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Über dieses Buch

Dieses Buch beleuchtet die Schlüsselrolle von Human Resources für Corporate Social Responsibility und liefert eindrucksvolle Beispiele wie personalpolitische CSR-Instrumente den Unternehmenswert steigern können. Autoren aus unterschiedlichen Branchen und Funktionsbereichen zeigen konkrete Ansätze zur erfolgreichen Implementierung einer CSR-Strategie. Dabei vermittelt das Buch wertvolles CSR-KnowHow und präsentiert neues Managementwissen, das HR-Manager bei den Herausforderungen eines modernen HR-Managements unterstützt. Dabei wird insbesondere für Personalentwicklung eine neue Basis geschaffen, die auf Nachhaltigkeit ausgerichtet ist. Das Buch reiht sich damit in die aktuelle BWL-Diskussion ein, welche CSR als betriebswirtschaftlichen Ansatz neu definiert und eignet sich insbesondere für Verantwortliche im Personalwesen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Rolle HR in CSR

Frontmatter

CSR als Leitprinzip für Human Resource Management

CSR und HR
Zusammenfassung
Bei der gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmen ist zu differenzieren zwischen CSR im unmittelbaren Unternehmensinteresse und zwischen CSR im mittelbaren sowie im erweiterten Unternehmensinteresse. Und es lassen sich fünf Einflussebenen von CSR in den Unternehmen unterscheiden. Das reicht von der Beachtung rechtlicher Normen über Mäzenatentum, über CSR als Bestandteil der Unternehmensstrategie und CSR als Bestandteil der „mission“ des Unternehmens bis hin zu CSR als normativem Wert, bei dem das einseitige Primat des Gewinnerwirtschaftens aufgegeben wird. Auf allen diesen Ebenen ist HR zu Hause. Auch im Personalbereich gilt es, die rechtlichen Normen einzuhalten. Welche weiteren Themen dies sind und welche Rolle die Humanressourcen in CSR spielen, erläutert der folgende Beitrag.
Thomas Doyé

Nachhaltiges Personalmanagement

Zusammenfassung
Im Human Resource Management (HRM) zeichnet sich ein Paradigmenwechsel ab. Durch die Notwendigkeit nachhaltigen Wirtschaftens im Sinne der Triple Bottom Line, das heißt durch die Berücksichtigung von ökonomischen, ökologischen und sozialen Aspekten, ist eine neue Forschungsrichtung, das Nachhaltige Personalmanagement entstanden. Folglich muss das HRM auch seine Auswirkungen auf die umweltbezogene und soziale Unternehmensleistung berücksichtigen, eine größere Gruppe an Stakeholdern beachten und personalwirtschaftliche Fragestellungen über Organisationsgrenzen hinweg ausweiten. Eine Operationalisierung von Nachhaltigem Personalmanagement existiert jedoch noch nicht. Es besteht aber die Möglichkeit anhand von mitarbeiterbezogenen Abschnitten in Corporate Social Responsibility-Berichten eine Konkretisierung vorzunehmen. Hierbei spielen vor allem die Richtlinien der Global Reporting Initiative zur Nachhaltigkeitsberichterstattung eine entscheidende Rolle, da diese einige personalwirtschaftlich relevante Indikatoren enthalten (Cohen et al. 2012) und somit definieren, was unter Nachhaltigem Personalmanagement verstanden werden kann (Ehnert et al. 2015). Als neue Themenfelder im HRM als Teil des Nachhaltigen Personalmanagements können beispielsweise das „Green HRM“ und die Menschenrechte in der Lieferkette betrachtet werden. Beim „Green HRM“ wird durch unterschiedliche Maßnahmen zentraler HRM-Funktionen zur Entwicklung und Implementierung eines ökologischen Umweltmanagements in Unternehmen beigetragen (Zdravkovic und Müller-Camen 2013). In Bezug auf die Menschenrechte sollten Personalverantwortliche sicherstellen, dass alle Lieferanten des Unternehmens die unternehmensinternen Menschenrechtsrichtlinien beachten, wodurch sich unterschiedliche Implikationen für die Personalfunktion ergeben. Allgemein betrachtet kann das HRM die Entwicklung und Implementierung von Nachhaltigkeitsstrategien unterstützen (Cohen et al. 2012), was bedeutet, dass einerseits die Personalfunktion selbst nachhaltig gemanagt wird und sie andererseits HRM-Praktiken für eine nachhaltige Organisation bereitstellt.
Iris Maurer, Michael Müller-Camen

