CSR und Organisationsentwicklung

Das rasante Wachstum in der Informations- und Wissensgesellschaft, ihre Umsetzung in technischen Fortschritt, aber auch die Intensivierung des Handels, das Wachstum der Weltbevölkerung und die damit einhergehende Verknappung der natürlichen Ressourcen haben zunehmend die Frage in den Fokus gerückt, wie Sicherheit und Wohlstand dauerhaft für alle Menschen, und nicht nur für Teile der Gesellschaft, gesichert werden können.

Der Begriff der Resilienz wird sowohl in der Praxis als auch in der Wissenschaft zunehmend zum Schlagwort – mit allen damit verbundenen Vor- und Nachteilen. In jedem Fall wird Resilienz in Zusammenhang gebracht mit der Fähigkeit von Individuen oder Organisationen (also auch Unternehmen), mit Herausforderungen bzw. negativen Einflüssen, die meist von außen einwirken, erfolgreich umgehen zu können. Der Begriff der Resilienz wurde bereits früh in der Kinder- und Jugendpsychologie verwendet, um die erstaunliche Entwicklung mancher Kinder trotz desolater Familienverhältnisse zu beschreiben.

Wie stellen Organisationen sicher, dass sie nicht nur als umweltoffene Systeme in einer turbulenten, oft feindlichen Umwelt überleben, sondern über die Überlebensfähigkeit hinaus Fortschrittsfähigkeit unter Beweis stellen und die Fähigkeit zur Selbsttransformation aufbringen.

Wie uns die gegenwärtige Krise zeigt, braucht unser Handeln wieder ein Mehr an ökologischer und sozialer aber vor allem auch ökonomischer Nachhaltigkeit. Unternehmer können einen wichtigen Beitrag dazu leisten, indem sie ihre Geschäftsmodelle so ausrichten, dass durch ihr Handeln sowohl ein wirtschaftlicher als auch ein gesellschaftlicher Mehrwert entsteht.

Managementtheorien haben die Macht die Realität zu verändern! Managementansätze, wie zum Beispiel der Shareholder-Value-Ansatz oder die Principal-Agent-Theorie, hatten sich in den ausgehenden 90er-Jahren an den Hochschulen weitestgehend durchgesetzt. Diese Theorien haben damit in dieser Zeit nicht nur das Denken und Handeln einer ganzen Managergeneration, sondern auch die Realität verändert. Was vor rund 20 Jahren in den Führungsschmieden gelehrt wurde, bestimmte die damalige als auch heutige Sichtweise auf die Realität und damit das gemeine strategische Managementhandeln. Diese Management-Ansätze und Sichtweisen hatten in einer Zeit der vermeintlich grenzenlosen Ressourcen zunächst große Erfolge gefeiert. Dies änderte sich jedoch spätestens mit dem Zeitpunkt, in dem die globalen Bedingungen sich massiv veränderten. Knappe Ressourcen, demografische Veränderungen und nicht zuletzt die Finanzkrise haben aufgezeigt, dass Gewinne nicht auf Dauer zu Lasten Dritter bzw. der Umwelt gemacht werden können.

Jedes Unternehmen, jede Organisation, verfügt über eine individuelle Systematik, die relevante Mechanismen, Funktionen und Wirkweisen des Unternehmens (der Organisation) regelt und abbildet. Dieses Unternehmensführungssystem wird auch als „Managementsystem“ bezeichnet, und ist meist nach ganz bestimmten thematischen Zugängen aufgebaut. Praktisch jede Organisation verfügt über ein leistungswirtschaftliches Managementsystem, das die wesentlichen Inhalte der Auftragserfüllung und des Ressourceneinsatzes aufzeigt und über Aufwand und Ergebnis der operativen Steuerung berichtet. Viele Unternehmen verfügen auch über Teilführungssysteme, die sich an genormten Standards orientieren: wie z. B. Qualitäts-, Umwelt-, oder Sicherheitsmanagementsysteme. Laufend werden in neuen Standards wertvolle Erfahrungen abgebildet und als weiterer thematischer Zugang zu einem Managementsystem zur Verfügung gestellt, z. B. Corporate Social Responsibility (CSR), Risiko- oder Energiemanagement.

Zukunftsfähige Organisationen brauchen innovatives Organisationsdesign. Die Herausforderungen der Mega-Trends wie Ressourcenverknappung, Klimawandel, Bevölkerungswachstum und Überalterung werden neue Lösungen im Bereich der Ökonomie, Ökologie und Gesellschaft erfordern. Der Triple-Bottom-Ansatz gesellschaftlicher Verantwortung bietet dazu eine gute Ausgangsbasis, muss jedoch verfeinert und den laufenden Trends angepasst werden. Die Implementierung eines selbstlernenden CSR-Prozesses in eine Organisation wird entscheidend zum Überleben dieser beitragen. Gesellschaftliche Verantwortung wird somit zur Strategie und sichert in den Kernprozessen der Organisationen deren Zukunftsfähigkeit.

