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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Einführung: Das Chaos managen

Zusammenfassung
Die meisten Manager wollen nur mit einer detaillierten Landkarte die Geschäftsreise in die Zukunft antreten: Sie wollen wissen, wohin sie gehen und wie sie dahin kommen. Das Problem besteht nun darin, daß fast alle dieselben Landkarten benutzen und sich damit den Angriffen phantasiereicherer Wettbewerber aus dem Fernen Osten aussetzen. Schon die Vorstellung, daß vor einer Entdeckungsreise eine Karte gezeichnet werden könnte, ist paradox.
Ralph D. Stacey

Kapitel 2. Warum Manager ein anderes Denken benötigen

Zusammenfassung
Wenn Manager Maßnahmen zur Kontrolle und Entwicklung ihres Unternehmens planen, tun das die meisten im Rahmen eines allseits akzeptierten Denkschemas. Die meisten gehen davon aus, daß das Unternehmen Erfolg hat, wenn man bestimmte gemeinsame Zukunftsvisionen realisiert. Dieses Denken müssen wir hinterfragen.
Ralph D. Stacey

Kapitel 3. Systeme, Erfolg und Instabilität

Zusammenfassung
Wenn die Medien in letzter Zeit über die Welt der Wirtschaft berichten, tun sie es praktisch alle auf ein und dieselbe Weise. Schießt die Performance eines Unternehmens schnell in die Höhe, loben die Medien es in den Himmel und dessen Topmanager sind Volkshelden. Sobald aber die Performance ins Schwanken gerät, werden dieselben zu Prügelknaben. Die Ford Motor Company wird beispielsweise zu manchen Zeiten für ihre geschäftliche Geschicklichkeit gelobt und in anderen wiederum gnadenlos niedergemacht. General Electric gilt zu bestimmten Zeiten als leuchtendes Vorbild und wird dann wiederum als übergewichtiges Konglomerat abgelehnt. Die Kriterien für Lob und Verurteilung sind klar. Unternehmen und ihre Manager sind nur dann exzellent, wenn sie durchweg Spitzenleistungen erbringen.
Ralph D. Stacey

Kapitel 4. Kreativität und Zerstörung

Zusammenfassung
In der sich heute so schnell verändernden Umwelt wird Erfolg von den Unternehmen geerntet, die ständig innovativ sind. Erfolg erfordert ständige Kreativität, die das Unternehmen selbst entfachen muß. Wie werden stabile Systeme damit fertig?
Ralph D. Stacey

Kapitel 5. Strategisches Denken und Kontroverse

Zusammenfassung
Die neue Perspektive macht es für uns unmöglich, der Tatsache auszuweichen, daß die Zukunft offen ist, wenn wir mit einem nichtlinearen Rückkop-pelungssystem konfrontiert sind. Die Zukunft solcher Systeme ist inhärent nicht vorhersagbar, weil ihre Sensibilität für kleine Veränderungen und ihre verstärkende Natur effektiv die Verbindungsglieder zwischen Ursache und Wirkung kappt. Menschen, die in einem System operieren, das es mit einer nicht vorhersagbaren offenen Zukunft zu tun hat, halten es für unmöglich, für mehr als kurze Zeitspannen und einzelne Problemstellungen, Konsens untereinander zu erzielen, wenn sie ihre Kritikfähigkeit erhalten wollen. Ihre vorrangigste Schwierigkeit ist es, Probleme und Gelegenheiten gemeinsam festzumachen und nicht sie zu lösen. Sie haben es nicht mit leicht verstehbarer Regelmäßigkeit, sondern mit unregelmäßigen Mustern zu tun, die zwar denen ähneln, die sie vorher erlebt haben, die aber dennoch auch verschieden sind.
Ralph D. Stacey

Kapitel 6. Strategische Intention und Nichtvorhersagbarkeit

Zusammenfassung
Seit rund zwanzig Jahren versuchen Manager und Wissenschaftler zu erklären, was die Erfolgreichen tun, wenn sie strategisch managen. Dies führte zu neuen Einsichten über die Bildung von Unternehmensstrategien.
Ralph D. Stacey

Kapitel 7. Strategische Kontrolle und Unregelmäßigkeit

Zusammenfassung
Das Management nähert sich heute dem Problem der Kontrolle von zwei verschiedenen Seiten her. Auf der einen Seite wird Kontrolle als eine Planungsund Überprüfungsaktivität gesehen. Das erfordert klare Hierarchien von Managern, mit gut definierten Rollen, sowie Gesetze, Regelungen und Verfahrensweisen, die die Gewährung von Verantwortlichkeit und Autorität zur Erreichung der Ziele regelt. Auf der anderen Seite wird Kontrolle als von Natur her ideologisch gesehen. Hier wird Kontrolle nicht über Hierarchien, Gesetze und Regelungen ausgeübt, sondern über einen gemeinsamen Glauben an eine Vision und über gemeinsame Werte oder eine gemeinsame Kultur. Er-steres ist eine im wesentlichen strukturelle Herangehensweise mit dem konsequenten Vorteil der Klarheit, aber dem Nachteil der Inflexibilität. Letzeres ist im wesentlichen eine behavouristische Herangehensweise mit dem Vorteil der Flexibilität, aber dem Nachteil, vom Zentrum her weniger regierbar zu sein. In der Praxis benutzt das Management in der Regel eine Kombination beider Ansätze.
Ralph D. Stacey

Kapitel 8. Partizipation, Hierarchie und Stabilität

Zusammenfassung
Die rational planende Vorgehensweise des Managements eines Unternehmens baut auf den formalen Managementhierarchien auf, die einfach und leicht verständlich sind. Hierarchische Strukturen erfordern klare Jobdefinitionen sowie die Zubilligung von Verantwortlichkeit für Aufgaben zusammen mit klarer Zubilligung von Autorität und entsprechender Mittel, sie auszuüben. Macht im Unternehmen hat die Form von Autorität. Das heißt, Macht wird ausgeübt und gebilligt anhand von Gesetzen, Regelungen und Verfahrensweisen. Während der Nutzen dieser Vorgehensweise offensichtlich ist, wenn die Veränderungen abgeschlossen oder begrenzt sind, ist sie zu rigide, um effektiv mit offenen Veränderungen fertig zu werden. Die Unzufriedenheit mit rigiden Hierarchien und Macht, die durch Gesetze und Regelungen ausgeübt wird, hat bei vielen Organisationen dazu geführt, genau das Gegenteil zu beschreiben. Diese Beschreibungen finden sich in der ideologischen Herangehensweise zur Strategiebildung.
Ralph D. Stacey

Kapitel 9. Schritte zur lernenden Organisation

Zusammenfassung
Um unter den heutigen Marktbedingungen Erfolg zu haben, muß ein Unternehmen kontinuierlich kreativ und innovativ sein. Seine Manager müssen großes Geschick in der Handhabung von widersprüchlichen Problemen, in der Erfassung von Kontroversen und in der Erzeugung neuer Perspektiven zeigen. Kreativität ist die Ausbeutung kleiner Veränderungen, um sich selbstverstärkende Ursache-Wirkungs-Kreise zu entwickeln. Es ist das bewußte Managen des Nichterkennbaren, das unbedingte Schaffen von Bedingungen beschränkter Instabilität und das Setzen auf selbstorganisierte Prozesse, aus denen die nicht vorhersagbaren neuen entstehen können. Es bedeutet die Akzeptanz der Tatsache, daß die Zukunft nicht erkennbar ist, so daß es unmöglich wird, per Definition, Visionen eines zukünftigen Status oder von intentionierten Kontrollergebnissen zu haben.
Ralph D. Stacey

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