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Über dieses Buch

Dieses Buch zeigt, wie Nachhaltigkeit in Geschäftsstrategien übertragen und erfolgreich umgesetzt werden kann. Es macht deutlich, welche Relevanz gesellschaftliche Anforderungen für die Wettbewerbsvorteile von morgen haben. Nachhaltiges strategisches Management strebt eine Symbiose von wirtschaftlicher, ökologischer und sozialer Wertschöpfung an. Hierbei geht es weniger um moralisch-ethische Aspekte, sondern um das Identifizieren und Ergreifen von unternehmerischen Chancen. Ob Shared Value, Social Innovation oder Sustainable Business Models – im Kern haben alle diese neueren betriebswirtschaftlichen Konzepte eine Schlüsselbotschaft: Ein Unternehmen kann seine Wettbewerbsfähigkeit verbessern und langfristig wirtschaftlich erfolgreich sein, indem es mit seinem Kerngeschäft systematisch Gutes für die Gesellschaft tut. Das Buch liefert hierzu Anknüpfungspunkte für Strategieinhalte und Strategieprozesse, zeigt aber auch Fallstricke und Paradoxien auf. Es regt die wissenschaftliche Diskussion an und gibt Unternehmen vielseitige, praxisrelevante und zukunftsorientierte Impulse für ihre Strategiearbeit.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Nachhaltiges Strategisches Management: Anknüpfungspunkte und Impulse für die praktische Strategiearbeit

Zusammenfassung
Nachhaltiges strategisches Management orientiert sich bei der Entwicklung und Umsetzung von Strategien systematisch an dem Konzept der unternehmerischen Nachhaltigkeit im Sinn einer Symbiose aus wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Wertschöpfung. Wissenschaftler und Unternehmenspraktiker stellen sich heute gleichermaßen die Frage, was etablierte Denkweisen und Methoden des strategischen Managements zu dieser angestrebten Verknüpfung von sozialen, ökologischen und gewinnorientierten Aspekten im Rahmen der Unternehmensführung beitragen können. Bedarf es lediglich einer nachhaltigkeitsbezogenen Neuorientierung etablierter Problemlösungsansätze oder sind radikale Alternativkonzepte erforderlich? Anhand von sechs Strategieprinzipien eines klassisch-rationalen Modells des strategischen Managements, wie es heute in unterschiedlichen Ausprägungen an vielen Business-Schools gelehrt und in den Unternehmen anzutreffen ist, wird dieser Frage nachgegangen. Es zeigt sich, dass bestehende strategische Denkmuster und Methoden bei entsprechender Ausgestaltung anschlussfähig an den Gedanken der unternehmerischen Nachhaltigkeit sind. Hierzu werden eine Reihe von inhaltlichen und prozessbezogenen Anknüpfungspunkten, aber auch Fallstricke und Paradoxien aufgezeigt, die nicht nur die wissenschaftliche Diskussion anregen, sondern insbesondere auch Impulse für die Unternehmenspraxis liefern sollen.
Thomas Wunder

Teil I Relevanz nachhaltigkeitsorientierter Strategiearbeit

Frontmatter

Megatrends – Rahmenbedingungen für unternehmerische Nachhaltigkeit

Zusammenfassung
Unternehmerische Nachhaltigkeit ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Um diese erfolgreich zu gestalten, ist es notwendig, fundamentale Entwicklungen des ökonomischen, ökologischen und sozialen Umfelds von Unternehmen zu identifizieren und die Auswirkungen dieser Entwicklungen zu analysieren. Für die fundamentalen Entwicklungen hat sich der Begriff Megatrends etabliert. Sieben Megatrends und ihre Subtrends bestimmen die Entwicklung der nächsten 15 Jahre entscheidend: der demografische Wandel, die Globalisierung und die Märkte der Zukunft, die Ressourcenknappheit, der Klimawandel, die Technologiedynamik und Innovation, die globale Wissensgesellschaft sowie die Nachhaltigkeit und die globale Verantwortung. Für Unternehmen stellen Megatrends gleichermaßen Chancen und Risiken dar. Sie müssen sich frühzeitig auf Megatrends einstellen und diese gezielt in ihre Unternehmensstrategie integrieren.
Christian Krys

Werttreiber Nachhaltigkeit: Einfluss der Corporate Sustainability Performance auf die Corporate Financial Performance