In der formal-strukturellen Gliederung der Organisation sowie der inhaltlichen Bestimmung der Ablaufprozesse verfolgt die Organisationsentwicklung eine Vielzahl von Zwecken, die sich in ihren Mittelanforderungen widersprechen können. Eine Auflösung solcher Konflikte erfordert eine Priorisierung der Zwecke. Sowohl diese Priorisierung als auch Entscheidungen bei der Ausgestaltung von Ablaufprozessen und Organisationsstruktur folgen nicht selbsterklärenden Notwendigkeiten. Im Gegenteil. Sie werden getragen von Werten, die hinter der Entscheidungsfindung stehen und sowohl in der systemtheoretischen als auch der betriebswirtschaftlichen Sicht auf die Aufgaben der Organisationsentwicklung unhinterfragt bleiben. Wird die Wertegebundenheit von Organisationsentscheidungen reflektiert, ändert sich das Aufgabenfeld der Organisationsentwicklung. Zentrale Aufgabe ist dann nicht mehr die Absicherung des produktiven Prozesses durch Struktur- und Prozessentscheidungen, sondern die Ausrichtung der Aufbau- und Ablauforganisation an Werten, die zu einer Unternehmenskultur führen, die das Unternehmen langfristig zukunftsfähig macht. Im Artikel wird Schritt für Schritt entwickelt, warum die Gestaltung der Organisationsentwicklung der Logik der Unternehmenswerte folgt. Es wird gezeigt, weshalb ethische Werte in dieser Logik auf die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen einzahlen.

Die ISO 26000 schafft einen international anerkannten Referenzrahmen für die Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung durch Organisationen aller Art (Unternehmen, staatliche Institutionen, Vereinigungen). Das EFQM-Modell ist ein geeigneter Referenzrahmen, um eine Organisation so zu gestalten, dass die Unternehmensziele nachhaltig erreicht werden unter Einhaltung der gesetzlichen Vorgaben und der Erfüllung legitimer Anforderungen relevanter Stakeholder.

Corporate Social Responsibilty (CSR), Organisationsentwicklung (OE) und gesunde Führung (GF) sind Maßnahmen die eine Entwicklung der Wirtschaft zu menschlich und ökonomisch gesundem Verhalten zum Ziel haben. Insofern sind sämtliche Aspekte der Wirtschaft angesprochen und relevant. Im Folgenden beschränke ich mich auf einige Gedanken zum Thema „Änderung von Verhalten im Hinblick auf Verhaltensmuster und deren Aktivierung bei besonders belastenden wirtschaftlichen Veränderungen sowie Möglichkeiten zur Reduzierung und Lösung von inadäquaten Verhaltensreaktionen“. Dabei geht es um die Verstärkung der intrinsischen Motivation zu verändertem, korrektem wirtschaftlichen Verhalten. Die möglichen und wichtigen Einflüsse von OE, die Wirkungen von extrinsischen Führungsinstrumenten sowie von Gesetzen und Verordnungen auf das Verhalten werden nicht oder nur soweit nötig am Rande erwähnt.

Die Auswüchse unserer Konsum- und Effizienzgesellschaft haben viele Menschen zum Nachdenken angeregt. Tragische Unfälle fernab von Europa, sind alarmierend und machen uns deutlich, dass wir zwar zu Hause nach unseren Werten und Maßstäben leben wollen, diese aber an anderen Orten, bei der Produktion unserer Produkte, nicht gelten. Die Diskussion über soziale Verantwortung wurde damit wieder belebt und wirkt sich auf Corporate Social Responsibility (CSR) aus.

Die Welt ist im Wandel! – In den aktuellen Dokumenten, wie etwa in den SDG’s (Sustainable Development Goals) der Vereinten Nationen und in der Enzyklika LAUDATO SI’ von Papst Franziskus wird immer wieder von einem „Integrativen“/„Inklusiven“ Ansatz gesprochen. – Integrativ im Sinne des lateinische Worts „integrare“ bedeutet die Erneuerung mit der menschlichen Haltung zu verbinden. Doch wie kann dies in der Praxis geschehen, wie können – basierend auf der „Weisheit der Organisation“ – Antworten auf die Herausforderungen der Zeit gefunden werden? – Die Antwort lieferte bereits J. Schumpeter im Jahr 1911 – einerseits durch eine „schöpferische Zerstörung“ und anderseits durch die intelligente Neukombination (Innovation) von allen Elementen in der Organisation. Wenn das Ganze auf ethischen und humanen Wurzeln gründet, können „Social Innovations“ entstehen, welche die Resilienz der Organisation stärken und erhalten.

