Das Geheimnis des Neuen: Wie Innovationen entstehen

Das Neue stört! Die meisten Menschen stöhnen, wenn Neues in ihr Leben tritt. Endlich ist im beruflichen oder privaten Leben Ordnung eingekehrt, und nun gibt es schon wieder etwas Neues. Noch schlimmer als das Neue ist für die meisten Menschen der Geburtsprozess des Neuen. Dieser Prozess ist auch für die meisten Manager nicht zu greifen, selbst wenn sie alles dafür tun. Manager sind davon überzeugt, dass es für jeden Prozess die passenden Management-Tools gibt, um den Ablauf wunschgemäß zu steuern, zu controllen und zu managen. Orientierung bieten Strategien, Umsetzungsempfehlungen und Instrumente aus Innovationsprozessen, die ein System schaffen, in welchem Manager die gewünschte Ordnung herstellen können. Der Manager schafft sich sein aufgeräumtes „Wohnzimmer“ und seine Rahmenbedingungen, damit das Neue kontrolliert auf die Welt kommen kann. Kann es sein, dass das Neue wenig mit Ordnung zu tun hat und viel mit Pubertät? Nicht mit Lautstärke, das Neue kommt meist leise auf die Welt. Aber mit der gefühlten Unordnung, mit dem Chaos und der Unsicherheit, welche die Entwicklung begleitet. Der Lust am Ausprobieren, am Experimentieren, am Entdecken.

„Die Vergangenheit macht Dich nicht zum Champion!“ Die Liste der Unternehmen, die aus der Position der Stärke heraus Federn gelassen haben, ist lang. Der „Red-Queen-Effekt“ beschreibt ein feststellbares Phänomen bei reifenden Unternehmen. Das Unternehmen investiert verstärkt in die Organisation und ist bestrebt, den Status quo zu verteidigen. Um sich gegen Wettbewerber zu verteidigen, werden Aktivitäten in Forschung und Entwicklung so gesteuert, dass die Wettbewerbsposition gehalten wird. Innovation wird also gezielt gegen den Wettbewerb und weniger für eine weitere, eigene Entwicklung eingesetzt. Dies hat zur Folge, dass abweichende Vorschläge und Ideen außerhalb der strategischen Marschroute nicht verfolgt werden. Die Innovationsfähigkeit nimmt ab, insbesondere in der Vielfalt. Erfolg ist gefährlich!

Das Neue verhält sich nicht immer „korrekt“ und ist meist abseits der bekannten Wege zu finden. Das im Unternehmen vorhandene Erfahrungswissen ist eine wertvolle Ressource. Dieses Wissen wird umso wertvoller, je mehr es auch in Frage stellen und weitere Lösungswegen zulassen kann. Doch gerade darin liegt meist das Problem: Wer renommierte und teure MBA-Programme oder ein Ingenieurstudium absolviert hat, vertraut – zu recht – dem Erlernten sowie dem eigenen Erfahrungswissen. Gerade in Krisensituationen und Krisenzeiten vermuten wir das größte Maß an Sicherheit in unserem Erfahrungswissen und klammern uns an unsere Routinen. Konjunkturelle Abschwünge werden von Unternehmen automatisch mit Kostensenkungsprogrammen und neuen, angepassten Plänen beantwortet. Tätigkeiten konzentrieren sich auf die Suche nach Einsparpotenzial und nach Effizienzsteigerung. Die in der Vergangenheit erlernten Instrumente werden blind angewendet, statt geänderten Rahmenbedingungen auch mit neuen Gedanken und Ansätzen zu begegnen. Bekanntes und Erprobtes scheint die beste Medizin zu sein, um einer von rascher Veränderung geprägten Umwelt Herr zu werden. Was aber, wenn die Aufgabe neu ist und es hierfür keine erprobten Rezepte gibt?

Gibt es Neues auch mit einer Vollkaskoversicherung und am liebsten noch mit einer Umtauschmöglichkeit bei eventuellem Nichtgefallen? Das wünschen sich nämlich die meisten Unternehmen. Natürlich schreiben sich Unternehmen Innovationsfreude gerne auf die Flaggen und die Website. Es klingt ja auch so gut. Das heißt allerdings noch lange nicht, dass sie das dann tatsächlich auch so meinen. Vielmehr wird versucht, das Neue zu lenken und zu steuern und in perfekt ausgearbeitete Prozessabläufe zu pressen. Dabei ist das Neue zu Beginn meist ein zarter Bach, der regelmäßig dann am besten zum breiten Fluss wird, wenn man ihn sich in Ruhe entwickeln ließe. Stattdessen wird versucht, zu strukturieren und zu planen ohne anerkennen zu wollen, dass das Neue oft als Folge permanenten Probierens, eines glücklichen Umstands und auch zufällig auf die Welt kommt.