Zusammenfassung
Chief Financial Officers (CFO) müssen sich zunehmend mit der Frage auseinandersetzen, ob sich durch das systematische Verfolgen einer umfassend nachhaltigkeitsorientierten Geschäftsstrategie positive finanzielle Effekte (Ertrag, Risiko, Wert) erzielen und somit die langfristige Sicherung der unternehmerischen Erfolgs- und Entwicklungspotenziale erreichen lassen.
Der Beitrag beschreibt die Problematik der Bestimmung von Korrelation und Kausalität zwischen der Corporate Sustainability Performance (CSP) und der Corporate Financial Performance (CFP) von Unternehmen. Anhand zweier besonders belastbarer Kategorien von Studien (Metastudien und Studien von Nachhaltigkeitsratingagenturen) wird schließlich gezeigt, dass man grundsätzlich von einer positiven Korrelation und i. d. R. von einer CSP-CFP-Kausalität ausgehen kann.
Diese Erkenntnis ist von entscheidender Bedeutung für die Ausrichtung des strategischen Managements von Unternehmen durch den CFO. Er muss sich nun ernsthaft die Frage stellen (lassen), ob er auf eine nachhaltigkeitsinduzierte Verbesserung der finanziellen Position seines Unternehmens zukünftig verzichten will.
Thomas Schulz

Lohnt sich Nachhaltigkeitsmanagement? Mindsets, „business cases“ und Strategie

Zusammenfassung
Angesichts der steigenden gesellschaftlichen Bedeutung von Nachhaltigkeitsthemen stellen sich viele Manager die Frage, in welchem Zusammenhang Nachhaltigkeit zum wirtschaftlichen Unternehmenserfolg steht. Nach wie vor existieren Unsicherheiten und mangelndes Wissen über die ökonomische Bedeutung von Nachhaltigkeit. Dies führt häufig zu einem Abwarten und Zögern, wodurch vielfach ökonomische Chancen vergeben oder unnötige Risiken eingegangen werden. Dabei entpuppt sich die berühmte Frage „Rechnet sich Nachhaltigkeit?“ bei genauerer Betrachtung als irreführend. Analysiert man das Thema sachlich, so kann selbstverständlich, wie bei anderen Managementaufgaben auch, eine falsche Berücksichtigung von Umwelt- und Sozialaspekten in der Tat hohe Kosten verursachen. Viele erfolgreiche Praxisbeispiele zeigen jedoch, dass eine intelligente Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten auch erhebliche Kosteneinsparungen ermöglicht und substanziell zu einer stärkeren Marktposition oder gar zur Marktführerschaft verhelfen kann. Dieser Beitrag geht der Frage nach, was man unter „business cases for sustainability“ versteht, wie sie geschaffen werden können und welche Eckpunkte man zu ihrer aktiven Ausgestaltung berücksichtigen muss.
Stefan Schaltegger

Teil II Wichtige Themen nachhaltigkeitsorientierter Strategiearbeit

Frontmatter

Das Shared-Value-Konzept von Porter und Kramer – The Big Idea!?

Zusammenfassung
Das Shared-Value (SV)-Konzept hat in der Diskussion über die Verbindung von strategischem Management und Corporate Social Responsibility (CSR) in Theorie und Praxis stetig an Bedeutung gewonnen. Im Kern verbinden Michael Porter und Mark Kramer als Entwickler des Konzepts damit die Forderung, das klassische Gewinnziel von Unternehmen durch die Generierung von SV als obersten Unternehmenszweck zu ersetzen. In diesem Beitrag gehen wir zunächst auf die Entstehungsgeschichte des SV-Konzepts ein. Im Anschluss erläutern wir, dass SV aus Sicht von Porter und Kramer in der gleichzeitigen Steigerung von sozialem und ökonomischem Wert besteht und durch das Überdenken von Produkten und Märkten, die Neubewertung der Wertschöpfungskette und den Aufbau lokaler Cluster geschaffen werden kann. Im Anschluss zeigen wir auf, dass das SV-Konzept auf breite und stetig zunehmende Resonanz in Wissenschaft wie Praxis stößt, und beleuchten dessen kontroverse wissenschaftliche Bewertung: Während die normative Grundintention und die Praxisnähe von SV durchweg positiv beurteilt werden, wird das Konzept v. a. von CSR-Forschern als rhetorisch überladen und inhaltlich unterbestimmt kritisiert. Abschließend zeigen wir auf, dass SV sich nur in dem Maß als zukunftsweisendes Konzept für Theorie und Praxis erweisen wird, in dem es gelingt, die konzeptionellen Schwächen des Konzepts zu beheben und dessen Wirkungen auf Basis methodisch fundierter Studien zu belegen.
Maximilian J. L. Schormair, Dirk Ulrich Gilbert

