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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einleitung

Zusammenfassung
Diversifikation und Unternehmenserfolg — dieses Thema beschäftigt das Strategische Management seit den Anfangen dieser Forschungsdisziplin.2 Insbesondere mit dem Aufstieg der Konglomerate in den 1970er Jahren und deren Fall in den 1980er Jahren wurde das Management diversifizierter Unternehmungen zu einem bedeutenden Thema in der betriebswirtschaftlichen Literatur. Vergleichbar mit Modetrends variiert dabei nicht nur in der Praxis,3 sondern auch in der Theorie4 die vorherrschende Meinung über die Sinn- und Unsinnigkeit verschiedener Diversifikationsstrategien. In der Strategieliteratur steht die Frage im Vordergrund, ob und in welche verwandten Geschäftsfelder Unternehmungen auf Grund von Synergiemöglichkeiten diversifizieren sollen. In der Finanztheorie werden vor allem konglomerate Unternehmenszusammenschlüsse und damit verbundene finanzielle Motive der Diversifikation untersucht. Die Industrieökonomik versucht dagegen Diversifikation anhand der Branchenstrukturen, in die Unternehmungen eingebunden sind, zu analysieren.5
Philipp Kinzler

2. Perspektiven des Strategischen Managements als theoretischer Bezugsrahmen für die Diversifikationsforschung

Zusammenfassung
Mit dem Begriff der Diversifikation wird klassischerweise der Eintritt einer Unternehmung in ein neues Geschäftsfeld bezeichnet. Dieses bestimmt sich in der Regel anhand der Produkt- und Marktcharakteristika sowie der Merkmale des Leistungserstellungsprozesses.41 Diversifikationsmotive finden sich hierbei innerhalb der Unternehmung, in der Ressourcenbasis42 oder außerhalb in den Chancen und Risiken des Marktes oder Wettbewerbsumfelds.43 Somit bietet sich eine Kategorisierung in endogene und exogene Diversifikationsmotive an.44 Endogene Diversifikationsmotive45 wurzeln in dem Bestreben, neue Ressourcen aufzubauen oder vorhandene, unausgelastete, teilbare oder übertragbare und spezifische Ressourcen46 in neuen Geschäflsfeldern zu nutzen.47 Als weiteres endogenes Diversifikationsmotiv sind die Interessen der Manager zu nennen, da sie im Rahmen einer Diversifikationsstrategie versuchen, ihren Machtbereich auszuweiten.48 Exogene Ursachen der Diversifikation sind Impulse aus der Unternehmensumwelt. Denkbar sind bspw. Nachfrageänderungen, eine höhere Wettbe- werbsintensität, technologische Wandlungsprozesse49 sowie Änderungen der wirtschaftlichen oder institutionellen Rahmenbedingungen. Zumeist sind Kombinationen exogener und endogener Motive für eine Diversifikationsentscheidung maßgeblich und können zum einen in defensive Diversifikationsstrategien zur Sicherung der Unternehmensexistenz münden oder in offensive Diversifikationsstrategien, die auf eine Ergreifung in der Umwelt liegender Chancen zielen.50
Philipp Kinzler

3. Ansatzpunkte für ein strategisches Diversifikationsmanagement

Zusammenfassung
Ausgehend von den bisher angestellten Überlegungen soll im Folgenden eine kurze Übersicht über die bisher erfolgte empirische Diversifikationsforschung gegeben werden. Es stellt sich als Konsequenz der Ausführungen in Kapitel 2 die grundsätzliche Frage, inwieweit die zu Beginn der Arbeit eingeführten Diversifikationstypen sinnvolle Abgrenzungen bzw. Möglichkeiten zu Erklärung von Wettbewerbsvorteilen oder Performanceunterschieden darstellen können. Hierzu soll, da sich die Vorteilhaftigkeit einer der angeführten generischen Diversifikationsstrategien zumindest theoretisch nicht eindeutig klären ließ bzw. deren Aussagekraft fragwürdig erschien, ein kurzer Überblick bzgl. der vorhandenen empirischen Quellen und ihrer Ergebnisse gegeben werden. Aufbauend auf der Bewertung der vorliegenden Sekundärquellen sowie der Aufgliederung möglicher alternativer Arten von Verwandtschaftsbeziehungen bzw. Strategie-Klassifizierungen werden die im Zusammenhang mit Diversifikation entscheidenden und interdependenten Stellhebel Synergie und Komplexität näher beleuchtet, um abschließend das integrative Kohärenz-Konzept nach Teece et al. einer möglichst fundierten Analyse unterziehen zu können.
Philipp Kinzler