Das Neue spinnt! Es sind bei vielen Unternehmen eine spezielle Haltung und meist kindlich-naiv anmutende Fragen, die den Antrieb zu echten Innovationen liefern. Google fragt sich beispielsweise: „Angenommen, die Welt benötigte morgen keine Suchmaschinen mehr. Von was würden wir leben“? In der Auseinandersetzung mit dieser Frage liegt das Fundament für Neues und Unternehmen führen sich dadurch selber aus der Komfortzone. Entscheidend ist auch, welche Anforderung Unternehmen an ihre Mitarbeiter stellen: sind diese eingestellt, um innerhalb vorgegebener Bahnen Routinetätigkeiten zu verrichten oder sind sie eingestellt um auch gezielt Neues zu initiieren und voranzubringen?

Liegt über Ihrem Unternehmen manchmal ein ähnlicher Dornröschenschlaf wie über manchem Kloster im Mittelalter? Bereits Benedikt von Nursia stellte fest, dass Menschen nichts mehr einschläfert, als immer das Gleiche denken, erleben und betrachten zu müssen: „Es sei dem Schaffen sehr förderlich, sein Tun ab und an zu unterbrechen, das Gewohnte zu unterbrechen. Wichtig sei die Abwechslung“, so Benedikt. Allerdings kann Langeweile auch sehr kreativitätsfördernd sein, stellte bereits Friedrich Nietzsche fest. Kreativität ist meist eine Kompensation von Langeweile. Wer sich nie langweilt, bringt auch nie etwas Neues hervor. Das Neue ist häufig Ergebnis einer Provokation des Gewohnten.

Das Neue tickt meist nicht richtig! Gibt es so etwas wie ein spezifisches Mindset, das bei Innovatoren anzutreffen ist? Gibt es Handlungsmuster, die für innovative Menschen und Unternehmer typisch sind – und die es ihnen ermöglichen, bahnbrechende Ideen umzusetzen? Das Kapitel stellt zehn „typische“ Entdecker- bzw. Abenteurerqualitäten vor und versucht, in die Gedankenwelt der Innovatoren einzutauchen. Was zeichnet demnach eine Abenteurer-DNA aus?

Routinen sind etwas Wunderbares! Unser Gehirn geht in den Standby-Modus und wir können in aller Ruhe unseren vertrauten Arbeiten nachgehen. Natürlich ist dies nur die halbe Wahrheit – Routinen wirken oft lähmend und erschweren Entwicklungen und Veränderungen. Und meist verhindern sie Neues. Trotzdem sind funktionierende Routinen die Basis jedes Unternehmens. Sie dienen der Unternehmensfinanzierung und sorgen für die heutigen Unternehmenserträge. Wie aber entstehen Routinen und aus welchen Bestandteilen besteht Routine? Und wie können Sie Gewohnheitsschleifen erkennen und zu Ihren Gunsten nutzen? Gewohnheiten sind Segen und Fluch zugleich, es kommt darauf an, wie Sie damit umgehen.

Das echt Neue hat es schwer. Oft liegt sein Schicksal in der Hand von Managern, die zwischen mehreren, alternativen Innovationsvorhaben wählen müssen. Aus Sicht dieser Manager sind die möglichen, zukünftigen Erträge, die durch das Neue entstehen können, eher vage und unsicher in der Zukunft denkbar, die damit einhergehenden Risiken indessen sehr vollständig im Hier und Heute zu benennen. Sie werden daher Innovationsprojekte mit möglichst geringen Risiken bevorzugen. Das Problem liegt darin, dass sie sich genau damit meist auch den Chancenweg versperren. Spannende und erfolgversprechende Ideen werden klein gemacht und zerredet, bis sie letztlich als zahnloser Tiger doch noch umgesetzt werden. Die gängigen Instrumente zur Bewertung alternativer Innovationsprojekte benachteiligen das Neue. Denken Sie daher über alternative Verfahren und Ansätze nach. Und häufig ist zu wenig Risiko gefährlicher als zu viel Risiko.

Kann es Gefühle im Geschäftsleben geben? Ist es möglich, seinem Gefühl, seiner Intuition zu folgen und auf dieser Grundlage Entscheidungen zu treffen? Im Sport und in der Politik ist Intuition salonfähig, auch in der Wissenschaft ist sie angekommen. Albert Einstein vertraute auf sie: „Nicht alles, was zählt, kann gezählt werden, und nicht alles, was gezählt werden kann, zählt! Ich vertraue auf Intuition.“ So weit, so gut – aber im rational geprägten Geschäftsleben hat Intuition nichts zu suchen, oder? Eine Reihe von Studien kommt auch bei vorsichtiger Ergebnisinterpretation zu dem Schluss, dass bei Managern ein positiver Zusammenhang zwischen intuitiver Kompetenz und Entscheidungserfolg festzustellen ist. Sollte man also zukünftig über Neues besser aus dem Bauch heraus entscheiden?