Ausgehend von einem Projekt zur Implementierung von Wissensmanagement erhielt ich die Einladung, den vorliegenden Artikel zum Thema „Die Rolle von intermediären Organisationen“ zu verfassen. „Intermediär“ (lateinisch „dazwischenliegend“) beschreibt im wirtschaftlichen Sinne die Vermittlerrolle zwischen verschiedenen Akteuren bzw. Interessenslagen.

Die spezifische Aufgabenstellung, die Rolle von „intermediären“ Organisationen wie den Wirtschaftskammern im Themenfeld von Nachhaltigkeit und Verantwortung in der Wirtschaft herauszuarbeiten, kann nur ausreichend erfüllt werden, wenn wir in einem ersten Schritt auf die eigentlichen, vom Gesetz definierten Kernaufgaben der Wirtschaftskammern eingehen. Von dieser Basis aus ist schließlich eine gültige Positionierung zu erarbeiten, die auf die angesprochenen Notwendigkeiten abzielt, mehr Nachhaltigkeit im Wirtschaftsprozess zu verankern. Es stellt sich somit folgende grundlegende Frage: können Wirtschaftskammern auf Basis der österreichischen Rechtslage einen und wenn, welchen Beitrag zu einer „Wirtschaftskultur der Verantwortung“ leisten, wie dies in der WK Salzburg ausgedrückt wurde? Und gehen sie dabei intermediär, also nur vermittelnd vor – oder ist da eine etwas aktivere Rolle möglich? Und wenn auch diese Frage mit Ja zu beantworten ist, welche Ansätze sind hier zu beobachten und in welche Richtung sollte es gehen?

Das Investmentbanking hat für das besonders risikobehaftete globale Geschäft der Finanzierung von Großprojekten mittlerweile freiwillige Soft Law Standards entwickelt. Warum? Zum einen, um die mit solchen Großprojekten verbundenen besonders hohen Umwelt- und gesellschaftlichen Risiken besser in den Griff zu bekommen und Menschenrechtsverletzungen in Finanzierungen erkennen und ausschließen zu können. Mit besserem Risikomanagement, das auch die ökosozialen Themen erfasst, schützen Banken nicht nur ihre Finanzierungen, sondern auch ihre Reputation. Wichtiger noch ist vermutlich, dass Banken 2003 – zum Zeitpunkt der Entstehung der Äquatorprinzipien – an einem Punkt angelangt waren, wo sie nicht weitermachen konnten wie bisher. Großdemonstrationen vor ihren Häusern wegen Finanzierung von Umweltzerstörung und soziale Spannungen, neue Megatrends ausgelöst durch die Globalisierung, die man kennen und richtig deuten musste und internationale geostrategisch bedeutsame Projekte, die das Risikomanagement der Banken deutlich an Grenzen führten. Für die Bankorganisationen bedeutete dies, sie standen vor einem Problem, das aus einem komplexen Mix aus Kontextfaktoren bestand (Umwelt- und gesellschaftliche Faktoren, Politik, gesellschaftliche Erwartungen, neue Megatrends ausgelöst durch die Globalisierung). Dieser Mix brachte neue Risiken zum Vorschein, die meisten zunächst nicht finanzieller und nicht technischer Art, sogenannte extrafinanzielle Risiken.

Wenn über Organisationsentwicklung gesprochen wird, denken wir meist an Organisationsentwicklung in Unternehmen. Jedoch gibt es noch andere Formen von Organisationen, die solch einer Entwicklung unterliegen bzw. die sich entwickeln lassen. Eine dieser Organisationsformen ist der Verein.

Eine Organisation ist vor allem eines: Kollektives Bewusstsein in einem Energiesystem, das nach ständigem Ausgleich sucht. Wie auch unser Universum ist alles Eins in unterschiedlichen Facetten unseres kollektiven Bewusstseins. Da dies dem Menschen bewusst ist, hat er die Wahl, und das birgt Risiko und Chance zugleich. Denn es ist die Chance auf die bewusste Bildung einer Organisation, in der sich jeder Einzelne seines Da-Seins und seiner Aufgabe bewusst ist und diese damit auch bewusst weiterentwickeln kann. Nicht selten ist jedoch auch das Gegenteil der Fall und so beginnen die Probleme, die sich zu Krankheiten und Krisen entwickeln. Alles, was erschaffen wird, ist die Auswirkung des Bewusstseins und das bedeutet auch, dass die Lösung für eine gesunde Organisation schon da ist.

