Customer Experience

Das Themengebiet Customer Experience ist in der Wissenschaft ein aktuell und bereits seit mehreren Jahren diskutiertes Phänomen. So geht die wissenschaftliche Forschung zur Thematik der Customer Experience in etwa auf das Jahr 1982 zurück und basiert auf den Arbeiten von Hirschman und Holbrook. Die Verfasser betonen, dass den Emotionen beim Konsum eines Produkts oder einer Leistung eine besondere Bedeutung zukommt. Des Weiteren ist der Kunde nicht mehr nur als ein rationaler Entscheidungsträger zu verstehen. Die erlebnisorientierte Perspektive, die symbolische, hedonistische und ästhetische Motive des Konsums in den Vordergrund der Betrachtung stellt, wird zunehmend wichtiger (Bruhn/Batt 2011).

Aufgrund von verschiedensten globalen Entwicklungen steigt der Grad des Wettbewerbs in vielen Wirtschaftszweigen stetig. Eine der größten Herausforderungen, denen sich Unternehmen heute zu stellen haben, ist die Erfüllung der permanent wachsenden Erwartungen, Ansprüche und Wünsche, mit denen Kunden einem Unternehmen entgegen treten (Sultana 2008, S. 59). Dies ist unter anderem auf die zunehmende Verbreitung von neuen Technologien zurückzuführen, wie beispielsweise Social Media und Web 2.0. Diese Technologien fungieren für Kunden als Enabler, sich schnell und effektiv über das Marktangebot zu informieren, aber auch sich bezüglich besonders guten oder besonders schlechten Dienstleistungen und Produkten auszutauschen. Dementsprechend wird es für Unternehmen immer schwieriger, den bestehenden Kundenstamm zu festigen oder gar weiter auszubauen.

Aufgrund von verschiedensten globalen Entwicklungen steigt der Grad des Wettbewerbs in vielen Wirtschaftszweigen stetig. Eine der größten Herausforderungen, denen sich Unternehmen heute zu stellen haben, ist die Erfüllung der permanent wachsenden Erwartungen, Ansprüche und Wünsche, mit denen Kunden einem Unternehmen entgegen treten (Sultana 2008, S. 59). Dies ist unter anderem auf die zunehmende Verbreitung von neuen Technologien zurückzuführen, wie beispielsweise Social Media und Web 2.0. Diese Technologien fungieren für Kunden als Enabler, sich schnell und effektiv über das Marktangebot zu informieren, aber auch sich bezüglich besonders guten oder besonders schlechten Dienstleistungen und Produkten auszutauschen. Dementsprechend wird es für Unternehmen immer schwieriger, den bestehenden Kundenstamm zu festigen oder gar weiter auszubauen.

Nora und Minc haben die zunehmende Durchdringung der Gesellschaft mit Informationstechnologien bereits 1979 als „Informatisierung“ bezeichnet (Nora/Minc 1979). Der informatisierte Kunde, verstanden als Konsument, der regelmäßig informationstechnologische Konzepte im Rahmen von Transaktionen und Beziehungen mit ökonomischem Charakter einsetzt, kann mittlerweile auf eine Vielzahl unterschiedlich ausgestalteter Informationskanäle zugreifen. Neben E-Commerce und den Konzepten der Social Media (Blogs, Mikroblogs, Soziale Netzwerke, Social Bookmarks, Wikis und ähnliche Konstrukte) werden zukünftig verstärkt kontextsensitive und abstrahierende Ansätze wie Augmented Reality, Ubiquitous Computing und Cloud Computing den Prozess der Informatisierung tragen und die Interaktion mit dem ökonomischen und sozialen Kontext des Konsumenten substanziell beeinflussen (Mattern 2007; Ehmer 2009; Schiller 2009; Hettler 2010).

Schon seit Jahren sind in zahlreichen Dienstleistungsbranchen hohe Abwanderungsraten zu beobachten (für einen Überblick Stauss/Seidel 2009, S. 145). So liegt etwa die Wechselrate im Bankgeschäft für Privatkunden bei bis zu 22 Prozent pro Jahr (Colgate/Lang 2001). Durch sehr hohe Kundenfluktuationen ist speziell der Mobilfunkmarkt gekennzeichnet, wo sich jedes Jahr mehr als 30 Prozent der Kunden dazu entschließen, ihren Anbieter zu wechseln (Lee et al. 2001; Aydin/Özer 2005, S. 920; Ahn et al. 2006, S. 552). Einer Erhebung des Instituts für Demoskopie Allensbach vom Oktober 2010 zufolge wechseln in Deutschland im Jahr ca. 10 Mio. Kunden ihren Telefon-, Internet- oder Handyanbieter (Institut für Demoskopie Allensbach 2010).

