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Über dieses Buch

Lernen Sie in diesem Buch mehr über einen besonderen Zugang zu Corporate Social Responsibility: Das Social Enterprise

In diesem Band „CSR und Social Enterprise - Beeinflussungsprozesse und effektives Schnittstellenmanagement“ stellen die Herausgeber Alexander Kraemer und Laura Marie Edinger-Schons fundiert und praxisnah einen besonderen Zugang zu Corporate Social Responsibility (CSR) vor: Das Social Enterprise.
In der heutigen Zeit stellt die Gesellschaft viele neue Anforderungen an Unternehmen. Jeder Betrieb reagiert unterschiedlich auf die geänderten Voraussetzungen. Immer mehr von ihnen richten eigene CSR-Abteilungen ein, die eher soziale als profitorientierte Zielsetzungen verfolgen. Weiterhin kooperieren sie stärker mit sogenannten Social Enterprises. Hierunter versteht man sich selbst finanzierende Geschäftsmodelle mit folgenden Zielsetzungen:
a) Lösung sozialer oder ökologischer Problemeb) Gründen von Stiftungen mit sozialer Zielsetzung
Außerdem werden in diesem Corporate-Social Responsibility-Buch erstmalig Unternehmensverantwortung und Sozialunternehmertum miteinander in Verbindung gebracht.

Anschauliche Ansätze sowie Strategien aus Wissenschaft und Praxis

Zahlreiche Autoren beleuchten aus der Perspektive von Wissenschaft und Praxis anschaulich, wie in diesen Kooperationen gegenseitige Beeinflussungsprozesse stattfinden. Denn dadurch verändert sich nicht selten die traditionelle Art zu wirtschaften hin zu mehr Nachhaltigkeit.
Damit diese Prozesse aber auch zu einer positiven Veränderung führen, müssen Schnittstellen effektiv gestaltet und Kulturunterschiede überwunden werden. Deshalb geht es in diesem Corporate-Social Responsibility-Buch um folgende Inhalte:
Teil I - Grundlagen zur Schnittstelle: CSR und Social Enterprise
Teil II - Effektives Schnittstellenelement
Teil III - Best Practice Case Studies
Teil IV - Ausblick

Alexander Kraemer und Laura-Marie Edinger-Schons sind davon überzeugt, dass die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Akteuren im Social Business entscheidende Beiträge zur Lösung konkreter sozialer und ökologischer Herausforderungen leisten kann. Mit diesem Band möchten sie einen Beitrag zur aktuellen Diskussion um diese Themen und Fragestellungen leisten.


Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Grundlagen zur Schnittstelle: CSR & Social Enterprise

Corporate Social… – Was, bitte?!

Zusammenfassung
Der vorliegende Beitrag bietet eine definitorische Einführung in das Konzept Corporate Social Responsibility. Er streift die zentralen Konzepte, wie das der Triple-Bottom-Line und des Shared Value. Ein neuerer Gedanke – die Verbundenheit von gesellschaftlicher Handlungsebene und unternehmerischer gesellschaftlicher Verantwortung mithilfe global gültiger Ziele, der Sustainable Development Goals – wird kurz skizziert.
Julia Scheerer

Definitionsbandbreite von Social Enterprise

Ohne Zusammenfassung
Jochen Herdrich

Erste Schritte zur Entwicklung einer Ökologie zur Förderung von sozialen Innovationen

Ohne Zusammenfassung
Norbert Kunz

Gemeinsam mehr Wirkung: Fünf Prinzipien erfolgreicher Social-Impact-Kooperationen