Geschäftsmodelle für unternehmerische Nachhaltigkeit

Eckpunkte eines nachhaltigkeitsorientierten Geschäftsmodellmanagements
Zusammenfassung
Das Thema unternehmerische Nachhaltigkeit hat seine akademische Nische verlassen und ist zu einem prominenten Bestandteil der unternehmerischen Praxis geworden. Während es zum guten Ton gehört, sich als wettbewerbsfähig und zugleich ökologisch und sozial verantwortungsvoll zu positionieren, haben sich einige Pioniere auf den Weg gemacht, dieses Thema auf der Ebene von Geschäftsmodellen anzugehen. Der vorliegende Beitrag befasst sich mit den Zusammenhängen zwischen den Herausforderungen der unternehmerischen Nachhaltigkeit und der Entwicklung entsprechender Geschäftsmodelle. Der Beitrag verknüpft das Geschäftsmodell mit dem „business case for sustainability“ und der übergeordneten Nachhaltigkeitsstrategie. Des Weiteren werden Geschäftsmodelle als Plattform zur Durchsetzung von Nachhaltigkeitsinnovationen diskutiert und abschließend wird ein Blick auf das derzeit verfügbare umsetzungsnahe Wissen geworfen. Insgesamt werden wesentliche Eckpunkte für einen Geschäftsmodellprozess vorgeschlagen, der die Phasen Analyse, Innovation und Umsetzung umfasst. Anstelle eines How-to-Leitfadens lassen sich gegenwärtig jedoch v. a. konzeptionelle Überlegungen in diesen Prozess einordnen. Hierauf können Forscher und Praktiker aufbauen, um ihren Interessen entsprechend die nächsten Entwicklungsschritte in Richtung eines konsistenten nachhaltigkeitsorientierten Geschäftsmodellmanagements zu gehen.
Florian Lüdeke-Freund

Corporate Social Innovation und Unternehmensstrategie

Zusammenfassung
Corporate-social-responsibility (CSR)-Programme sind inzwischen weit verbreitet und die meisten Unternehmen haben Initiativen und Abteilungen installiert, um die soziale Verantwortung ihrer Firmen umzusetzen und zu dokumentieren. Dieser Beitrag zeigt, dass einerseits die Anforderungen an unternehmerische CSR aufgrund zunehmender Komplexität der Stakeholder und der gesellschaftlichen Herausforderungen rapide steigen, dass die Antwort der Unternehmen hierauf aber oft nicht ausreichend ist. Gefordert sind verstärkt konkrete Innovationsprojekte, die einen gesellschaftlichen Mehrwert kreieren. Dabei handelt es sich um soziale Innovationen, die nicht nur einen gesellschaftlichen, sondern auch eine betrieblichen Mehrwert schaffen und eine neue Dimension der „corporate communication“ etablieren.
Thomas H. Osburg

Corporate Social Responsibility und Unternehmenswert: Wirkungsmechanismen zwischen Strategie, Intangibles und Marktbewertung

Zusammenfassung
Der Beitrag beschreibt, über welche Wirkungsmechanismen eine nachhaltigkeitsorientierte Geschäftsstrategie den Unternehmenswert steigern kann. Der Wirkungsprozess entwickelt sich dabei über vier Stufen: 1) Ermittlung der relevanten Nachhaltigkeitsthemen aus der Materialitätsmatrix, 2) Transformation der Nachhaltigkeitsthemen in strategische Ziele und Maßnahmenbestimmung, 3) Umsetzung der strategischen Maßnahmen als materielle oder immaterielle („intangible“) Investitionen, und 4) Wirkung materieller und immaterieller Investitionen als Werttreiber des Unternehmenswerts, dargestellt anhand dreier kapitalmarktorientierter Unternehmensbewertungsmodelle.
Es zeigt sich insbesondere, welcher enorme Einfluss dabei den immateriellen Investitionen zukommt, also den Investitionen in das immaterielle Vermögen eines Unternehmens (z. B. Mitarbeiter-, Kunden- und Reputationskapital). Dies wird v. a. deutlich, wenn anhand dreier Bewertungsmodelle (auf Basis des Marktwert-Buchwert-Verhältnisses, des Kurs-Gewinn-Verhältnisses und der Discounted-Cashflow-Methode) skizziert wird, wie hoch die Wertrelevanz nachhaltigkeitsinduzierter immaterieller Investitionen sein kann.
Der Beitrag leitet schließlich Handlungsempfehlungen für Chief Executive Officers und Chief Financial Officers ab, die die bedeutenden finanziellen Chancen einer nachhaltigen Unternehmensführung durch eine langfristig ausgelegte und Intangibles-geprägte Investitionspolitik nutzen wollen.
Thomas Schulz