Im zunehmenden Wettbewerb um den Kunden bemühen sich Unternehmen seit einigen Jahren verstärkt, durch eine konsequente Steigerung der Customer Experience bzw. des Kundenerlebnisses den Kundennutzen zu erhöhen und sich so gegenüber dem Wettbewerb zu differenzieren (Carbone/Haeckel 1994; Berry et al. 2002; Haeckel et al. 2003; Schmitt/Mangold 2004; Shaw/Ivens 2005; Mascarenhas et al. 2006; Frow/Payne 2007; Meyer/Schwager 2007a; 2007b).

Insbesondere bei prozessorientierten Dienstleistungen wie Flugreisen, Krankenhausaufenthalten oder Freizeitparkbesuchen wird der so genannte Service Value, d.h. der vom Kunden wahrgenommene Wert einer Dienstleistung, nicht nur durch das Leistungsergebnis, sondern auch durch den Dienstleistungsprozess bestimmt. Die Bewertung des Dienstleistungsprozesses durch den Konsumenten wird als Service Experience Value bezeichnet. Gemeinsam mit der Bewertung des Leistungsergebnisses geht der Service Experience Value (SEV) in die Gesamtbeurteilung des Preis-Leistungs-Verhältnisses ein, das wiederum die Zufriedenheit mit der Dienstleistung sowie Wiederkauf- und Weiterempfehlungsabsichten beeinflusst.

Zahlreiche neue Literaturquellen vermitteln den Eindruck, dass Customer Experience und deren Messung und Steuerung ein bahnbrechend neues Konzept darstellt. Demgegenüber stehen Pioniere der Customer-Experience-Forschung, die das Konzept schon seit 30 Jahren erforschen (z.B. Holbrook/Hirschmann 1982) und dabei sogar auf noch deutlich ältere Ursprünge verweisen (Holbrook 2006): So war schon Keynes (1936) der Meinung, dass Produkte gekauft werden, um das Verlangen nach bestimmten Erlebnissen zu befriedigen.

Ziel des Customer Experience Management (CEM) ist es, positive Kundenerlebnisse zu schaffen, um dadurch eine emotionale Bindung zum Kunden aufzubauen (Schmitt/Mangold 2004; Hermes 2011). Customer Experience kennzeichnet dabei die Reaktion des Kunden auf jeden direkten und indirekten Kontakt mit dem anbietenden Unternehmen (Meyer/Schwager 2007). In den Forschungsarbeiten zur Customer Experience werden bislang mit funktionalen (z.B. Produktqualität) und emotionalen Erlebnistreibern (z.B. Freundlichkeit des Personals) schwerpunktmäßig Einflussfaktoren betrachtet, die auf die Beziehung zwischen den Kunden und dem Anbieter zurückzuführen sind (Berry et al. 2002; Sandström et al. 2008).

Seit Veröffentlichung des richtungsweisenden Aufsatzes von Holbrook und Hirschman (1982) zu den „Experiential Aspects of Consumption“ hat sich das Konzept der Customer Experience sowohl in der Marketingforschung als Ansatz zur Erklärung verschiedener Facetten des Konsumentenverhaltens (Thompson et al. 1989; Arnould/Price 1993; Addis/Holbrook 2001; Gentile et al. 2007) als auch in der Marketingpraxis als Ausgangspunkt diverser Managementkonzepte (Weinberg 1992; Schmitt 1999; 2003; Pine/ Gilmore 2000) etabliert. Begründen lässt sich die Bedeutung des Erlebniskonzepts mit dem Denkansatz der Service-Dominant Logic, wonach nicht das Unternehmen den Wert einer Leistung bestimmt, sondern der Wert erst durch das Erleben der Leistung beim Konsumenten entsteht (Vargo/Lusch 2008).