Zusammenfassung
Social Enterprises verkörpern ein neues Bewusstsein für Unternehmensverantwortung und sind daher zunehmend auch gefragte Partner für klassische Unternehmen im Rahmen eines neuen, umfassenderen Verständnisses von CSR.
Die Möglichkeiten für Kooperation mit gesellschaftlicher Wirkung („Social-Impact Kooperationen“) sind vielfältig: sie reichen von Lernpartnerschaften und Kollaboration im Netzwerk bis hin zur Co-Kreation gemeinsamer Ideen und neuer Lösungsansätze.
Der Beitrag beschreibt gelungene Beispiele, die verdeutlichen, welches Potenzial in unterschiedlichen Kooperationsformaten liegt. Die daraus abgeleiteten Prinzipien zeigen, wie diese neuen Formen von Zusammenarbeit erfolgreich gestaltet werden können.
Anja Vrany, Dominik Domnik, Anne Dörner

Social Intrapreneurship – (R)evolution von Corporate Social Responsibility?

Zusammenfassung
Durch Social Intrapreneurship sollen Mitarbeiter von Unternehmen zu eigenen Unternehmern werden – genauer gesagt zu Sozialunternehmern innerhalb ihres Unternehmens. Diese Intrapreneure entwickeln zwar Produkte und Dienstleistungen, die ökonomisch für das Unternehmen wertvoll sein können, sind aber in erster Linie dafür zuständig, soziale Innovationen und Veränderungen hervorzubringen. Nicht zu vergessen sind die Entwicklungspotenziale der Mitarbeiter in einem solchen Arbeitskontext. Dafür müssen Unternehmen ein aktives Umfeld für soziale Innovationen schaffen und ihre Mitarbeiter als wichtige Akteure in diesem Vorhaben sehen. Die Zusammenarbeit mit Social Entrepreneuren könnte hier eine entscheidende Rolle spielen und für beide Parteien ein Gewinn sein. Das Ziel von Social Intrapreneurship ist klar: gesellschaftlichen Wandel voranzutreiben, Innovationskraft zu stärken und eine positivere Unternehmenskultur zu fördern.
Farid Bidardel

Intersektorale Kooperationen und Akquisitionen

Erste Belege für eine neue Beziehungsfähigkeit zwischen Markt, Staat und Zivilgesellschaft
Zusammenfassung
Im sogenannten – vom Economist 2010 ausgerufenen – Philanthrokapitalismus (Bishop und Green 2010) kommt neue Bewegung. In dem von uns nicht nur wirtschaftlich und philanthropisch so bezeichneten „Gesellschaftsspiel des Guten“ (Jansen 2012) sind nach den Non‐Profit‐Forschungen der zweiten Hälfte des vergangenen Jahrhunderts (vgl. im Überblick z. B. Anheier 2006) seit einigen Jahren deutliche Veränderungen auf nahezu allen Ebenen erkennbar: die neuen Mitspieler, insbesondere die Sozialunternehmen, die höheren Spieleinsätze insbesondere auch der Privatvermögen und Stiftungen, die neuen Investitionsstrategien, insbesondere die wirksamkeitsorientierten Vehikel, die neuen Spieltaktiken, insbesondere Kooperationen, und – mit geringerer Veränderungsintensität auch die neuen Spielregeln vorranging im Bereich der steuerrechtlichen Regulierungen.
Die vermutlich medial spürbarste Änderung, die man in den letzten Jahren beobachten konnte, war der Bedeutungsgewinn des sog. Social Entrepreneurship (vgl. als frühen Überblick Mair und Marti 2006). Es äußerte sich aber nicht nur in der erhöhten medialen Aufmerksamkeit, der Verankerung in universitären Lehrplänen, sondern auch in der Formulierung neuer Förderrichtlinien und der Entwicklung eines sozialen Kapitalmarkts (s.  Cohen 2011; Jansen et al. 2013; Spiess‐Knafl und Jansen 2013).
Stephan A. Jansen, Wolfgang Spiess-Knafl

Effektives Schnittstellenmanagement

Frontmatter

Direkte und indirekte Beeinflussungen von hybriden Organisationen auf traditionelle Wirtschaft und Gesetzgebung