Corporate-Social-Responsibility-Strategien im Rahmen der unternehmerischen Internationalisierung und Globalisierung

Zusammenfassung
Die Weltwirtschaft vernetzt sich weiter rasant. Unternehmen sind im Rahmen dieser globalen Prozesse mit zahlreichen Herausforderungen konfrontiert. Insbesondere auch im Bereich der internationalen und globalen Anforderungen durch z. B. global agierende Stakeholder an eine unternehmerische Corporate-Social-Responsibility(CSR)-Strategie. So sind die Umsetzung und die Integration dieser CSR-Aspekte in das gesamte internationale und globale Handeln eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung für den unternehmerischen Erfolg, insbesondere unter Berücksichtigung knapper Ressourcen.
Bei den vielfältigen Dimensionen von unternehmerischer Internationalisierung sowie unternehmerischer Globalisierung zeigt sich die betriebswirtschaftliche Herausforderung und gleichzeitig die Notwendigkeit strategisch zu handeln – bei zusätzlicher Integration von CSR-Aspekten. In der Praxis ist dabei der Übergang von der unternehmerischen Internationalisierung (z. B. Export, ausländische Töchterunternehmen) zur unternehmerischen Globalisierung (Global Player mit z. B. „global sourcing“) fließend. Die Darstellung der Themenbereiche CSR-Strategie, Internationalisierung und Globalisierung führt dabei zur Einsicht von gegenseitiger Abhängigkeit und Interdependenz. Die zentralen Fragestellungen dieses Artikels sind daher: Wie kann CSR im Rahmen der unternehmerischen Internationalisierungsstrategie planerisch integriert sowie anschließend umgesetzt werden? Welche Rolle spielt CSR im Rahmen der unternehmerischen Globalisierung?
Durch adäquate CSR-Internationalisierungsstrategien sowie – je nach Unternehmensgröße – darauf aufbauend dann durch globale CSR-Strategien lassen sich die Herausforderungen meistern. Als zielführend hat sich die Einbindung von CSR in alle Ebenen der klassischen Strategiebereiche von der Entwicklung über die Implementierung bis hin zur Kontrolle erwiesen. Dabei sind im weiteren Verlauf hin zur unternehmerischen Globalisierung besonders die Bereiche „global production“, „global sales“ und „global sourcing“ von Relevanz. Werden dabei CSR-Aspekte von Beginn an in die strategische Planung wie z. B. in die Wertschöpfungskette integriert, kann ein unternehmerischer, ökonomischer Mehrwert erzielt werden.
Franziska Struve, Christopher Stehr

Strategische Bedeutung eines nachhaltigen Lieferkettenmanagements

Zusammenfassung
Die Aktivitäten im Bereich Beschaffung gewinnen eine immer stärkere strategische Bedeutung für global einkaufende Unternehmen. Die Diskussion um Corporate Social Responsibility (CSR) überschreitet zudem immer weiter die Grenzen einer Unternehmung: In den Medien werden Unfälle in Lieferfabriken immer in einem Zug mit den dort einkaufenden Unternehmen genannt, einflussreiche Stakeholder fordern von ihnen die Übernahme der Verantwortung für die gesamten Lieferketten. Dies verdeutlicht die Notwendigkeit der strategischen Integration von CSR in die Strukturen und Prozesse der Beschaffung im Rahmen eines nachhaltigen Lieferkettenmanagements. In diesem Beitrag werden die entsprechenden Instrumente vorgestellt und an Praxisbeispielen veranschaulicht. Darüber hinaus werden die wichtigsten Bedingungen diskutiert, unter denen ein nachhaltiges Lieferkettenmanagement eine strategische Relevanz erlangen kann.
Marina Jentsch, Klaus J. Zink