Live Communication (im Weiteren Live Com) ist inszenierte, erlebnisorientierte Kommunikation, die immer mehr zur Grundlage einer effizienten Zielgruppenansprache wird. Sie schafft Gelegenheiten für emotionale Markenerlebnisse, die positiv auf die Markenwahrnehmung einzahlen sollen (Lofman 1991). Auch zum Aufbau und zur Festigung von Markenvertrauen (Kirchgeorg et al. 2011) sowie von emotionalen Bindungen zwischen Kunde und Marke sind Markenerlebnisse ein wichtiger Baustein in der Markenführung (Fournier 1998; De Chernatony 2001; Agarwal/Malhotra 2005). Charakteristisch für die Live Com ist, dass „A company intentionally uses services as the stage, and goods as props, to engage individual customers in a way that creates a memorable event” (Pine/Gilmore 1998, S. 98), mit anderen Worten: Live Com initiiert den persönlichen Dialog in einem vom Unternehmen kontrollierten und gestalteten Umfeld, in dem Produkt- und Markenleistungen mit allen Sinnen erfahrbar werden (Kirchgeorg et al. 2009, S. 16). Vor allem in dieser Fähigkeit zur multisensualen Inszenierung liegt ihr größer Vorteil. Über die multisensuale Vermittlung von Markenerlebnissen werden einzigartige und nachhaltige Erinnerungen erzeugt, die wiederum einen wichtigen Beitrag zur Bildung und Pflege starker Marken leisten (Aaker 1996).

Für eine wirksame Differenzierung von Einzelhandelsunternehmen erweisen sich klassische Instrumente wie Preis, Sortiment oder der Standort als zunehmend weniger geeignet (Baker et al. 1994, S. 328). In diesem Zusammenhang wird die Schaffung von Einkaufserlebnissen als eine Möglichkeit der Differenzierung diskutiert (Berry et al. 2002). Der Handel kann dabei seine Stärke der multimodalen Beeinflussung, d.h. die Ansprache mehrerer Sinnesorgane der Konsumenten (Ailawadi/Keller 2004; Gentile et al. 2007) am Point of Sale einsetzen, um Einkaufserlebnisse zu schaffen und Kunden zufriedenzustellen. Ein Einkaufserlebnis wird definiert als „the internal and subjective response customers have to any direct or indirect contact with the company” (Meyer/Schwager 2007, S. 118). Ziel einer Differenzierung durch wirksame Einkaufserlebnisse und die Erreichung einer hohen Kundenzufriedenheit ist es, ökonomische Zielstellungen des Handelsunternehmens zu realisieren.

Das Auto ist vom jahrzehntelangen emotionalen Status- und Freiheitssymbol zum eher „leidenschaftslosen Nutzobjekt“ mutiert, glaubt man einer aktuellen Studie der Unternehmensberatung Progenium unter 1.000 Autofahrern. Bis auf wenige Automarken werden alle anderen Fabrikate in erster Linie funktional betrachtet (Mandat 2010). Die Branche ist zum 125. Jahrestag seit Erfindung des Automobils aufgerufen, nicht nur nach technischen Antworten zur Wiederbelebung der Autoverkäufe zu suchen.

Die Mobilfunkbranche hat sich in den letzten Jahrzehnten mit einer beispiellosen Erfolgs- und Wachstumsgeschichte zum Innovationsmotor der Telekommunikationsindustrie entwickelt und das Kommunikationsverhalten sowohl im privaten als auch im geschäftlichen Umfeld nachhaltig verändert. Dementsprechend sind die Strukturen der meisten Unternehmen der Branche historisch auf die Erschließung von Marktanteilen und mit klarem Akquisefokus ausgelegt. Dies spiegelt sich unter anderem in einer starken Vertriebsstruktur wider, die den Wachstumsmotor in Gang hält und das Tempo der Markterschließung vorgibt.