Bereits heute haben viele Unternehmen mit den Folgen einer unklaren Marketingpositionierung zu kämpfen. Zukünftig wird der Tod durch „Stuck in the middle“ noch schneller kommen als heute. Auch kleinere Unternehmen werden sich intensiv mit ihrer Positionierung auseinandersetzen müssen. Die Zukunft der heimischen Unternehmen liegt mehr denn je in der „Exzellenz“. Die Konditionen für reine Abarbeitung werden weiter fallen. Die Zukunft wird noch stärker separieren zwischen einer unternehmerischen Exzellenzschicht mit klar definierten Differenzierungseigenschaften und herausragend kommunizierten Singularitäten sowie Unternehmen mit Standardangeboten und -dienstleistungen, die zumeist wenig Überlebenschancen haben werden. Denken Sie also Premium! Und welchen Gebieten gehört die Zukunft? Fragen Sie Kondratieff.

„Das ist halt leider so in unserer Branche“, ist ein Ausspruch, der in vielen Unternehmen zu hören ist. Damit gemeint ist die Situation, dass man mit den ärgsten Wettbewerbern um schlecht kalkulierte Aufträge kämpft und dabei einen hohen persönlichen Einsatz und hohen Vertriebsaufwand betreibt, um irgendwie unternehmerisch zu überleben. Dieser Umstand gilt auch intern als akzeptiert, man müsse eben weiterhin Kosten und Preise senken und kämpfen. Muss man wirklich? Sie sollten sich an den Beginn Ihrer unternehmerischen Tätigkeit erinnern: Meist hatten Sie zu Beginn eine besondere Fähigkeit, die Sie auszeichnete. Oder Sie hatten eine besondere Idee, auf die sonst noch niemand gekommen ist. Sie haben irgendetwas einfach neu gemacht. Entdecken Sie das wieder in Ihrem Unternehmen! Verschwenden Sie Ihre Energie nicht im Kampf mit Wettbewerbern und verhandlungsstarken Einkäufern. Weichen Sie dem aus und schaffen Sie sich Ihren Markt einfach neu!

Es ist sehr menschlich und naheliegend, sich zu vergleichen und an anderen zu orientieren. Die große Beliebtheit von Management-Instrumenten wie Benchmarking und Best-Pratice ist daher mehr als verständlich. Orientierung gibt Sicherheit. Man hat das Gefühl, das Richtige zu tun. Was sollte dagegen sprechen, von anderen zu lernen und sich mit den Besten zu messen? Gar nichts. Solange es überwiegend um Routinetätigkeiten geht. Wenn es um Neues geht, sollte differenzierter betrachtet werden. Natürlich gibt es auch hier Vieles von einander zu lernen und der Austausch ist meist sehr fruchtbar. Allerdings kann „sich am anderen orientieren“ auch dazu führen, dass man nicht etwas Eigenes macht – und damit vermutlich auch nichts Neues.

Marktforschung und Kundenbefragungen sind sinnvoll, wenn es primär um Verbesserungs-Innovationen geht. Wenn es aber um „echt“ Neues geht, können Sie nur sehr eingeschränkt eine fundierte Kundeneinschätzung erwarten. Oder hätten Sie beispielsweise Didi Mateschitz zugesagt, ihm eine nach Gummibärchen schmeckende Flüssigkeit in Dosen abzukaufen? Wenn Sie Neues auf die Welt bringen wollen, müssen Sie es manchmal einfach tun. Und es dann verkaufen.

Die neuen mobilen Endgeräte haben ihre Spuren längst in den betrieblichen Organisationsformen hinterlassen. Wie können es Unternehmen und Beschäftigte auch zukünftig schaffen, eine gute Balance zwischen Beruflichem und Privatem zu finden, und wie könnten neue Formen des Zusammenarbeitens aussehen? Die Generation Y fordert Mitbestimmung und zeitliche Flexibilität ein und legt besonderen Wert auf die Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit. Das verspricht viel Neues in unserer Arbeitswelt.

Das Neue hat es in Unternehmen meist sehr schwer. Damit es sich trotzdem durchsetzt, benötigt es einen starken Mentor, einen Fürsprecher auf oberster Leitungsebene im Unternehmen. Meine Empfehlung ist die Etablierung eines CNO, eines Chief New Officers, in jedem Unternehmen. Ein CNO wirkt nach innen und nach außen. Er schützt und fördert das Neue und ist sein Lobbyist. Er bildet im Unternehmen das Gegengewicht zum COO, der das Tagesgeschäft (= Routinen) verantwortet. Ein CNO schafft im Unternehmen Rahmenbedingungen, damit das Neue auf die Welt kommen kann, als eine Art moderner Robin Hood für Neues.