4. Kohärentes Management von strategischen Kernen

Zusammenfassung
Nach Analyse und Identifikation des angestrebten bzw. anzustrebenden (dominanten) strategischen Kohärenz-Typs gilt es, die entscheidenden Stellhebel entsprechend zu analysieren und zu gestalten, um möglicherweise vorhandene Unstimmigkeiten im Geschäftssystem abzubauen bzw. den besprochenen mehrdimensionalen „Strategic Fit“herstellen zu können.1199 Korrespondierend zu den bisherigen Erkenntnissen handelt es sich bei diesen Stellhebeln vor allem um die Art des Portfoliomanagements sowie die Ausgestaltung der für die jeweiligen Archetypen notwendigen Konzernorganisation.1200 Darauf aufbauend gilt es, eine jeweils spezifische Unternehmensverfassung zu implementieren, welche die entsprechenden externen Selektionsmechanismen in die Unternehmung reflektiert, indem sie für eine Harmonisierung von Kontrolle und notwendigen Freiheitsgraden sorgt.1201 Um der Aufgabe und Zielsetzung dieser Untersuchung bzgl. anwendbarer Handlungsrichtlinien für diversifizierte Konzernunternehmungen bzw. eines gewissen Erklärungswerts für die Unternehmenspraxis gerecht zu werden, sollen die angesprochenen Stellhebel auf Grundlage der bisherigen Ü-berlegungen überprüft werden, um dann ggf. spezifische Empfehlungen für die einzelnen Archetypen diversifizierter Unternehmungen geben zu können. Während die bisherigen Ausführungen eher beschreibenden bzw. erklärenden Charakter hatten, tritt nun das normative Element stärker in den Vordergrund.
Philipp Kinzler

5. Abschließende Bemerkungen

Zusammenfassung
Ziel der vorliegenden Untersuchung war die Identifikation entscheidender Stellhebel für das Management diversifizierter Unternehmungen sowie die Identifikation ihrer Beziehungen untereinander. Hierzu wurden nach den einleitenden Worten in Kapitel 2 der Untersuchung die verschiedenen Schulen des strategischen Managements im Hinblick auf ihre Aussagen bzw. Empfehlungen im Zusammenhang mit Diversifikationsentscheidungen bzw. der mit Diversifikation verbundenen Subziele (Risikominderung, Synergie, Wachstum) zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen untersucht. Es wurde deutlich, dass keiner der verschiedenen Forschungsansätze eindeutige Aussagen zum Für und Wider der verschiedenen klassischen Diversifikationsstrategien zu machen vermag. Vielmehr scheint nach einer Rekapitulation und dem Versuch einer teilweisen Integration der Ansätze des strategischen Managements nicht die Diversifikationsstrategie einer Unternehmung an sich, sondern deren konkrete Ressourcenausstattung und -organisation den Erfolg maßgeblich zu beeinflussen. In einem Zwischenfazit wurde aufgezeigt, dass in diversifizierten Konzernunternehmungen die übergreifende Wertschöpfungsarchitektur bzw. das entsprechende Geschäftssystem auf Corporate Level zu einer entscheidenden Quelle von Wettbewerbsvorteilen über die Herstellung eines mehrdimensionalen und dynamischen Fits avancieren kann.1513
Philipp Kinzler

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