ins Muster, sie sind eher Unikate. Für diese diverse Zielgruppe ist der folgende Beitrag einerseits ein Erfahrungsbericht, andererseits aber auch eine praktische Anleitung zur selbstständigen CSR- und Nachhaltigkeitsorientierung im eigenen Unternehmen. Bemessen an der i. d. R. intensiven Einbindung aller Mitarbeiter in das Tagesgeschäft von Kleinstunternehmen werden Methoden beschrieben, die sich für eine überschaubare Reihe an unternehmensinternen Kurzworkshops auch ohne Anleitung externer Prozessbegleiter mit den Beschäftigten selbst umsetzen lassen. Die beschriebenen Anregungen eignen sich größtenteils auch auf für die Anwendungsebene allein verantwortlicher Ein-Personen-Unternehmen.
Wolfgang Keck
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