Basierend auf einem Wandel hin zu einer Erlebnisgesellschaft (Schulze 2005), verbunden mit dem steigenden Verlangen nach einem Mehrwert von Produkten und Dienstleistungen (Zöller 2006), handeln Kunden zunehmend erlebnisorientiert und richten ebenso ihren Einkauf danach aus (Opaschowski 1995; Liebmann/Zentes 2001). Diese Entwicklung führt dazu, dass sich Unternehmen mit ihren Produkten und Dienstleistungen vermehrt in einem Wettbewerb um die Aufmerksamkeit und emotionale Bindung der Kunden befinden. Zudem erfordert die steigende Erwartung der Kunden hinsichtlich eines Kauf- und Informationserlebnisses, dass die Unternehmen eine ganzheitliche Produktund Markeninszenierung, eine so genannte Erlebniswelt, schaffen (Mascarenhas et al. 2006). Die konsumentenseitige Erlebnisorientierung und ihre Einflussnahme auf die Ausgestaltung von Marketingmaßnahmen erfuhr daher in den letzten Jahren sowohl in der Managementpraxis als auch in der Wissenschaft zunehmende Beachtung (Verhoef et al. 2009). Vor diesem Hintergrund gewinnt der Begriff „Customer Experience“ und damit die Orientierung an der subjektiven Wahrnehmung und Reaktion von Kunden an Relevanz. Besondere Betonung erfährt hierbei an allen Kontaktpunkten des Dienstleistungsprozesses die Vermittlung eines ganzheitlichen Erlebnisses, das direkter und indirekter Natur sein kann (Meyer/Schwager 2007).

Die Zufriedenheit von Kunden steht seit jeher im Mittelpunkt sämtlicher Marketingüberlegungen. Letztendlich ist es immer der Kunde, der über den Erfolg von Unternehmen, Produkten oder Marken entscheidet. Zusätzlichen Auftrieb hat das Thema vor rund 20 Jahren im Zuge der CRM-Diskussionen erfahren. Seit diesem Zeitpunkt beschäftigen sich noch mehr Unternehmen mit der Frage, wie man Kundenzufriedenheit steigern und damit eine höhere Loyalität erreichen kann, was letzten Endes im Regelfall zu höheren Profiten führt.

Dienstleistungsanbieter wie Beratungs-, Engineering- und Personalservice-Unternehmen spielen traditionell auf Business-to-Business-(B2B-)Märkten eine wichtige Rolle und tragen dort schon immer erheblich zur Wertschöpfung ihrer Kunden bei (Biong/Ulvnes 2011). Die hohe Bedeutung von Dienstleistungen auf B2B-Märkten ist zudem in den letzten Jahren noch weiter angewachsen, da Dienstleistungen inzwischen auch von klassischen Industriegüterunternehmen (Sachleister) in Form von produktbegleitenden Dienstleistungen als mögliches Instrument zur Differenzierung im Wettbewerb eingestuft werden (Schreiber/Klimmer 2010). Viele B2B-Unternehmen stellen beim ausschließlichen oder ergänzenden Angebot von Services allerdings fest, dass diese gerade im B2B-Umfeld große Herausforderungen mit sich bringen. So handelt es sich bei B2BServices – und dies anders als bei vielen B2C-Dienstleistungen – überwiegend um kundenindividuelle Leistungen, bei denen der Erfahrungs- und Vertrauensgutcharakter besonders stark ausgeprägt ist. Daher sind Kunden bei B2B-Services zumeist an langfristigen Geschäftsbeziehungen mit Serviceanbietern interessiert. Um mit Kunden allerdings solche langfristigen Geschäftsbeziehungen eingehen und anschließend intensivieren zu können, kommt der Steuerung der von Kunden im Dienstleistungsprozess generierten Erfahrungen („Customer Experience“) bei B2B-Services eine zentrale Bedeutung zu. Nur wenn dem Kunden positiv bewertete Erfahrungen geboten werden, die zudem über alle Interaktionspunkte ein konsistentes Bild von der Leistungsfähigkeit des B2BDienstleisters zeigen, wird der Kunde bereit sein, die Geschäftsbeziehung fortzuführen bzw. auszubauen.

Wir begleiten und gestalten in unserer Beratungspraxis seit Jahren die Entwicklungen und Ausprägungen des Kundenmanagements in Telekommunikationsunternehmen. War die Telekommunikationsbranche zu Beginn des vergangenen Jahrzehnts durch Wachstum geprägt, sehen sich die Unternehmen seit Jahren mit einer veränderten Situation konfrontiert: Stagnation des Wachstums, sinkende Margen sowie gestiegene Kundenanforderungen und -erwartungen. Die wertorientierte und segmentspezifische Entwicklung der Kunden über den gesamten Lebenszyklus ist für die Marketing-, Vertriebs- und Serviceverantwortlichen zunehmend in den Vordergrund gerückt.