Zusammenfassung
Der Beitrag befasst sich mit der Kernfrage, wie es hybriden Organisationen gelingt, traditionelle Wirtschaft und Gesetzgebung hinsichtlich sozialer und ökologischer Belange zu beeinflussen. Beeinflussung wird dabei verstanden als das Maß an kognitiver Irritation und Veränderung auf Praxisebene. Nach einer kurzen begrifflichen Einordnung werden sozioökonomische Leuchttürme als eine spezielle Form von hybriden Organisationen herausgearbeitet, die eine besonders hohe Beeinflussung auf Wirtschaft und Gesetzgebung haben. Hiermit ist das heterogene Feld von Social Enterprises und Social Entrepreneurs genauer kartographiert. Ausgehend von mehreren theoretischen Referenzpunkten und drei Fallbeispielen wird ein Rahmenmodell von sozialen Innovationsprozessen auf gesellschaftlicher Ebene sowie ein Rollenmodell von sozioökonomischen Leuchttürmen herausgearbeitet.
Björn Schmitz

Die Gestaltung eines Stakeholderdialogs bei Social Profit Enterprises

Zusammenfassung
Dieser Beitrag beschreibt die genaue Planung und Durchführung eines Stakeholderdialogs in dem großen flämischen Social-Profit-Unternehmen Zorg & Farma. Der Wunsch nach einem strukturierteren und formelleren Dialog wurde von der Geschäftsleitung selbst formuliert. Die Identifizierung der Bedürfnisse ist die erste Voraussetzung zu einem erfolgreichen Stakeholdermanagement. Wir gehen dabei von einem maximalen Stakeholdermodell aus, bei dem die Social-Profit-Unternehmen sowohl den finanziellen als auch den nicht finanziellen Interessen aller Stakeholder Rechnung tragen.
Im Lauf des Planungsprozesses und der Durchführung wurden einige interessante Feststellungen gemacht. So wurde gerade die Idee eines formellen und strukturierten Stakeholderdialogs bei Zorg & Farma nicht von allen beteiligten Stakeholdern als sinnvoll gesehen. Dies hat mehrere Gründe, u. a. die Tatsache, dass Social-Profit-Unternehmen aus ihrer spezifischen Mission heraus schon einen starken Bezug zum gesellschaftlichen Umfeld herstellen und die Interessen der Stakeholder fördern, ohne Notwendigkeit eines formalisierten Dialogs; die vielfältigen Beziehungen zwischen den Stakeholdern, die dem Phänomen des „Board Interlocking Behaviour“ ähnlich sind; praktische (Zeitaufwand) und persönliche Gründe; das Fehlen von Konflikten.
Trotz der Vorsicht bei Verallgemeinerungen erlaubt der Fall von Zorg & Farma einige interessante Feststellungen zum Verhältnis zwischen dem Stakeholderdialog der Social-Profit-Unternehmen und dem der For-Profit-Unternehmen. Der Prozess verläuft ähnlich, aber mehr als bei den For-Profit-Unternehmen ist die Identifizierung relevanter und signifikanter Themen ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Motivierung zur Beteiligung der Social-Profit-Stakeholder. Eine gut vorbereitete Themenwahl trägt dazu bei, dass die Stakeholder sich auch wirklich angesprochen fühlen und sich somit auch ernsthaft am formalisierten Dialog beteiligen wollen.
Hans Verboven, Lise Vanherck

Kundenbeziehungen in sozialunternehmerischen Geschäftsmodellen

Ohne Zusammenfassung
Thorsten Jahnke

Social Impact Investing und Social Enterprise in Deutschland – Eine Bestandaufnahme