Teil III Nachhaltigkeitsorientierte Strategiearbeit in der Unternehmenspraxis

Frontmatter

Eine nachhaltige Strategie bei SAP

Zusammenfassung
Aktuelle globale Herausforderungen wie Bevölkerungswachstum, Verstädterung, steigende Ressourcen-Knappheit sowie Klimawandel zwingen Unternehmen aller Industrien aber auch öffentliche Verwaltungen, neben ökonomischen Zielen soziale und ökologische Aspekte als Grundlage für mittel- und langfristiges profitables Handeln zu betrachten. Die Kaskadierung der jeweiligen nachhaltigen Strategien in die jeweiligen Fachbereichsstrategien führt zu einer Einbettung von Nachhaltigkeit in alle Geschäftsbereiche und ermöglicht so eine ganzheitliche Firmensteuerung entlang von ökonomischen, sozialen und ökologischen Kennzahlen. Der folgende Beitrag beschreibt die Reise der SAP von der Entscheidungsfindung für Nachhaltigkeit bis zur schrittweisen Einbettung und Verbindung von finanziellen und nichtfinanziellen Aspekten in eine nachhaltige Firmenstrategie. Diese nachhaltige Strategie wird kontinuierlich weiterentwickelt und ermöglicht durch ein relevantes Zielsystem eine ganzheitliche Steuerung zur Sicherung des kurz-, mittel- und langfristigen Firmenerfolgs der SAP.
Will Ritzrau

Implementierung nachhaltiger Unternehmensstrategien – das Fallbeispiel DB2020 der Deutschen Bahn

Zusammenfassung
Die erhöhte Komplexität und Vielfältigkeit der Herausforderungen, denen sich Unternehmen heutzutage gegenübersehen, verlangen nach breiteren Ansätzen in der strategischen Ausrichtung. Der Nachhaltigkeitsansatz (Triple-bottom-line-Ansatz) ist dabei eine vielversprechende Option, die dieser Anforderung Rechnung trägt und daher in der Unternehmenspraxis auch zunehmende Verbreitung findet (z.B. Slaper und Hall 2011; Johnson et al. 2013). Im Jahr 2011 befand sich die Deutsche Bahn AG (im Folgenden DB) in einer Phase strategischer Neuorientierung, im Zuge dessen sich der Konzernvorstand entschied, den Nachhaltigkeitsansatz zum Fundament seiner Unternehmensstrategie zu machen. Seit der offiziellen Verkündung der neuen nachhaltigen Konzernstrategie DB2020 im März 2012 ist eine Vielzahl struktureller und kommunikativer Maßnahmen ergriffen worden, die zur unternehmensweiten Umsetzung beigetragen haben. Im Folgenden werden am Fallbeispiel der Strategie DB2020 die Strategieformulierung und der umsetzungsbegleitende Prozess nachgezeichnet sowie eine erste Einschätzung bezüglich der Umsetzungswirksamkeit des eingesetzten Instrumentariums getroffen.
Jan Wehking, Markus Rometsch

RECARO goes green: Wettbewerbsvorteile durch Nachhaltigkeit

Zusammenfassung
Nachhaltigkeit? Kann und soll sich ein mittelständisches Unternehmen dies „leisten“? RECARO hat diese Fragen für sich einfach und klar beantwortet: Wir wollen und müssen! Für diese Entscheidung ist es nicht hinreichend, auf die unternehmerische Haltung und das Werteverständnis des Eigentümers abzustellen – wenngleich diese zweifellos eine tragende Säule bilden. Es reicht auch nicht aus, ein Unternehmen der Luftfahrtindustrie, die in Bezug auf Nachhaltigkeit unter öffentlicher Beobachtung und Diskussion steht, zu sein. Nein, es geht hier um handfeste Wettbewerbsvorteile. Deshalb haben wir Nachhaltigkeit zum integralen Bestandteil unserer Strategie gemacht, von der Vision bis hin zur Bearbeitung strategischer Programme. Am Beispiel von RECARO Aircraft Seating werden Strategieintegration und Nutzenaspekte aufgezeigt. Im Fokus steht dabei – getreu dem Titel – die ökologische Nachhaltigkeit. Ergänzend werden Facetten der sozialen und ökonomischen Nachhaltigkeit dargestellt.
Mirjam Bruhns, Michael Currle, Alfons Stachel

