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Über dieses Buch

Führungskräfte und HR-Verantwortliche gehen davon aus, dass sie Kandidaten für offene Positionen gut und realistisch einschätzen können, doch etwa 46 Prozent aller neuen Mitarbeiter scheitern innerhalb der ersten 18 Monate. Jede Fehlbesetzung bedeutet Zeitvergeudung, Arbeitsausfälle, Mehrkosten und Imageverluste. Angesichts des rasanten Wandels in der Arbeitswelt sind neue, professionelle Interview-Techniken vonnöten, um aussichtsreiche Kandidaten mit passenden Kompetenzen sicher zu identifizieren und für das eigene Unternehmen zu gewinnen. Die zweite Auflage wurde sorgfältig durchgesehen, ergänzt und aktualisiert. – „Die Autoren zeigen mit ihrem Buch auf überzeugende, pragmatische Weise, was Führungskräfte und Personalverantwortliche unternehmen können, um die richtigen Einstellungsentscheidungen zu treffen.“ Thomas Sattelberger, Vorstandsmitglied Personal Deutsche Telekom AG – „… ein sinnvoller Wegweiser, der dabei hilft, nicht einfach nur Fachkräfte, sondern die richtigen Fachkräfte zu rekrutieren.“ Joachim Sauer, Geschäftsführer Personal und Arbeitsdirektor Airbus Operations GmbH

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Über die Herausforderung, Kandidaten richtig einzuschätzen

Abstract
Haben Sie das schon mal erlebt? Da haben Sie ein Team aus lauter hoch qualifizierten, erfahrenen und durchaus umgänglichen Menschen – und erreichen trotzdem zusammen nicht die Leistung, die Sie sich vorgestellt haben? Vielleicht, weil einfach keine neuen Ideen entstehen? Oder weil jeder am liebsten alleine vor sich hin tüftelt? Oder weil immer viel geredet, aber wenig umgesetzt wird? Das kann doch nicht so schwer sein – wenn sich jeder nur einfach ein bisschen bewegen würde ...
Ulrich Jordan, Birgit Külpp, Ines Bruckschen

2. Der Einstellungsprozess: Wie Sie den passenden Kandidaten finden

Abstract
Das Interview ist einer der zentralen Stellhebel für Qualität und Wirksamkeit innerhalb des Einstellungsprozesses. Doch wir sollten auch den Gesamtprozess betrachten. Welche Einflüsse hat er auf eine erfolgreiche, effektive und effiziente Personalauswahl? Und wie lässt er sich professionalisieren?
Ulrich Jordan, Birgit Külpp, Ines Bruckschen

3. Die Definition der Anforderungen oder: Wie Sie erkennen, wer in welchem Job erfolgreich wird

Abstract
Viele Führungskräfte wählen – bewusst oder unbewusst – nicht unbedingt den besten Kandidaten für die Besetzung einer neuen Stelle aus, sondern jemanden, der ihnen ähnlich ist. Zu diesem Schluss kommt eine Studie der Strategieberatung Roland Berger und nennt das Phänomen „Self‐Cloning“ (Michler 2011). Diese Strategie fördert jedoch keineswegs die Vielfalt im Unternehmen, die Sie für Ihre Wettbewerbsfähigkeit brauchen. Deshalb ist es so wichtig, dass Sie sich zu Beginn des Einstellungsprozesses ausführlich mit den Anforderungen der zu besetzenden Stelle auseinandersetzen.
Ulrich Jordan, Birgit Külpp, Ines Bruckschen

4. Struktur und Ablauf: Was Sie wie mit welchem Fokus fragen, um zu sehen, ob der Kandidat passt

Abstract
Sucht man heute im Internet nach Büchern, die Tipps für das erfolgreiche Verhalten im Vorstellungsgespräch geben, erzielt man über 3.000 Treffer. Dort lernt man, wie man „Absichten erkennt“, „Stolpersteine meidet“ und „Pluspunkte sammelt“. Wir haben den Eindruck, dass viele Kandidaten auf diese Bücher vertrauen und sie zur Vorbereitung ihrer Gespräche nutzen. Das führt zum einen dazu, dass sie mitunter besser vorbereitet zum Vorstellungsgespräch erscheinen als ihre Interviewer. Zum anderen hat es aber auch zur Folge, dass sie manchmal nicht ihre Individualität herausstellen, die sie von anderen Kandidaten abheben könnte, sondern sich möglichst lehrbuchgerecht präsentieren, um kein Risiko einzugehen – ohne weiteres Nachfragen werden sie auf diese Weise beinahe austauschbar.
Ulrich Jordan, Birgit Külpp, Ines Bruckschen

5. Die Entscheidung: So treffen Sie sichere Potenzialaussagen

Abstract
Nun ist er da, der Moment, in dem Sie sich entscheiden müssen. Sie haben ausführlich analysiert, was für eine Person Sie suchen und welche Kompetenzen und Fähigkeiten sie mitbringen soll. Sie haben eine Reihe von Interviews geführt und viele Fakten, Eindrücke und Aussagen festgehalten. Welchem der Kandidaten unterbreiten Sie nun ein Angebot? Und welchem nicht? Um diese Entscheidung bestmöglich zu treffen, möchten wir erst einmal bewusst machen, welche Fehler in dieser Phase häufig gemacht werden. Wie etwa einzelne Anforderungen und Kompetenzen überbewertet werden, wie Interviewer nach Zweitausgaben ihrer selbst oder nach der „Eier legenden Wollmilchsau“ suchen – um nur einige zu nennen. Derartige Fehler sind zu vermeiden, damit Sie am Ende sagen können: „Wir haben den richtigen Kandidaten an Bord geholt.“
Ulrich Jordan, Birgit Külpp, Ines Bruckschen

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