Zusammenfassung
Eine der zentralen Herausforderungen für Social Enterprises ist die Finanzierung des Wachstums und der Ausweitung ihrer sozialen Wirkung, da konventionelle Finanzquellen des sozialen Sektors oft nur eingeschränkt verfügbar und an einzelne Projekte gebunden sind. So gestalten sich Investitionen in allgemeine Betriebskosten („overheads“) oder die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen meist sehr schwer. Als mögliche Lösung haben unter dem Label Social Impact Investing jüngst Ansätze aus dem Venture Capital verstärkt Aufmerksamkeit erfahren. Im vorliegenden Beitrag wird eine systematische empirische Darstellung der größten Herausforderungen für Social Impact Investing in Deutschland vorgelegt. Wir erläutern sowohl die Perspektiven von Intermediären wie auch Beteiligungsunternehmen unter Berücksichtigung der spezifischen Bedingungen für Social Enterprises in Deutschland. Abschließend diskutieren wir einige Schlussfolgerungen für Praktiker und die Politik sowie für die weitere Forschung.
Gunnar Glänzel, Thomas Scheuerle

Best Practice Case Studies

Frontmatter

Der auticon-Effekt

Ohne Zusammenfassung
Dirk Müller-Remus

Haniel und das Social Impact Lab: Engagement für Gründer vor Ort in Duisburg

Zusammenfassung
Der vorliegende Beitrag geht der Frage nach, warum sich ein Family-Equity-Unternehmen wie die Franz-Haniel & Cie GmbH in der Förderung von Sozialunternehmen engagiert. Trotz internationaler Ausrichtung hat Haniel nie den Blick für das Naheliegende verloren: das Ruhrgebiet und die Stadt Duisburg. Hier begann vor 260 Jahren die Geschichte des Familienunternehmens und hier hat die Unternehmenszentrale bis heute ihren Sitz. Schwerpunkte im Bereich Corporate Responsibility leiten sich aus diesem Grundverständnis ab und sind im Wesentlichen Standortverantwortung und Bildungsförderung. Deshalb fördert Haniel Menschen und Ideen, die die Zukunft nachhaltig verbessern und den Standort lebenswerter machen. Umsetzungspartner ist die gemeinnützige Social Impact gGmbH, die auf dem Haniel-Campus einen Inkubator für Sozialunternehmen betreibt. Die Autoren werfen einen kritischen Blick darauf, wie das gelingt und wie die Mitarbeitenden von Haniel dieses Engagement erleben und bewerten.
Jutta Stolle, Dirk Sander, Clemens Binder, Thomas Hanke

Gemeinsam Verantwortung für den Fachkräftenachwuchs tragen – Einblicke in eine Kooperation des Sozialunternehmens Chancenwerk e.V. mit der HORNBACH Baumarkt AG

Zusammenfassung
Die Idee, junge Menschen über authentische Vorbilder auf Augenhöhe zu aktivieren, hat das Sozialunternehmen Chancenwerk e. V. durch seine Lernkaskaden erfolgreich an über 65 Schulen etabliert und um den Übergang Schule zu Beruf erweitert. In sog. ChancenWORK-Kooperationen agieren Auszubildende als Job-Tutoren für Schülerinnen und Schüler. Die Zusammenarbeit der Hornbach Baumarkt AG und Chancenwerk e.V. umfasst damit viel mehr als eine monetäre Unterstützung. Es entsteht neben der Nutzung entsprechender Personalkapazitäten des Unternehmens auch eine Zusammenarbeit auf einer inhaltlichen Kooperationsebene. Dabei zeigte sich, dass gerade durch den Einsatz und die Übertragung von Verantwortung die Auszubildenden mehr Selbstvertrauen gewinnen und eine stärkere Bindung zu ihrem Arbeitgeber aufbauen. Der Erfolg des Projekts wird dadurch deutlich, dass 83 % der Schülerinnen und Schüler nach einer Teilnahme an ChancenWORK besser wissen, was von ihnen im zukünftigen Beruf erwartet wird.
Andrea Puschhof

Co-Kreation zwischen Wirtschafts- und Sozialunternehmen: Eine Fallstudie über sektorübergreifende Zusammenarbeit