Künstlerische Arbeit bietet eine spezielle Prozessdynamik, die im Rahmen von Organisationsarbeit, insbesondere bei Fragen kultureller Veränderung, ein Spielfeld eröffnen kann, in dem organisationale Situationen gezielt erprobt werden können. Durch den künstlerischen Prozess, der immer auf die Erstellung eines Werkes zielt, lassen sich solche Fragestellungen inszenieren und werden sichtbar. Die Ergebnisse, als Bilder, Skulpturen, Installationen oder Filme, spiegeln unmittelbar die dargestellten Situationen und eröffnen so vielfältige Perspektiven. Eine der wesentlichen Grundfragen organisatorischen Handelns ergibt sich daraus, welches Bild wir von einer bestimmten Situation haben, beziehungsweise entwickeln können. Künstlerische Formate eröffnen hier einen Raum zur schnellen Reflexion und bieten die Möglichkeit, eine noch nicht vorhandene Realität zu inszenieren. Obwohl solche Formate dort, wo sie in Unternehmenskontexten ihre Wirksamkeit entfalten können und nicht zuletzt „visuelle“ Spuren hinterlassen, tauchen diese meistens als spielerische Elemente am Rand des Feldes von Organisationsentwicklung auf.

Seit nun einigen Jahren veranstaltet der Verein „DenkNachhaltig! e. V.“ die größte studentische Konferenz zum Thema Nachhaltigkeit im deutschsprachigen Raum. Rund 30 aktive Mitglieder, 150 Teilnehmer und bis zu 40 Referenten kommen jedes Jahr für zwei Tage zusammen, um gemeinsam in Seminaren und Fallstudien über Themen der Nachhaltigkeit zu diskutieren. Der Anfang war steinig. Es galt, nicht nur Unternehmen von einer Teilnahme zu überzeugen. Viel überraschender war die Herausforderung, auch Studenten für unsere Aktivitäten zu gewinnen. Was muss hier also im Kopf stattfinden, damit Menschen – und damit auch Organisationen – nachhaltig sind? Was muss passieren, damit Menschen überhaupt in der Lage sind, sich auf das Thema einzulassen? Unsere Vermutung: Es ist – wie so oft – die Bildung, welche alle Handlungen des Menschen über das Notwendige hinaus ermöglicht. Wir sind davon überzeugt, dass die Fähigkeit einer nachhaltigen Lebensweise Bildung voraussetzt.

Als die Nanogate AG im Jahre 1999 operativ mit vier Mitarbeitern in kleinsten und sehr bescheidenen Räumlichkeiten startete, war aller Anfang schwer.

Unternehmen stehen heute vor vielfältigen Herausforderungen, um langfristig ihre Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen. Dazu gehören Globalisierung, Diversifizierung, Austauschbarkeit der Produkte, steigender Wettbewerbsdruck, demografische Entwicklung, Fachkräftemangel sowie wachsende Ansprüche der Stakeholder. Sie müssen sich auf einen ständigen Wandel einstellen und ihre Organisationsstrukturen entsprechend anpassen. Das verlangt die Entwicklung einer Firmenkultur, die dem eigenen Selbstverständnis mit ihrem Kern aus Werten und Zielen und einer verantwortungsvollen Wirtschaftsweise gerecht wird.

Was eine Organisation ist und wie sie funktioniert, ist Gegenstand zahlreicher Bücher. Sowohl der Begriff der „Organisation“ als auch der der „Organisationsentwicklung“ werden unterschiedlich definiert und interpretiert. Einen besonderen Stellenwert im Rahmen der praktischen Organisationsentwicklung und des strategischen Managements nimmt in den letzten Jahren der Aspekt der Nachhaltigkeit oder Corporate Social Responsibility (CSR) ein.

„Ich will beweisen, dass man auch mit Anstand und Fairness gegenüber Mitarbeitern und Kunden sehr erfolgreich sein kann.“ Dies war die Vision von Peter Walter, dem ersten Geschäftsführer des Pharmaunternehmens betapharm. Der folgende Beitrag beschreibt die Entwicklung des CSR bei betapharm von 1993 bis 2010. Durch seine besondere Unternehmenskultur wurde das Generikaunternehmen zum CSR-Pionier. Es gelang ihm, in einem Markt völlig austauschbarer Produkte eine unverwechselbare Identität aufzubauen. Anhand von betapharm lässt sich zeigen, dass verantwortungsvolles Unternehmertum nicht nur „nice to have“ ist. Bis heute gilt der in vielen Studien erwähnte und evaluierte „Fall betapharm“ als idealtypisches Lehrbeispiel, das illustriert, wie CSR ein Unternehmen zu erstaunlichem wirtschaftlichen Erfolg führen kann. Ein Engagement, das vielfach ausgezeichnet wurde. Diese Geschichte will letztlich dazu inspirieren, die gewonnenen Erfahrungen auch in anderen Bereichen und Branchen fruchtbar zu machen.