Das resiliente Unternehmen – Die Krisen der Zukunft erfolgreich meistern

Frontmatter

1. Einleitung

Zusammenfassung

In seinem Buch „Das selbstfahrende Unternehmen – Denkmodell für Organisationen“ entwickelt Florian Schnitzhofer eine Vision 2035, die als ein vorläufiges Zielbild für die digitale Transformation dient. Während letztere seit einigen Jahren in aller Munde ist, fehlt immer noch ein Überblick, wohin die aktuelle Entwicklung führt.

Diese Lücke ist nunmehr gefüllt, sodass sich endlich weitergehende Fragen stellen lassen: Wollen wir eigentlich selbstfahrende Unternehmen? Wie können wir derartigen Unternehmen vertrauen? Und wie verhindern wir, dass „Unternehmen auf Autopilot“ bei nächster Gelegenheit gegen die Wand fahren?

Die Frage, der in diesem Buch nachgegangen wird, lautet: Wie können selbstfahrende Unternehmen resilient sein und die Krisen der Zukunft meistern?

Achim Röhe

2. Was bedeutet Resilienz?

Zusammenfassung

Das Wort Resilienz kommt aus dem Lateinischen und bedeutet so viel wie „abprallen“ oder „zurückspringen“. Dabei wird das Wort vielgestaltig verwendet, sodass eine griffige Universaldefinition schwerfällt. Resilienz findet man in der Werkstofftechnik, Psychologie und der Soziologie.

Was aber kennzeichnet resiliente Unternehmen? In den letzten Jahren konnte man weltweit Unternehmen im Kampf gegen schwerwiegende Störungen beobachten. In der Finanzkrise infolge der Lehman-Pleite (2008), der Eurokrise (2010), dem Brexit (2016–2020) und der Coronapandemie ab 2020 konnte der wechselhafte Erfolg bei der Abwehr dieser Krisen festgestellt werden.

Achim Röhe

3. Unternehmerische Resilienz als Teil des „Winning Wheels“

Zusammenfassung

In der Corona-Krise zeigte sich, dass Unternehmen quasi unbeabsichtigt resilient gegen die wichtigste Krise der jüngeren Vergangenheit waren, wenn sie die wichtigsten Anforderungen aus der eigenen Organisation und ihrer Umwelt in Ausgleich bringen konnten.

Diese Erkenntnis wurde zur Grundlage eines ersten Resilienzmodells, dem „Winning Wheel“, ein Modell, das die Welt in vier Dimensionen einteilt: Autonomie, Nachhaltigkeit, Humanität und Resilienz. Das Modell lässt sich als intuitives Modell zur Identifikation von Schwächen in Bezug auf die Resilienz nutzen. Wem dies zu oberflächlich ist, kann es überdies als „Messinstrument“ für Resilienz einsetzen.

Achim Röhe

4. Erste Fallstudie: Interviews auswerten mit dem Winning Wheel

Zusammenfassung

Um Erkenntnisse zur strategischen Ausrichtung von Unternehmen und insbesondere Hinweise auf ihre Resilienz zu erhalten, ist das Winning Wheel hervorragend geeignet. Die in diesem Kapitel behandelte Fallstudie soll dies verdeutlichen. Dabei ist es erforderlich, Texte nach Schlüsselbegriffen zu durchsuchen und sie den Dimensionen des Winning Wheels zuzuordnen. Der analysierte Text stammt aus einem Interview des VW-Vorstandsvorsitzenden Herbert Diess und verrät uns, wie er sein Unternehmen in Bezug auf Autonomie, Nachhaltigkeit, Humanität und Resilienz positioniert.

Achim Röhe

5. Kennzeichen resilienter Organisationen

Zusammenfassung

Nachdem wir anhand eines Vorgehensmodells die Resilienz bzw. Resilienzfähigkeit von Unternehmen und Organisationen bewerten können, gilt es in einem weiteren Schritt geeignete „Schubladen“ zu entwickeln, um weitere Fragen beantworten zu können: Welche Kennzeichen müssen erfüllt sein, um resilient zu sein oder resilient handeln zu können? Dazu ist es erforderlich, noch einmal genauer auf den Begriff der Resilienz einzugehen und festzustellen, wo diese eigentlich beginnt. Daraufhin können einzelne Strategien herausgearbeitet werden.

Achim Röhe

6. Herleitung der Resilienzmaßnahmen

Zusammenfassung

Im ersten Schritt gehen wir – sozusagen als Arbeitshypothese – davon aus, dass nur dasjenige Unternehmen resilient sein kann, das stets die wesentlichen Voraussetzungen zur Erlangung von Resilienz und die auf das Unternehmen einwirkenden relevanten Risiken im Blick hat. Sobald die Beziehung zwischen Resilienz und Risiko geklärt ist, nehmen wir die Resilienzmaßnahmen in den Blick, welche bislang allenfalls grob umrissen wurden. Haben wir schließlich die Maßnahmen zur Herstellung, Aufrechterhaltung und Stärkung von Resilienz zusammen sind wir in der Lage, ein Prüfschema zu entwickeln, das uns die konsequente Überwachung der unternehmerischen Resilienz ermöglicht.