Nachhaltig mit Kunststoff. Scheplast – Natürlich Kunststoff

Zusammenfassung
Kann ein mittelständisches Familienunternehmen aus der kunststoffverarbeitenden Industrie mit einer nachhaltigkeitsorientierten Wettbewerbsstrategie erfolgreich sein? Das Beispiel von „Scheplast – Natürlich Kunststoff“ zeigt, wie sich ein Unternehmen im harten Wettbewerbsumfeld einer preisgetriebenen Branche über Nachhaltigkeit im Markt differenziert. Ausgangspunkt der strategischen Positionierung sind die persönlichen Wertevorstellungen und der nachhaltigkeitsorientierte Unternehmergeist des Unternehmers. Hochgesteckte Umwelt- und Nachhaltigkeitsziele für das Kerngeschäft sollen dazu beitragen, dass unser Lebensraum auch für nächste Generationen erhalten und lebenswert bleibt. Gleichzeitig dienen sie als Differenzierungskriterium im Wettbewerb. Scheplast hat sich verpflichtet, seine Produkte so ökologisch und sinnvoll wie möglich zu entwickeln, zu produzieren und zu vertreiben. Kerngeschäft und Kundennutzen sind so eng wie möglich mit Nachhaltigkeit verknüpft. Hierzu ist das gesamte Unternehmen mit seinen Produkten, Prozessen und Mitarbeitern konsequent an diesem Ziel ausgerichtet.
Jens Schenk

Nachhaltigkeit als integriertes Geschäftsprinzip bei der Zürcher Kantonalbank

Zusammenfassung
Die Zürcher Kantonalbank ist die grösste Kantonalbank der Schweiz. Die Bank ist als öffentlich-rechtliche Institution zu 100 % im Eigentum des Kantons Zürich. Das Fundament ihrer Geschäftstätigkeit bildet der gesetzliche Leistungsauftrag, zu dessen Erfüllung sie gegenüber dem Kanton Zürich verpflichtet ist. Ein wichtiger Bestandteil bildet dabei der Nachhaltigkeitsauftrag: Die Grundsätze der Nachhaltigkeit sind bei sämtlichen Geschäftstätigkeiten zu berücksichtigen. Daran angelehnt hat die Bank ihre Ambition „Wir sind in der Schweiz die führende Bank im Bereich Nachhaltigkeit“ in ihrer Konzernstrategie verankert. Sie lebt Nachhaltigkeit dabei als integriertes Geschäftsprinzip, d. h., dass in allen Geschäftsaktivitäten Überlegungen mit Nachhaltigkeitsbezug mitberücksichtigt werden. Ihr größtes Nachhaltigkeitswirkungspotenzial generiert die Bank durch ihre Produkte und Dienstleistungen. Sie stellt ihren Kundinnen und Kunden daher einerseits eine nachhaltige Produktpalette zur Verfügung, andererseits setzt sie sich für die breite Sensibilisierung der Kundschaft zum Thema Nachhaltigkeit ein. Darüber hinaus fließen Nachhaltigkeitsaspekte in die Bereiche Sponsoring, Personalwesen und den eigenen Betrieb mit ein. Gerade die Integration von Nachhaltigkeit in der Konzernstrategie im Gegensatz zu einer isolierten Nachhaltigkeitsstrategie erweist sich für die Bank als besonders wichtig, um die notwendige Energie im Unternehmen zu generieren und sich extern glaubwürdig als nachhaltige Bank im Markt positionieren zu können.
Bettina Giménez

Corporate-Social-Responsibility-Perspektiven für Strategien in landwirtschaftlichen Unternehmen