Leadership

Frontmatter

Der Ehrbare Kaufmann und Human Resource Management

Abstract
CSR-affine Unternehmer nehmen aus ihrer unternehmerischen Fürsorgepflicht heraus das Human Resource Management (HRM) sehr ernst. Sie tun dies für die Mitarbeiter an sich, aber – und das beinhaltet die Figur des Ehrbaren Kaufmanns ebenso – auch für ihre Unternehmen. Denn diese profitieren von fürsorglich betreuten und damit leistungsbereiteren und leistungsfähigeren Mitarbeitern. Hier werden fünf klassische Maßnahmen diskutiert: die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Karrieremaßnahmen für Frauen, interkulturelles Diversity Management, die Integration Älterer sowie Betriebliches Gesundheitsmanagement. In allen fünf Bereichen haben sich die Unternehmen auf den Weg gemacht, weil sie die Vorteileeines Engagements in diesen Bereichen erkennen. Das heißt nicht, dass diese Maßnahmen nicht noch ausbaufähig oder bereits flächendeckend verbreitet wären. Die Unternehmen, die sie anwenden, melden uns gute Erfahrungen zurück. Im Gesundheitsbereich lässt sich der Return on Investment/Prevention mit einem Wert von 1 zu 2,50 bis 8 € beziffern, so die AOK Bayern. Im Bereich der Familienfreundlichkeit liegt er bei + 25 %, sagt das Bundesfamilienministerium. Human Resource Management – als ein Ausdruck von Corporate Social Responsibility und Ehrbarem Kaufmannstum – rechnet sich also wie eingangs bereits erwähnt stets menschlich wie auch ökonomisch.
Gabriele Lüke, Antje Kuttner

Werteorientierung als Leadership Tool der Corporate Social Responsibility

Zusammenfassung
Die Autoren beschreiben in diesem Beitrag die wesentlichen Faktoren effektiver Führung auf Grundlage der Synercube-Theorie und anhand eines konkreten Praxisbeispiels. Der Beitrag erlaubt die Darstellung des Zusammenhangs zwischen Corporate Social Responsibility und Werteorientierung.
Christiane von der Heiden, Utho Creusen

Führung in Teilzeit: Herausforderung und Chance für eine nachhaltige Personalpolitik

Zusammenfassung
Vor dem Hintergrund von Phänomenen wie der demografischen Entwicklung und dem damit verbundenen Fachkräfte- und Nachwuchsmangel sowie einem zu beobachtenden Wertewandel in Deutschland, gewinnt die Umsetzung eines nachhaltigen Personalmanagements mit innovativen Work-life-balance-Konzepten eine besondere Relevanz. Eine beliebte Maßnahme ist die Flexibilisierung bzw. auch teilweise Reduzierung der Arbeitszeit. Während Teilzeitmodelle auf Mitarbeiterebene zunehmend praktiziert werden, finden sich jedoch im Führungskräftebereich immer noch Vorbehalte. Gerade fünf Prozent der Manager in Deutschland arbeiten in zeitreduzierten Modellen. In diesem Kontext werden im vorliegenden Artikel auf Basis einer kritischen Begriffsanalyse einleitend verschiedene Teilzeitführungsmodelle wie Jobsharing, vollzeitnahe Arbeitszeit oder Vertretermodelle vorgestellt. Im Anschluss werden typische Implementierungsbarrieren aufgelistet und mögliche Lösungsansätze diskutiert. Dabei ist die Grundthese der Autorin, dass Führen in Teilzeit prinzipiell immer möglich ist und ein geeignetes Instrument für eine nachhaltige Personalpolitik darstellt – jedoch organisatorische und kommunikative Herausforderungen mit sich bringt, die systematisch angegangen werden müssen. Die Relevanz von Teilzeitführungsmodellen als Bestandteil einer nachhaltigen Personalpolitik wird u. a. anhand von Teilzeitführungsinitiativen deutscher DAX-30-Großunternehmen aufgezeigt.
Anja Karlshaus

