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Über dieses Buch

In projektorientierten Unternehmen spielen Projektmanagement-Offices (PMO) eine immer wichtigere, manchmal sogar zentrale Rolle, wenn es darum geht die Projektmanagementaktivitäten des Unternehmens zielgerichtet und effizient auszurichten. Dabei entstehen unternehmensspezifisch Organisationen mit teilweise recht unterschiedlichen Aufgaben, Funktionen und organisatorischen Rahmenbedingungen. Das Buch soll einen kompakten Überblick über die Möglichkeiten, die ein PMO bietet und die Ausprägungen wie es implementiert werden kann, geben.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einleitung

Fähigkeiten im Projektmanagement sind in der Menschheitsgeschichte schon sehr lange gefragt. Große Bauprojekte wie etwa die ägyptischen Pyramiden, römische Wasserleitungssysteme, aber leider auch Kriege in der Antike bedurften guter Planung und Steuerung. Das Projektmanagement-Know-how jener Tage war dabei in die Fähigkeiten mancher Berufsgruppen wie z. B. Architekten und Baumeister eingebettet. Immer mehr neue Techniken und Methoden wurden mit der Zeit entwickelt und stammen z. B. aus dem technischen oder militärischen Bereich (z. B. Planungstechniken für Aufgaben und Ressourcen). Aber erst in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts entwickelte sich daraus schließlich langsam die Profession des/der Projektmanagers/-in zu einem eigenen Berufsbild. Projektmanagement gibt es jetzt am Beginn des 21. Jahrhunderts fast überall, in Kleinst- und Kleinbetrieben und im multinationalen Konzern. Ob unbewusst oder ganz bewusst zur optimalen Ergebniserreichung eingesetzt, existiert kaum eine Branche, in der keine Projekte durchgeführt werden.
Gerhard Ortner, Betina Stur

2. Das Projektmanagement-Office (PMO)

In der Literatur sowie in Unternehmen kursieren die unterschiedlichsten Bezeichnungen für das, was hier Projektmanagement-Office (PMO) genannt wird. Bei näherer Betrachtung sieht man, dass sich diese organisatorischen Einheiten hinsichtlich ihrer Ausprägungen, Funktionen und Aufgaben oft decken oder zumindest ähnlich sind. Andererseits können trotz gleicher Namensgebung gravierende Unterschiede in der Interpretation des Begriffs Projektmanagement-Office bestehen.
Gerhard Ortner, Betina Stur

3. Einteilungsmöglichkeiten für PMO

Ordnungskriterien wie Größe , Bestandsdauer , organisatorische Eingliederung und Funktionen können Hilfestellungen bei der Einordnung eines betrachteten bzw. bei der Konzeption eines neuen PMO bieten. Besonders interessant ist die Kombination solcher Ordnungskriterien. Daher werden im Folgenden einige solcher Kriterien kurz dargestellt (Abb. 3.1).
Gerhard Ortner, Betina Stur

4. Richtige Positionierung des PMO

Steht die Einführung eines PMO aktuell bevor, stellen sich schnell zwei zentrale Fragen das richtige Setup betreffend. Es muss zunächst entschieden werden, wie das PMO im Unternehmen positioniert werden soll (WO?). Und es stellt sich die Frage nach der richtigen Besetzung (WER?). Zuerst soll auf die Problemstellung, die geeignete Stelle für die PMO-Einführung innerhalb der Organisation zu finden, eingegangen werden.
Gerhard Ortner, Betina Stur

5. Aufgaben und Verantwortlichkeiten des PMO

Wie bereits oft erwähnt, kann das Projektmanagement-Office unterschiedliche Ausprägungen annehmen. Dementsprechend sind auch die Aufgaben und Verantwortungsbereiche unterschiedlich breit gefächert.
Gerhard Ortner, Betina Stur

6. Aufgabengebiet finden, PMO einführen und verankern

Es stellt sich die Frage, wie ein PMO konkret am besten eingeführt werden kann. In der Literatur findet man dazu einander recht ähnliche Ansätze. Am häufigsten wird empfohlen, die Einführung selbst als Projekt durchzuführen. Dabei muss jedes Unternehmen Antworten auf ganz essentielle Fragen nach Zielen, dem Zeitraum, möglichen Orten, Schnittstellen, den (ersten) Aufgaben und den notwendigen unterstützenden Maßnahmen für sein spezifisches Einsatzszenario finden.
Gerhard Ortner, Betina Stur

7. Erfolgsfaktoren und Akzeptanz

Die Projektleiter und -leiterinnen sind für den langfristigen Erfolg eines PMO ganz besonders wichtig. Ohne sie hat ein PMO keine Daseinsberechtigung, ohne ihre konstruktive Zusammenarbeit können die meisten Ziele eines PMO kaum erfolgreich erreicht werden.
Gerhard Ortner, Betina Stur

8. Fallbeispiele

Um die vielen unterschiedlichen Möglichkeiten, Aspekte und Nuancen von PMO-Implementationen greifbarer machen zu können, bildet eine Sammlung von kurzen Fallbeispielen bzw. Reflexionen, die alle anonymisierte reale PMO und deren Entwicklungen beschreiben, den Abschluss des Buches.
Gerhard Ortner, Betina Stur

Backmatter

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