Zusammenfassung
In der Agrarpolitik hat ökologische Nachhaltigkeit Ende des letzten Jahrhunderts Eingang gefunden – die wachsende Erdbevölkerung erfordert eine Steigerung der Nahrungsmittelproduktion bei gleichzeitig knapper werdenden Ressourcen. Unternehmen im Agrarbereich sind entsprechend gefordert, etwa mit dem Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT)-Ansatz diese unterschiedlichen Aspekte in ihre Strategien einfließen zu lassen. Für Schweizer Milchproduktionsbetriebe aus Projekten der Hochschule für Agrar-, Forst- und Lebensmittelwissenschaften Bern werden drei Strategietypen identifiziert und mit Fallstudien illustriert. Bei starkem Milchmengenwachstum bedeutet die knappe Fläche eine große Herausforderung für die Einhaltung von Mindeststandards, etwa das Erbringen des ökologischen Leistungsnachweises. Konsequent umgesetzte Low-Input-Strategien verbessern Ressourceneffizienz und Wirtschaftlichkeit, bedingen aber die Abkehr von bisher bewährten Produktionsverfahren. Beim dritten Strategietyp können agronomisch nachteilige Standortbedingungen – etwa im Berggebiet – mit Ökologie doppelt in Wert gesetzt werden: einerseits über die direkte Abgeltung ökologischer Leistungen durch Direktzahlungen, anderseits über den Absatz von Spezialitäten aus standortbasierter Produktion und Verarbeitung. Mit gezielter Umsetzung und offensiver Kommunikation bieten an Corporate Social Responsibility orientierte Strategien interessante Perspektiven für landwirtschaftliche Unternehmen im Spannungsfeld zwischen Produktion, Markt und Ökologie. Familienbetriebe können auf diese Weise die Führungsrolle in ihrem jahrhundertelangen Kerngeschäft, der Entwicklung von Ressourceneffizienz und nachhaltiger Intensivierung, zurückgewinnen. Alle zusammen werden sie so ihren wesentlichen Beitrag an die Ernährung der wachsenden Bevölkerung leisten.
Bruno Durgiai, Thomas Blättler, Therese Haller

Teil IV Ausblick

Frontmatter

Wachstumsindifferenz: Generische Unternehmensstrategien für die Postwachstumsökonomie

Zusammenfassung
Die neu aufgeflammte kritische Wachstumsdiskussion unter den Begriffen Décroissance und Postwachstumsökonomie findet ihren Widerhall in einem auf absehbare Zeit schwierigen weltwirtschaftlichen Umfeld. Zwar mag ein Ende des Wachstums ein wenig verfrüht ausgerufen werden; die realen wirtschaftlichen Problemlagen und die weitergehende Verschärfung der ökologischen Krise – in erster Linie der Klimawandel, aber auch die Frage einer nachhaltigen Energieversorgung für bald neun Milliarden Menschen – zwingen allerdings die nachhaltigkeitsorientierte Betriebswirtschaftslehre in Theorie und Praxis, sich eigenständig mit den Hintergründen und Auswirkungen einer Postwachstumsökonomie zu befassen. Im vorliegenden Beitrag wird dies v. a. aus strategischer Perspektive getan. Dabei wird aus einer Problembeschreibung der ökonomischen und ökologischen Wachstumsaussichten und -begrenzungen ein Satz an generischen Unternehmensstrategien für ein Wirtschaften mit weniger Wachstumsabhängigkeit entwickelt.
André Reichel

Strategien der Exzellenz. Wertestrategien zu den Wettbewerbsvorteilen von morgen

Zusammenfassung
Die ökonomische Logik der Strategieentwicklung verdichtet sich in den Vorstellungen des Wettbewerbs, der Knappheit und des Ertrags zu einem Werteraum, der drei Idealen verpflichtet ist: aus dem Bereich der Militärstrategien ist es die Vorstellung der Dominanz, betriebswirtschaftlich gesprochen das Ideal absoluter Marktbeherrschung; aus dem Bereich der politischen Strategien sind es die Werte der List, der Taktik sowie der strategischen Kooperation mit „Feinden“, betriebswirtschaftlich gesprochen das Ideal der absoluten Beherrschung der Wertschöpfungskette; aus dem ökonomischen Bereich ist es der Wert der selbstbezogenen Vorteilsnahme, das ist das Ideal der uneingeschränkten Ertragsgestaltung auf Grundlage exklusiver Produkteignerschaft. Diese Logik der knappheitsfixierten Ertragsorientierung treibt Unternehmen bevorzugt in Strategien eines kurzfristigen Denkens und des Ressourcenraubbaus. Ihr gemäß wirtschaften Unternehmen besonders erfolgreich, wenn sie Profite privatisieren sowie anfallende Kosten auslagern oder kollektivieren.
Corporate Social Responsibility (CSR) ist der Versuch, diese Zwangslogik kurzfristiger, raubbaufördernder Unternehmensstrategien zu durchbrechen. Mit ihren Triple-bottom-line-Appellen an unternehmerische Verantwortung und ethisch nachhaltiges Wirtschaften sitzen die diversen Spielarten von CSR, Unternehmens- und Wirtschaftsethik einem zweifachen Kategorienfehler auf. Erstens vermengen sie die systemischen Steuerungsimpulse, die unternehmerisches Handeln leiten. Zweitens verfehlen sie mit ihren von außen an das Unternehmen herangetragenen Verantwortungsansprüchen der Meso- und Makroebene die relevante Mikroebene, die ökonomisches Handeln veranlasst.
Damit Unternehmen Belange berücksichtigen, die außerhalb der ökonomischen Logik zu liegen scheinen, muss anders argumentiert werden als mit Appellen an Ethik und die Vernunft. Gefordert ist eine Wettbewerbsargumentation, die der Mikrologik der Unternehmensführung entspringt. Den Ansatzpunkt für eine solche Argumentation finden wir in der Logik der Unternehmenswerte. Ihr gemäß werden solche Unternehmen zukunftsfähig sein, die für sich die zentrale Ressource der Zukunft erschließen: „Bewusstsein“. Das Erkennen von Bewusstseinsressourcen mündet in eine Bewusstseinsökonomie, die den Rahmen für die Geschäftsmodelle der Märkte von morgen definiert.
Friedrich Glauner