Arbeitgeber-Attraktivität

Frontmatter

Wenn der Sinn von CSR erlebbar wird

Die Wahrnehmung von CSR-Projekten aus der Mitarbeiterperspektive
Zusammenfassung
Mitarbeiter sind die wichtigsten Repräsentanten des Unternehmens. Sie geben sowohl einander als auch gegenüber Externen Orientierung in Bezug auf die praktische Wertkonstellation eines Unternehmens aus der Außen-, aber auch aus der Innenansicht. CSR hat sich zu einem wichtigen Bestandteil der Wahrnehmung von Unternehmen und ihrer Arbeitgeberattraktivität entwickelt. Dabei kommt es vor allem auf den Fit zwischen CSR-Engagement und kultureller Wahrnehmung dieses Engagements an; denn nur so kann das CSR-Engagement auch Teil des persönlichen Fits eines langjährigen Mitarbeiters werden. Die wichtigste Rolle für die kulturelle Einbettung der CSR-Aktivitäten fällt der CSR-Kommunikation zu, die für Transparenz und Glaubwürdigkeit der Maßnahmen sorgen und den Dialog über sie organisieren soll. In einer empirischen Untersuchung der Mitarbeiterwahrnehmung des CSR-Engagements einer deutschen Großbank zeigt sich, wo Schwierigkeiten sowohl in der Begriffsprägung als auch in Bezug auf die strategische Einsicht der Mitarbeiter in Rolle und Notwendigkeit des CSR-Engagements bestehen. Zentral ist dabei die Frage, ob die Maßnahmen auch auf Stakeholdererwartungen bezogen werden können und ob das Unternehmen in der Lage ist, Stakeholderfeedbacks auf die Einbindung des CSR-Engagements in die Unternehmensstrategie zu beziehen.
Lars Rademacher

Corporate Social Responsibility durch Mitarbeiterorientierung

Zusammenfassung
Wesentliche Beiträge von Unternehmen zur gesellschaftlichen Wohlfahrt sind sicherlich die Schaffung von Arbeitsplätzen sowie die Zahlung von Steuern. Geschieht dies aber in einer Weise, dass die Mitarbeitenden ihre Arbeit in einer Form verrichten, die deren eigenen Vorstellungen, Präferenzen und Neigungen widersprechen, sinkt der Beitrag der Firma zum Gemeinwohl, da sie den Menschen im Unternhemen zwar Geld jedoch keine glückliche Form von Arbeit bietet.
Lange Zeit schien eine starke Mitarbeiterorientierung mit sehr angenehmen Arbeitsbedingungen im Widerspruch zu einer wettbewerbsfähigen effizienten und effektiven Erstellung der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens zu stehen. Interessanterweise sind aber heute gerade solche Unternehmen die erfolgreichsten in der Welt, die ganz neue Wege der Mitarbeiterorientierung gehen.
Der Artikel zeigt, wie unternehmerischer Erfolg und persönliches Glück von Mitarbeitenden im Unternehmen in Einklang gebracht werden können und somit Unternehmen einen deutlich höheren Beitrag zur gesellschaftlichen Wohlfahrt erbringen können.
Matthias Zeuch

Corporate Social Responsibility in Klein- und Mittelbetrieben Flexible Personaleinsatzstrategien und das Problem der Fach- und Führungskräftesicherung