Zusammenfassung
Die Integration von Geflüchteten stellt eine nie gekannte Herausforderung dar. Zur Lösung dieser Herausforderung braucht es sowohl die Kreativität, neue lokale Lösungen zu entwickeln, als auch die Einsicht, dass wir das Rad nicht immer neu erfinden müssen. Oft gibt es schon etablierte, bis ins letzte Detail erprobte Ansätze, von denen wir lernen oder die wir übertragen können. Um erfolgreiche Ansätze der Integration Geflüchteter zu verbreiten, schloss sich Ashoka, das weltweit größte Netzwerk für Sozialunternehmer, und das MDax-Unternehmen Zalando gemeinsam mit über 30 Partnern aus allen Sektoren zu einer untypischen Corporate-Social-Responsibility-Maßnahme zusammen. Nachfolgend berichten wir vom Werdegang der Initiative, der gemeinsamen Umsetzung und was wir daraus über Sektor übergreifende Kooperationen gelernt haben.
Katharina Hinze, Dennis Hoenig-Ohnsorg

Zusammenarbeit mit öffentlichen Institutionen zum Aufbau von Reichweite für das Thema Social Entrepreneurship

Die Social Start-up Night im Bundesministerium für Wirtschaft und Energie
Zusammenfassung
Bei der Social Start-up Night, die die Hilfswerft gGmbH mit dem Bundesministerium für Wirtschaft und Energie und dem Bundesverband Deutsche Startups e. V. organisierte, ging es darum, Möglichkeiten der Zusammenarbeit zwischen sozialen Organisationen und etablierten Unternehmen aufzuzeigen. Im Mittelpunkt stand v. a. die Frage, wie soziales Unternehmertum strategisch genutzt werden kann, um gesellschaftliche Herausforderungen anzugehen. Der Beitrag zeigt auf, wie die Veranstaltung konzipiert wurde, insbesondere jedoch, welche Erkenntnisse wir für uns und zukünftige derartige Projekte gewinnen konnten.
Nils Dreyer, Jennifer Wilke

Engagement leicht gemacht

Wirkungsvolle Angebote für mehr Gemeinwohl
Zusammenfassung
Der Beitrag befasst sich mit den Herausforderungen für gesellschaftliches Engagement von Unternehmen und zeigt auf, welche Lösungsansätze die Haus des Stiftens gemeinnützige GmbH dafür entwickelt hat. Das Sozialunternehmen will – auf den Punkt gebracht – wirkungsvolles Engagement erleichtern. In den letzten zehn Jahren verstärkt sich auch das Engagement von Unternehmen, die weder auf eine Corporate-Social-Responsibility-Abteilung zurückgreifen können noch eigene Fachleute haben oder nicht jedes Mal das Rad neu erfinden wollen. Denn immer mehr erfolgreiche Unternehmen und Firmeninhaber sind bereit, sich mit Produkten, Zeit, Wissen oder Geld für die Lösung gesellschaftlicher Aufgaben zu engagieren. Oft wissen sie aber nicht, welche Möglichkeiten es gibt, welche Rechtsstruktur die richtige ist etc. Der Beitrag zeigt anhand der vier Angebotsbereiche von Haus des Stiftens, wie das Engagement von Unternehmen aussehen kann. Diese Bereiche sind: Orientierung, Service, Fonds, IT-Portal.
Philipp Hof