Von der Gewinn- zur Nachhaltigkeitsmaximierung

Zusammenfassung
Warum werden zukünftig Unternehmen, die auf eine reine Gewinnmaximierung ausgerichtet sind, nicht überleben können? – Die Antwort ist: „Weil sich die gesellschaftlichen Spielregeln verändert haben“. Diese Veränderungen entsprechen dem adaptiven Zyklus aus der Resilienzforschung bzw. den Konjunkturzyklen von Schumpeter. Die heutigen Managementmethoden sind nicht mehr in der Lage, diese geänderten Spielregeln zu erfüllen. Unternehmen, die jedoch fähig sind, die heutigen und zukünftigen Bedürfnisse von Menschen zu erfüllen, innovative Antworten und Lösungen auf gesellschaftliche und ökologische Herausforderungen zu finden und ihr Tun auf eine generationenübergreifende Wirkung ausrichten, werden eher überleben.
Doch wie kann das gehen? Dieser Beitrag zeigt auf, wie die unternehmerische Weisheit, die Mustertheorie, der integrative Managementansatz von Corporate Social Responsibility und ethische, humane Aspekte helfen können, die bestehenden Managementmethoden weiterzuentwickeln. Dabei findet der aktuelle Stand der Managementtechnik genauso Berücksichtigung wie humane Werte und die Idee des „ehrbaren Kaufmanns“ (Unternehmertums). Erst in einer ganzheitlichen Betrachtung können die zukünftigen Herausforderungen gesehen und gelöst werden. – Damit wird die Brücke zu Innovationen der vierten Generation gebaut, die nicht nur Industrie 4.0 und „social innovations“ miteinander verbindet, sondern auch ethische und rechtliche Innovationen ermöglicht, die den aktuellen Paradigmenwechsel bewältigbar machen.
Thomas Walker

Corporate Social Responsibility – Neue Perspektiven für die Weiterentwicklung der Betriebswirtschaftslehre

Zusammenfassung
„Ideas Matter.“ So brachte es der Nobelpreisträger D.C. North auf den Punkt. Dies ist wohl auch der fundamentale Unterschied zwischen den Sozial- und den Naturwissenschaften. Denn stellt ein Naturwissenschaftler die Behauptung auf, dass sich die Sonne um die Erde dreht, so ändert die Sonne deswegen nicht ihre Richtung. Ganz anders in der Sozialwissenschaft. Hier haben Theorien die Macht, die Realität zu verändern! Denn Menschen orientieren sich in ihrem Handeln an den gemeinhin anerkannten gesellschaftlichen Weltanschauungen und Theorien. Weisen anerkannte Theorien auf eine Wirtschaftsrezession hin, so beginnen die Menschen zu sparen, dies führt zu Absatz- und damit zum Investitionsrückgang, was wiederum zum durch die Theorie vorhergesagten Wirtschaftsabschwung führt. Diese Kontingenz von sozialen Theorien wird gemeinhin auch als selbsterfüllende Prophezeiung bezeichnet. Ähnliches trifft auch auf die Betriebswirtschaftslehre zu. Managementansätze, wie z. B. der Shareholder-Value-Ansatz oder die Principal-Agent-Theorie, hatten sich in den ausgehenden 90er-Jahren an den Hochschulen normativ durchgesetzt. Und Menschen haben begonnen, ihr Handeln danach auszurichten. Damit haben diese Theorien in ihrer Zeit nicht nur das Denken einer ganzen Managergeneration, sondern auch deren Handeln geprägt und damit die Realität verändert.
René Schmidpeter
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