Zusammenfassung
Innovative, flexible und praxisgerechte Personaleinsatzkonzepte unter Einbeziehung interner und externer Flexibilisierungsstrategien für kleine und mittlere Unternehmen sind sicherlich wichtig, um am Arbeitsmarkt attraktiv zu bleiben. Sie verkörpern zugleich einen konkreten Ansatz der Corporate Social Responsibility und leisten einen wichtigen Beitrag zur Fach- und Führungskräftesicherung. Dies gilt auch im Hinblick auf die Herausforderungen durch demografische Veränderungen, technologische Entwicklungen („Fabrik 4.0“) und soziokulturellen Wandel („Generation Y“).
Dieter Wagner

Auswählen – Qualifizieren – Motivieren

Frontmatter

Professioneller Auswahlprozess – Ein Instrument des CSR

Zusammenfassung
Der professionelle Rekrutierungsprozess ist ein wichtiger Bestandteil des CSR, um im Kampf um die besten Kräfte ein positives Image des Unternehmens zu kreieren. Die herausfordernde, aber faire und konsistente Gestaltung des Auswahlprozesses umfasst neben einer vorliegenden Konzeption, entsprechende Kapazitäten, Know-how und ein angemessenes Verhalten, gerade auch gegenüber denjenigen, denen abgesagt wird. Durch den Wandel hin zu Kandidatenmärkten sollten sich Unternehmen bewusst sein, dass sie sich ebenso beim Kandidaten präsentieren wie umgekehrt. Unprofessionelle Interviews und nicht eingehaltene Zeitachsen tragen zu einer negativen Wahrnehmung des Unternehmens bei den Bewerbern bei. Der Prozess sollte stringent und zügig durchgeführt werden, Zu- und Absagen jeweils mit einem offenen, inhaltsreichen Feedback unterfüttert werden. Es muss klar sein, dass jeder Bewerber ein Multiplikator ist, der einen positiven Eindruck vom Unternehmen gewinnen soll, unabhängig davon, ob er eingestellt wird oder nicht.
Matthias Busold

Bildungsmanagement – Beitrag zum Unternehmenserfolg als soziale Verantwortung?

Zusammenfassung
Das Bildungsmanagement eines Unternehmens steht in der Verantwortung, sehr unterschiedliche Interessen innerhalb und außerhalb des Unternehmens bedienen zu müssen und dabei die Kernziele nicht aus den Augen zu verlieren. Bereits die Aufteilung des Oberbegriffs in die – schnell als Gegensatz empfundenen – Bereiche Bildungsprozessmanagement und Bildungsbetriebsmanagement macht deutlich, dass das Bildungsmanagement „Diener zweier Herren“ sein kann. Dennoch ist eine Verengung auf Teilaspekte des Bildungsmanagements ein gefährlicher Weg, da er allenfalls kurzfristige Erfolge in den gewählten Teilbereichen, nicht jedoch umfassende und langfristig wirkende Erfolge erzielen kann. Gerade wegen der Komplexität und Vielschichtigkeit der Aufgaben – von der unmittelbaren betriebswirtschaftlich orientierten Weiterbildung von Mitarbeitern bis hin zum Einwirken auf das Bildungssystem der Gesellschaft – sind zwei wesentliche Grundbedingungen für ein erfolgreiches Bildungsmanagement zu erfüllen: Einerseits muss das Bildungsmanagement eng verbunden sein mit der Strategieentwicklung und -umsetzung des Unternehmens und andererseits muss es Einfluss nehmen auf eine Unternehmenskultur, die geprägt ist von einem positiven Grundverständnis von Bildung und Qualifizierung und deren Umsetzung transparent sowie wertschätzend von den Mitarbeitern erlebt wird. Unabhängig von der Komplexität der Aufgaben und der Notwendigkeit, auf den ersten Blick sich widersprechende Interessen positiv miteinander zu verbinden, ist das Menschenbild, von dem das Bildungsmanagement ausgeht, ebenfalls ein entscheidender Erfolgsfaktor. Hier ist ein stärkenorientierter Ansatz, mit dem nicht Defizite von Mitarbeitern ausgeglichen, sondern deren Stärken und Talente weiter ausgebaut werden, ein wesentlicher Beitrag zum Unternehmenserfolg, da sowohl das Mitarbeiterpotenzial gezielt entwickelt als auch die positive Einstellung zum Arbeitgeber gefördert wird. Darüber hinaus muss das Bildungsmanagement mit externen Bildungseinrichtungen kooperieren, um nicht zuletzt den nachwachsenden Generationen bessere Bildungs- und Karrierechancen zu eröffnen. Das Bildungsmanagement ist damit ein zentraler Teil der Personalarbeit eines Unternehmens und trägt wesentlich zur Wahrnehmung der sozialen Verantwortung von Unternehmen bei.
Christoph Anz