Dienstleistungsunternehmen versuchen sich zunehmend an einer ganzheitlichen Komposition des Kundenerlebnisses, um sich so zu differenzieren und nachhaltige Kundenloyalität zu erreichen. Dem Konzept des Customer Experience Management (CEM) wird dabei immer mehr Beachtung geschenkt (z.B. Schmitt 2003; Shaw 2007; Palmer 2010; Shaw et al. 2010). Trotz der hohen praktischen Relevanz gibt es kaum wissenschaftliche und empirische Studien zu diesem Thema. Die bestehende Literatur beschränkt sich weitgehend auf managementorientierte Bücher oder Beiträge in praxisorientierten Zeitschriften. Eine theoretische Fundierung und empirische Validierung durch die Marketingforschung ist für Teilaspekte des CEM zwar gegeben (eine Übersicht hierzu geben Verhoef et al. 2009), empirische Studien, die das Konzept ganzheitlich untersuchen, gibt es jedoch kaum. Allgemein fehlt es an Wissen darüber, was genau unter CEM zu verstehen ist, welche strategische Relevanz dem CEM tatsächlich zukommt und wie das Konzept operativ umgesetzt wird. Zur Untersuchung dieser Fragestellungen wurden Experteninterviews mit zwölf CEM-Verantwortlichen der Telekommunikationsdienstleister aus Deutschland und der Schweiz geführt und mittels qualitativer Inhaltsanalyse (Mayring 2007) ausgewertet. Ziel des Beitrages ist es, einen State-of-the-Art-Überblick über die Umsetzung des CEM in der Telekommunikationsindustrie zu geben.

Kennzeichnend für den deutschen Einzelhandel ist eine Umbruchsituation, die maßgeblich auf sich verändernde Markt- und Wettbewerbsbedingungen sowie Änderungen im Konsumentenverhalten zurückgeführt werden kann. Betrachtet man derzeitige Entwicklungen im Einzelhandel, so lässt sich feststellen, dass dieser zunehmend als gesättigter Markt angesehen wird und Einzelhandelsumsätze weitgehend stagnieren (Eggert 2006, S. 35f.; EHI 2009, S. 173). Hinzu kommt eine stetige Intensivierung des Wettbewerbs, die sich nicht nur im Inter- und Intrabetriebsformenwettbewerb (Liebmann et al. 2008, S. 149), sondern auch im Wettbewerb zwischen verschiedenen Vertriebsformen (z.B. stationärer Handel versus Versandhandel) und im Wettbewerb zwischen verschiedenen Institutionen (z.B. Hersteller versus Einzelhandel) äußert (Haller 2008, S. 83f.).

Kundenerlebnisse (im Folgenden Customer Experience) ermöglichen nicht nur einen entscheidenden Beitrag zum Unternehmenserfolg, sondern stellen auch zunehmend einen substanziellen Wettbewerbsvorteil dar. Ein prominentes Beispiel für Wertschöpfung durch erfolgreiches Customer Experience Management ist die Schaffung eines positiv, holistischen Kundenerlebnisses bei Apple. Dieses wird sowohl durch die von hohem Bedienkomfort gekennzeichneten Produkte, als auch durch diverse Dienstleistungen wie beispielsweise Support im Verkaufsraum, der i-tunes Plattform sowie begleitenden Dienstleistungen getrieben (Mayer/Schwager 2007; Apple Inc. 2011). In ähnlicher Weise schafft der Internethändler Amazon online einen Mehrwert durch eine ganzheitliche, affirmative Customer Experience, die sich durch eine ständige Verbesserung und Erweiterung seiner benutzerfreundlichen, innovativen und interaktiven Plattform auszeichnet (Schmitt 2003; Amazon.com Inc. 2011).

Twenty-five years have elapsed since Porter (1985) introduced the concept of competitive advantage and the creation of superior business performance into the literature and therewith embossed our thinking of how organizations compete. The most widely accepted definition is that competitive advantage is the ability of a firm to create more economic value for customers than its competitors through differentiation on the one or cost leadership on the other hand. Subsequent developments of this area of research emphasize the importance of social values to achieve competitive advantage. Of course, not only in the for-profit, but also in a nonprofit context, organizations achieve competitive advantage systematically (Porter/Kramer 2002; 2006; Kong/Prior 2008).