Ein Unternehmen sollte den Bereich „Neues“ unbedingt vom Tagesgeschäft trennen. Wenn möglich, sowohl räumlich wie auch organisatorisch, und in beiden Bereichen sollten unterschiedliche Spielregeln etabliert werden.

Abenteurer und Routiniers benötigen unterschiedliche Spielregeln, um für ihr Unternehmen wertvoll zu sein. Wenn es Konsens darüber gibt, dass in den beiden Unternehmensbereichen unterschiedliche Erfolgsfaktoren relevant sind, können und müssen beide Bereiche unterschiedlich gestaltet werden. Das Kapitel beschreibt die unterschiedlichen Leitlinien und Messkriterien in den Bereichen Führung, Entscheidung, Ziele, Risiken und Personal. Langsamlerner, Umwege sowie die Jagdgewohnheiten der Naskapi-Indianer spielen dabei eine wichtige Rolle.

Schnittstellen sind Transferpunkte zwischen den Trägern von Teilaufgaben. Welche Mechanismen sind demnach geeignet, den Transfer zwischen Abenteurern und Routiniers zu moderieren? Das Kapitel beschreibt, wie die „Übersetzungsaufgabe“ ausgestaltet sein könnte, welche Barrieren es dabei zu überwinden gilt und weshalb gegenseitige Akzeptanz und Wertschätzung der entscheidende Erfolgsfaktor für ein erfolgreiches Schnittstellenmanagement darstellt.

Eine räumliche und organisatorische Trennung ist erforderlich, damit sich das Neue entwickeln kann. Damit alleine ist es jedoch nicht getan. Ein Unternehmen braucht sowohl funktionierende Routinen als auch ausreichend Neues. Mit Routinen wird das heutige Geld verdient und die Unternehmensfinanzierung sichergestellt. Die Erträge der Zukunft werden durch das Neue gesichert. Ein funktionierendes Unternehmen benötigt beides in einem gesunden Verhältnis. Die verbindende Klammer zwischen den beiden Bereichen ist die gegenseitige Akzeptanz und der gegenseitige Respekt sowie die Gewissheit, dass das Eine nicht ohne das Andere existieren kann. Diese Botschaft gilt es im gesamten Unternehmen zu verankern. Wie Yin und Yang bilden Abenteurer und Routiniers zwei entgegengesetzte und doch aufeinander bezogene Potenziale. Beide getrennt voneinander zu entwickeln und die Kräfte dann zu einem Optimum zu vereinen ist die unternehmerische Aufgabe.

Das +-Modell stellt die beiden Pole des Bekannten und des Neuen sowie der Routiniers und der Abenteurer gegenüber und verbindet sie, weil sie sich gegenseitig bedingen und brauchen.

Wie hoch ist Ihre Abenteuerlust und wie stark neigen Sie zu Routinen? Machen Sie den Abenteurertest und finden Sie es heraus!

Begeisterung ist der Zaubertrank für unser Denken und Tun! Was wir mit Begeisterung machen, geht uns leichter und rascher von der Hand. Und besser. Kleinkinder erleben jeden Tag eine Vielzahl neuer Lebenssituationen und begeistern sich an dem Neugewonnenen. Mit zunehmendem Alter, gewonnener Lebenserfahrung und geregelten Abläufen nimmt die Begeisterungsfähigkeit meist ab. Entdeckerfreude, die Lust am Probieren und am neu Machen nehmen ab. Ein Gegenmittel? Umgeben Sie sich mit Menschen, die voller Lebensfreude sind und die ihr Leben nicht nur administrieren sondern leben. Und haben Sie den Mut, Ihre eigene Begeisterung wiederzuentdecken.

Das Neue kommt durch Menschen in die Welt, die ihrer Arbeit leidenschaftlich und begeistert verbunden sind. Die „ja!“ sagen zu sich selbst und zu ihrem Vorhaben.

Das Schlusskapitel ist ein Plädoyer für die Neugier! Für mich hat die Neugier viele wundervolle Eigenschaften, die ich Ihnen gerne vorstellen möchte: Neugier ist der Antrieb zum eigenständigen Denken und dazu, selbst verstehen zu wollen. Sie trotzt Risiken und Ungewissheiten und kann sogar glücklich machen.

Und: Neugier treibt Menschen an, Autor ihres eigenen Lebens zu werden.

Bleiben Sie neugierig!