CSR- und Incentivemanagement

Zusammenfassung
„Mit dem Ziel zu motivieren, werden besondere Maßnahmen als Anreiz entwickelt, die auch einer Belohnung gleich kommen können.“ So beschreibt es die Definition von „Incentive“ und wie der Begriff in Bezug auf Arbeits- und Organisationspsychologie im Zusammenhang mit der Wirtschaftstätigkeit im Allgemeinen verstanden wird. Mit dieser spannenden Aufgabe widmet man sich dem „Herzstück“ einer jeden Organisation: Es gilt, die Vision und die damit verbundenen Werte im nachhaltigen Sinn zu motivieren und weiterzuentwickeln.
Darüber hinaus gewinnt die Life-Balance immer mehr an Bedeutung, weil sie der Anreiz für ein selbstbestimmtes Leben im Einklang mit den eigenen Werten in Aussicht stellt. Und deshalb geht es zunächst um die ganz persönliche Vision. Immer mehr Menschen stellen sich der Sinnfrage und das beginnt, der Erfahrung nach, mit den entgegengesetzten Faktoren des „Funktionierens“. Damit kommt etwas in Bewegung, Emotionen werden freigesetzt, der Sinn bekommt eine Chance, sich zu entfalten.
Die Incentivebranche versucht dies als Marktsegment zu etablieren: „Out of the comfort zone“ werden Erlebnisse mit Emotionen inszeniert, um Leistungssteigerung zu belohnen, Teams zu stärken, und nicht selten wird auch die Fähigkeit trainiert, vorhandene Prozesse und Strategien kreativ zu befördern. Gerade in den letzten Jahren hat sich der Markt jedoch sehr gewandelt, Sinn und Nutzen von Incentives werden stärker als je zuvor infrage gestellt und so haben sich viele Unternehmen von dieser Form der Motivation und Belohnung distanziert. Das Risiko, es könnte „falsch verstanden werden“, ist zu hoch und Compliance hat in diesem Zusammenhang die Regeln für die „Zuwendungen für Mitarbeiter“ neu definiert.
CSR kann Incentives wieder „salonfähig“ machen, weil in diesem Zusammenhang auch die sozialen, nichtmonetären Werte in den Fokus gerückt werden. Es muss allerdings in jedem Fall in die nachhaltige CSR-Strategie eingebunden werden, um der Sinnhaftigkeit gerecht zu werden.
Mit dem Blick jedoch auf „das große Ganze“ und der Integration von CSR und Incentive lässt sich ein messbares und lohnenswertes Management entwickeln, weil es den Weg vom persönlichen An-Trieb zum gemeinschaftlichen Be-trieb nachhaltig gestaltet. Die Mitarbeiter werden nicht mehr nur mit einem Nachhaltigkeitsbericht über Entwicklungen informiert, sondern für das Mitwirken und Erreichen bestimmter Ziele belohnt. Die Führungskraft wird so zum Sinnstifter und generiert monetäre als auch nichtmonetäre Werte, die es spätestens ab 2017 zu berichten gilt, wenn die EU-Richtlinien diesbezüglich in Kraft treten.
Birgit Kohlmann