Vattenfall und AfB: Partnerschaftliches Engagement für Gesellschaft und Umwelt

Zusammenfassung
Es ist eine sehr positive Entwicklung, dass sich Unternehmen mehr und mehr der Tatsache bewusst werden, dass nachhaltiges Agieren nach innen und außen direkt zum wirtschaftlichen Erfolg beiträgt – kurzfristig durch Schutz von Investitionen in die Mitarbeiter und das Unternehmenseigentum, langfristig durch einen Beitrag zur sozialen Balance und zum Erhalt des Ökosystems, auf dem das Geschäftsmodell jedes Unternehmens sich gründet, im wörtlichen wie auch im übertragenen Sinn. Wie eine Langzeitstudie zur Partnerschaft zwischen AfB und Vattenfall belegt, bedarf es keiner finanziellen, operativen, qualitativen oder anderer Opfer, um zusätzlich zum Kerngeschäft eines Unternehmens aktiv Mehrwerte zu schaffen. Dieses Engagement trägt maßgeblich zur positiven Wahrnehmung des Unternehmens bei Kunden und Partnern bei und hier schließt sich der Kreis vom nachhaltigen gesellschaftlichen Engagement zum langfristigen wirtschaftlichen Erfolg.
Thomas Richter, Beate Märtin

Dialoge auf Augenhöhe – Ein Beispiel

Ohne Zusammenfassung
Klara Kletzka

Lass uns ein Social Business starten!

Wie ROCK YOUR LIFE! von Spendern zu Kunden kam
Zusammenfassung
Das Bildungsunternehmen ROCK YOUR LIFE! stand 2014 vor der Frage, wie ein Weg der nachhaltigen Finanzierung durch zunehmend eigene Kraft aussehen kann. Eine Antwort darauf soll das 2015 gegründete Programm ROCK YOUR COMPANY! sein. Mit dem neuen Geschäftsmodell transferiert das Sozialunternehmen seine Expertise im Mentoring- und Trainingsbereich aus dem zivilgesellschaftlichen Feld in den Unternehmenskontext – ein vielversprechender Weg in Richtung finanzieller Unabhängigkeit des ehrenamtlichen Mentorings!
Alisa Wieland, Jan Boskamp

Alle für Einen – Partizipative Rekrutierung bei der Organisation Wikimedia

Zusammenfassung
Personalentscheidungen werden klassischerweise alles andere als transparent und partizipativ getroffen. Wenige Menschen entscheiden darüber, welche Person für welchen Posten geeignet ist – im besten Fall können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zumindest nachvollziehen, welche Gründe dafür ausschlaggebend waren. Die Organisation Wikimedia hatte aber den Wunsch, ihre ganze Community in die Entscheidung über die neue Geschäftsführung mit einzubeziehen. Zusammen mit der Personalberatung Talents4Good entwickelte sie einen Rekrutierungsprozess, der die Partizipation aller Stakeholder der Organisation ermöglichte. Diese Case Study behandelt die Herangehensweise, die Vorteile und auch die Fallstricke in diesem komplexen Auswahlverfahren.
Carola von Peinen, Tim Moritz Hector, Annika Behrendt

Think Global, Adapt Local

Innovativ-partizipative Wertschöpfungsketten in einer ökosozialen Wirtschaft
Zusammenfassung
Der ländliche Raum und seine Probleme stehen zunehmend im Fokus von Politik und Gesellschaft. Zahlreiche Projekte zeigen, dass es möglich ist, Zukunftsperspektiven zu schaffen, die auch wirtschaftlich nachhaltig sind, indem Ressourcen und vermeintliche Abfälle kaskadiert und Innovationen an die Gegebenheiten vor Ort angepasst werden. Große Unternehmen sollten ihr Corporate-Social-Responsibility-Engagement nutzen, um sich in solche komplexen und zeitintensiven Prozesse einzubringen, sei es als Geld- und Ratgeber oder auch als Initiator von Netzwerken und Kooperationen. Sie können dadurch echten Mehrwert für sich schaffen – neben finanziellen Gewinnen auch eine höhere Glaubwürdigkeit gegenüber den Kunden, Loyalität von Mitarbeitern und einen Wissensvorsprung gegenüber ihren Wettbewerbern. Der Beitrag schildert mehrere Beispiele für das Zusammenspiel zwischen Unternehmen, Bürgern und anderen Stakeholdern in regionalen Vorhaben und zeigt Erfolgsfaktoren auf.
Anne-Kathrin Kuhlemann, Markus Haastert