Achim Röhe

7. Das Resilienz-Prüfschema

Zusammenfassung

Unternehmen können sich im Winning Wheel positionieren und darauf basierend prüfen, inwieweit sie die zuvor dargestellten Resilienzkennzeichen erfüllen. In diesem Zusammenhang fehlt uns noch ein wichtiges Zwischenstück, nämlich ein Prüfschema, das Unternehmen in die Lage versetzt, kontinuierlich die eigene Resilienzfähigkeit zu überwachen und im Bedarfsfall geeignete Maßnahmen zu erheben.

Da manche Risiken zwar kontinuierlich bestehen, womöglich aber niemals eintreten, lernen wir zudem Stresstests als Mittel zur Beurteilung von Bedrohungen kennen. Der Resilienzquotient schließlich erleichtert uns die Quantifizierung von Risiken und ermöglicht eine Einschätzung, wie resilient ein Unternehmen Krisen meistern kann.

Achim Röhe

8. Zweite Fallstudie: Der resiliente Finanzdienstleister

Zusammenfassung

Diese Fallstudie portraitiert ein Finanzdienstleistungsunternehmen, das sich 2018 entschlossen hat, seine Vertriebspartner mit digitalen Lösungen im täglichen Geschäft zu unterstützen. Das primäre Ziel war die Vermeidung von zeitraubenden administrativen Aufgaben und analogen Prozessen. Die Schwierigkeit, analoge und regulierte Prozesse kurzfristig zu digitalisieren, stellt zahlreiche Unternehmen vor eine Herausforderung. Dank der frühzeitigen Planung zur Digitalisierung des Vertriebsprozesses konnte das Unternehmen in der Corona-Krise die Fortführung des Geschäfts für nahezu alle Mitarbeiter sicherstellen.

Achim Röhe

9. Das resiliente Unternehmen entsteht

Zusammenfassung

Nunmehr geht es darum, die einzelnen Bausteine zusammenzusetzen und Resilienz umfassend im Unternehmen zu verankern. Das wichtigste Instrument wird dabei das Resilienzdashboard sein, eine Anwendung, die Unternehmen jederzeit Auskunft über ihre Resilienzfähigkeit gibt, sowie aktuelle und zukünftige Bedrohungen bewertet. Die Unternehmenslenker werden damit in die Lage versetzt, im Bedarfsfall Maßnahmen zu treffen, ihre Wirkung zu beurteilen und auskunftsfähig gegenüber Stakeholdern innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu sein.

Das Resilienzdashboard ist dabei nur ein erster Schritt in der raschen Entwicklung zu selbstfahrenden Organisationen.

Achim Röhe

10. Implementierung eines Resilienzdashboards

Zusammenfassung

Nach Abschluss der Spezifikation stellt sich die Frage, wie ein Resilienzdashboard umgesetzt werden kann, das in der Lage ist, ein Unternehmen bis hin zum selbstfahrenden resilienten Unternehmen zu begleiten. Dazu ist eine Kernfrage bereits früh zu beantworten: Ist eine Individualentwicklung notwendig, oder kann die Lösung auch mit Standardsoftware umgesetzt werden? Die Frage nach dem „Make or Buy“ bestimmt maßgeblich Dauer, Kosten und Erfolgswahrscheinlichkeit der Einführung.

Als innovatives Produkt wirft das Resilienzdashboard zudem einige spezifische Fragen bei der Implementierung auf, die nachfolgend dargestellt werden.

Achim Röhe

11. Dritte Fallstudie: Umsetzung eines Resilienzdashboards mithilfe von Standardsoftware auf Basis der Solyp-Plattform

Zusammenfassung

Gibt es eigentlich Standardsoftware, in der sich ein Resilienzdashboard abbilden lässt? Eine Marktanalyse führt uns zu einem Unternehmen aus Düsseldorf, das es sich zur Aufgabe macht, das strategische Management von Unternehmen mithilfe einer integrierten Unternehmensplattform zu unterstützen, welche die Entwicklung von Strategien ermöglicht und den strategischen Entscheidungsprozess begleitet.

Auf Basis dieser Plattform lässt sich ein durchgehender Krisenmanagementprozess aufsetzen, der es ermöglicht, Störungen und Maßnahmen dezentral zu erfassen, sie zentral zu koordinieren und in regelmäßigen Abständen einen aktualisierten Businessplan und Reportings zu erstellen.

Achim Röhe

12. Zusammenfassung

Zusammenfassung

Im Rahmen dieses Buches wurde unterstellt, dass das selbstfahrende Unternehmen ein wahrscheinliches Zielbild der Digitalisierung ist. Damit aber solche Unternehmen nicht bei nächster Gelegenheit buchstäblich „vor die Wand fahren“, bedarf es einiger Überlegungen in Richtung der unternehmerischen oder organisationalen Resilienz, die sich stark von den bisher in der Literatur beschriebenen Modellen unterscheiden. Zum Schluss fassen wir einige der wichtigsten Erkenntnisse hinsichtlich der organisationalen Resilienz zusammen. Dazu gehören die Aussagen, dass analoge Unternehmen nicht resilient im Sinne der vorgestellten Überlegungen sein können und dass der Mensch auch in selbstfahrenden resilienten Unternehmen stets die letzte Instanz sein wird.

Achim Röhe

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