Diversity

Frontmatter

Diversity Management am Beispiel eines internationalen Trainingsprogramms der Continental AG

Zusammenfassung
Die Continental AG hat Diversity (Vielfalt) als einen strategischen Erfolgsfaktor für sich erkannt. Es geht um den systematischen und vorausschauenden Aufbau einer von Vielfalt geprägten Belegschafts- beziehungsweise Teamstruktur, die den wirtschaftlichen Erfolg sichert und im besten Fall steigert. Wie bei anderen Unternehmen auch war der Umsetzungserfolg zunächst jedoch bescheiden. Es hat sich herausgestellt, dass die Umsetzung von Diversity nicht allein eine Aufgabe der Personalabteilung ist: Die Führungskräfte müssen nicht nur an der ziel- und bedarfsgerechten Zusammenstellung der neuen Personalstruktur mitwirken, sondern sind auch für die Führung der Teams verantwortlich. Daher hat die Continental AG in einem neuen Ansatz ein internes Diversity-leadership-Training gestartet, das alle rund 3000 Führungskräfte weltweit durchlaufen haben. Basis ist ein wissenschaftlicher Ansatz des Forschungsprojektes „Project Implicit“ der Universitäten Washington, Harvard und Virginia. Den Führungskräften wird anhand dieses Konzeptes das Vorhandensein unbewusster Voreingenommenheit (Unconscious Bias), die ungewollte Wirkung dessen auf Entscheidungsfindung und Führungsverhalten sowie Maßnahmen, dagegen vorzugehen, aufgezeigt. Während die Continental AG Strukturen, Abläufe und Werkzeuge für erfolgreiches Diversity Management zur Verfügung stellen muss, müssen Führungskräfte, die den Erfolg ihres Unternehmens mindestens sichern und bestenfalls steigern sollen, ihre Eigenverantwortung für den Erfolg von Diversity erkennen.
Nobue B. v. Wurzbach

Vielfalt in der Organisation durch die Inklusion von behinderten Menschen

Zusammenfassung
Behinderte Menschen tragen zur größeren Vielfalt in der Organisation bei. Sie fungieren dabei in vielen Prozessen als Katalysatoren, bereichern den sozialen Umgang und verändern die Unternehmenskultur. Erfolgreiche Organisationen sind in der Lage, Menschen mit Behinderung inklusiv an der Arbeitswelt teilhaben zu lassen und dabei wirtschaftlicher zu werden. Inklusion steht dabei als Balance zur ergänzenden und passgenauen Auswahl von Mitarbeitern. Sie bricht die immer noch dominierenden Normen der Arbeitswelt auf und führt zu erweiterten Sichtweisen und zusätzlichen Wegen. Vielfalt in der Organisation und Inklusion als Führungsstil sind personenzentriert und eröffnen damit neue, bisher unentdeckte Potenziale auch bei nichtbehinderten Mitarbeitern. Es wird so aktiv beigetragen zur Humanisierung von Arbeit, von Organisationen und damit zur Humanisierung des kapitalistischen Systems. Mit jedem individuellen Menschen beginnt damit ein neuer, uneingeschränkter Prozess, der jeder Organisation neue Potenziale eröffnet.
Tim Thielicke

Gesellschaftliches Engagement

Frontmatter

Gesellschaftliche Unternehmensverantwortung und Personalentwicklung durch Engagement

Zusammenfassung
Der Autor weist in seinem Beitrag darauf hin, dass das gesellschaftlich verantwortliche Unternehmenshandeln wesentlich durch das praktische werteorientierte Handeln der Mitarbeiter geprägt wird und dass dieses Handeln insbesondere durch Formen des „Lernens in fremden Welten“ qualifiziert werden kann. Personalentwicklern bieten sich hier drei kombinierbare Möglichkeiten an, die beschrieben werden: Die Förderung des persönlichen bürgerschaftlichen Engagements der Mitarbeiter in ihrer Privatzeit. Die Verbindung von gesellschaftlichem Unternehmensengagement mit dem Engagement der Mitarbeiter. Die gezielte Personalentwicklung und -qualifizierung mithilfe instrumentell eingesetzter Engagementprojekte. Schließlich werden die Schritte beschrieben, mit denen Personalentwickler das Lernen durch Engagement planen und realisieren können. Zum Abschluss skizziert der Autor die aktuelle Situation und Entwicklungsperspektive dieses Personalentwicklungsansatzes.
Dieter Schöffmann