Premium Cola – Wir hacken die Wirtschaft

Veränderung aus dem System heraus
Zusammenfassung
Premium Cola ist ein konsensdemokratisch organisiertes Internetkollektiv, das von Uwe Lübbermann „aus Versehen“ gegründet wurde. Verärgert über mangelnde Einbindung von Kunden in Unternehmensentscheidungen begann er mit einer eigenen Produktion seines Liebliengsgetränks und erfand dabei viele Charakteristika des Geschäftsmodells von Premium Cola neu. Eigenschaften des Geschäftsmodells, die innovativ anmuten, sind z. B. der Verzicht auf Gewinn und Werbung, die konsensdemokratische Entscheidungsfindung im Stakeholdernetzwerk sowie der Antimengenrabatt. Für die Kollektivisten ist dies allerdings nicht innovativ sondern basiert einfach auf dem Prinzip Dialog auf Augenhöhe, das im Optimalfall die Basis aller Stakeholdernetzwerke bilden sollte. Durch diesen Dialog möchte das Kollektiv nicht nur ein Zeichen setzen, sondern auch andere Akteure in unserer kapitalistischen Marktwirtschaft positiv inspirieren.
Laura-Marie Edinger-Schons, Uwe Lübbermann, Bienja Kaya

Ausblick

Frontmatter

Corporate Social Innovation: Next Level CSR?

Erfolgreiche Verbindung von unternehmerischer Innovation und gesellschaftlicher Verantwortung
Zusammenfassung
Social Innovation ist nicht nur etwas für Start-ups – auch etablierte Unternehmen können das Lösen gesellschaftlicher Herausforderungen produktiv gewinnbringend mit ihren Kernkompetenzen verbinden. Diese Verknüpfung im Rahmen eines innovativen, profitablen Geschäftsmodells bezeichnen die Autoren als Corporate Social (Impact) Innovation, kurz CSI². Der Beitrag beschreibt den Ansatz, der weit über die bisher üblichen eher reaktiven Corporate-Social-Responsibility-Aktivitäten von Unternehmen hinausgeht und zeigt an drei Best-Practice-Beispielen die konkreten Möglichkeiten. Damit CSI² im Unternehmen auf fruchtbaren Boden fällt, ist eine günstige Disposition in den Feldern Innovation, Werte und Leadership erforderlich. Die Autoren haben deshalb im Zusammenspiel von Forschung und Beratung einen Check entwickelt, der ebenfalls vorgestellt wird. Anhand von zehn Erfolgsfaktoren wird darin überprüft, inwieweit eine Organisation bereit für Geschäftsmodelle mit gesellschaftlichem Nutzen ist.
Hartmut Kopf, Stefan Pastuszka

Zukunft von Corporate Social Responsibility und Social Entrepreneurship – Das Momentum nutzen

Zusammenfassung
In Deutschland ist in den vergangenen Jahren ein Wandel im sozialen Sektor hin zu mehr Transparenz und Wirkungsorientierung zu beobachten. Intermediäre wie das gemeinnützige Analyse- und Beratungshaus Phineo und die Finanzierungsagentur für Social Entrepreneurship (FASE), eine Tochtergesellschaft der Social-Entrepreneurship-Plattform Ashoka versuchen, Synergien herzustellen und Marktwissen unter den mehr als 600.000 gemeinnützigen Organisationen in Deutschland zu teilen, um in diesem heterogenen Angebot die Dysfunktionalität und Ineffizienz zu minimieren. Treiber dieser Entwicklung können auch große Unternehmen sein, die Kooperationen mit gemeinnützigen Organisationen und Sozialunternehmen eingehen. Das Einfallstor ist dabei meist die Corporate-Social-Responsibility(CSR)-Abteilung. Die CSR-Königsklasse hebt dieses Potenzial heute schon mithilfe langfristiger Partnerschaften. Durch sinkende Transaktionskosten werden in der Zukunft Kooperationen für immer mehr Unternehmen und Social Entrepreneurs attraktiver.
Kai Praum
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