Gesellschaftlicher und demografischer Wandel: Wake-up Call für ein strategisches Corporate Volunteering

Zusammenfassung
Der demografische Wandel ist ohne historisches Vorbild, greift tiefer als die Bewältigung der Finanzkrise oder die Gestaltung der Energiewende und wird die Form unseres Zusammenlebens für immer verändern: In den Familien, in den Schulen, in den Städten und Dörfern, in den Organisationen und in der Wirtschaft. In den dramatischen Umwälzungen wird das bürgerschaftliche Engagement nicht EINE, sondern die ZENTRALE Rolle spielen. Keines der großen Probleme der nächsten Jahre kann mit Aussicht auf Erfolg angegangen werden, wenn es nicht gelingt, das soziale Kapital unserer Gesellschaft zu mobilisieren. Der Druck der spürbaren Veränderungen könnte helfen, das Zusammenspiel zwischen den gesellschaftlichen Sektoren grundlegend neu zu ordnen. Die zukünftige Stärke unserer Gesellschaft hängt davon ab, in welchem Umfang Bürger, Unternehmen und Staat die Gestaltung des gesellschaftlichen Miteinanders als eine gemeinsame Aufgabe verstehen. Corporate Volunteering wird zu einem zentralen Instrument von CSR, indem Unternehmensinteressen strategisch mit Gemeinwohlinteressen verbunden werden, um einen beiderseitigen Vorteil für Unternehmen und die Gesellschaft zu erzielen.
Christoph Zeckra

Employee Volunteering und Organizational Citizenship Behavior

Erkenntnisse eines Quasiexperiments
Zusammenfassung
Unternehmen stellen vermehrt ihre Humanressourcen für soziale Projekte bereit und engagieren sich im Rahmen des Employee Volunteering. Die ehrenamtlichen Aktivitäten der Organisationsmitglieder können hinsichtlich der Mitarbeiteranzahl, der zeitlichen Ausrichtung und der Intensität variieren. Während sich einzelne Mitarbeiter im Rahmen von Mentoring- oder Secondment-Programmen kontinuierlich ehrenamtlich engagieren, sind Aktionstage dadurch gekennzeichnet, dass eine hohe Anzahl an Beschäftigten einer punktuellen ehrenamtlichen Tätigkeit nachgeht. In dieser Arbeit wird konzeptionell herausgearbeitet, inwieweit sich die Teilnahme an einem Aktionstag auf die verschiedenen Dimensionen des Organizational Citizenship Behavior, d. h. die Hilfsbereitschaft, Unkompliziertheit, Eigeninitiative und Gewissenhaftigkeit, auswirkt. Die angenommenen Zusammenhänge werden im Rahmen einer quasiexperimentellen Studie, die in Kooperation mit der Commerzbank AG durchgeführt wurde, empirisch überprüft. Die empirischen Befunde deuten zum einen darauf hin, dass sich die ehrenamtliche Tätigkeit positiv auf die Eigeninitiative des Individuums auswirkt. Zum anderen geht aus dem Quasiexperiment hervor, dass die verschiedenen Dimensionen des Organizational Citizenship Behavior bei den ehrenamtlichen Helfern deutlich höher ausgeprägt sind als bei den übrigen Organisationsmitgliedern. Diese Erkenntnisse leisten nicht nur einen wichtigen Beitrag zur Erschließung dieses jungen Forschungsfeldes. Vielmehr stellen die Ergebnisse der quasiexperimentellen Studie wichtige Informationen für das Personalmanagement bereit.
Stefan Michels
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