Das Richtige digitalisieren

Digitale Plattformen gelten als das bislang dominierende Geschäftsmodell des digitalen Zeitalters. Auf ihnen ruht der Erfolg der weltweit wertvollsten Unternehmen. Sie zwingen klassische Industrien zunehmend dazu, neue Strategien für die Plattformökonomie zu entwickeln. Das Geschäftsmodell Plattform ermöglicht zum einen ganz neue Dienstleistungen und Versprechen an die Kunden und erschüttert zum anderen klassische Wertschöpfungsketten und Wertschöpfungsanteile bestehender Geschäftsmodelle. Über kurz oder lang müssen sich Unternehmen nahezu aller Branchen für ihre Positionierung in der Plattformwirtschaft entscheiden. Für Erfolg im digitalen Zeitalter und für die Entwicklung der eigenen Plattformstrategie ist es entscheidend, die Plattformökonomie und ihre Geschäftsmodelle zu verstehen.

Die Vernetzung von Menschen und Maschinen mittels Daten prägt immer größere Bereiche unserer Lebens- und Arbeitswelt. Was mit dem Smart Phone in Kommunikation und Information begann, setzt sich bei Mobilität und Energieversorgung fort. Vernetzte Autos werden ebenso Realität wie miteinander vernetzte Wohnhäuser und Fabriken. Zum Ökosystem Smart Phone gesellen sich Smart Car, Smart Home und Smart Factory. Eine Grenze für die intelligente Vernetzung scheint nicht in Sicht. Alle diese Ökosysteme hängen an einer neuen Infrastruktur, einem Rückgrat aus neuen Technologien und daraus entstehenden neuen Wertschöpfungsketten. Kern dieser Wertschöpfungsketten ist die Arbeit mit Daten: Sie werden erzeugt, übertragen, gespeichert und ausgewertet; Querschnittsfunktionen sind die Identifizierung und Sicherheit. Für die wirtschaftliche Souveränität und die dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Wirtschaft sind vier Technologien oder Infrastrukturen besonders wichtig: das mobile Internet und 5G; Cloud-Computing; Daten und Künstliche Intelligenz sowie digitale Identitäten.

Für die Zukunft der heimischen Wirtschaft und ihrer Top-Unternehmen ist eine führende Position in den Ökosystemen Smart Car und Smart Home enorm wichtig. Mindestens genauso entscheidend ist das für die klassischen Business-to-Business-Industrien wie den Maschinen- und Anlagenbau im Bereich Smart Factory & Smart Services. Deutschland muss sich seine weltweit führende Position im dritten industriellen Zeitalter nun im vierten Zeitalter neu erarbeiten. Häufig ist zu hören, dass Deutschland in der Ausstattung und dem Betrieb smarter Fabriken aktuell führend ist. In den B2B-Industrien wird sich aber das Revolutionäre der Digitalisierung nicht auf die Veränderung von Prozessen und Abläufen beschränken, sondern die Umwälzung bringt – wie bereits in den B2C-Industrien – ganz neue Produkte und Dienstleistungen. Wo stehen Deutschlands Unternehmen in der Digitalisierung der Fabriken und bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle? Und welche Initiativen hat das Land bereits auf den Weg gebracht?

Deutschlands Stärke mit einer überaus leistungsfähigen Infrastruktur droht im digitalen Zeitalter der Zerfall. Es war diese Stärke, die den Erfolg der deutschen Unternehmen im dritten industriellen Zeitalter stützte. Mittlerweile haben einige internationale Wettbewerber in den digitalen Schlüsseltechnologien jedoch einen erheblichen Vorsprung. Ohne Spitzen-Know-how in der Technologie und ohne leistungsstarke Kerninfrastrukturen rückt eine führende Position deutscher Unternehmen in der Weltwirtschaft und in den Ökosystemen des digitalen Zeitalters in weite Ferne. Sollte sich der Abstand künftig noch vergrößern, könnte das selbstbestimmte Handeln von Unternehmen, wenn nicht der Gesellschaft als Ganzes zur Disposition stehen.

Vorstellungen von der Zukunft und die Grundannahmen, auf denen sie beruhen, sind weder richtig noch falsch. Das liegt in der Natur der Sache. Thesen zu Entwicklungen und Ereignissen, die fünf, zehn oder sogar 15 Jahre später eintreten können, sind zu keinem Zeitpunkt vollständig oder gar perfekt. Sie werden getroffen, wenn nur unvollständige Informationen vorliegen, und jede These muss viele Variable berücksichtigen, deren Einfluss höchst unsicher ist. Deutsche Perfektion läuft hier ins Leere. Das trifft besonders zu auf den Beginn eines neuen Innovationszyklus und eines neuen industriellen Zeitalters. Also wäre es besser, keine Thesen zu formulieren? Nein! Es ist viel besser, nur ein ungefähres Verständnis von dem zu haben, was kommen könnte, als gar kein Verständnis. Wer hundertprozentig sicheren Erfolg braucht, um neue Geschäftsmodelle zu bewerten und darüber zu entscheiden, den werden mit Sicherheit andere überrollen, die diese Geschäftsmodelle schneller für sich besetzen. Es warten dann im Wettbewerb nur noch die Trostplätze und die bieten überhaupt keine Aussicht auf Erfolg.

Handbücher für Strategie gibt es viele. Und Digitalstrategien sind nichts Besonderes mehr. Warum ist, was sich Digitalstrategie nennt, aber noch lange keine digitale Unternehmensstrategie? Was macht eine digitale Unternehmensstrategie aus? Sie partizipiert an den Chancen und geht kontrolliert Risiken ein. Sie formuliert mutig Thesen zu den Trends der Zukunft, stellt die richtigen Fragen in der Analyse und gibt dem weißen Elefanten im Raum einen Namen. Sie hat zwei Teile – einen für das heutige Kerngeschäft, einen für neue Geschäftsbereiche. Und sie ist beidhändig – gleich stark, gleich geschickt: Der Begriff dafür lautet Ambidextrie.

Zuallererst meint Digitalisierung die Revolution der Strategie. Das Wesen des Revolutionären steckt im deutlich anderen Verhalten der Kunden, im Schatz aus Daten und in den neuartigen Netzwerken der Wertschöpfung. Welche Wucht diese Revolution entfaltet, führt uns das Ökosystem Smart Phone seit mehr als einem Jahrzehnt deutlich vor Augen. Viele erkennen, dass das erst der Anfang der Disruption ist. Smart Car, Smart Home und Smart Factory sind am Horizont bereits klar umrissen. Wer die strategische Revolution im Kerngeschäft in all ihren Facetten beschreiben wollte, würde sich unter Garantie verheben. Eine solche Enzyklopädie der digitalen Revolution ist glücklicherweise gar nicht notwendig. Ihre Grundprinzipien lassen sich gut anhand von fünf typischen Handlungsfeldern darstellen.

Mit Geschäftsfeldern jenseits des Kerngeschäftes lässt sich im digitalen Zeitalter neuer Wert für das Unternehmen schaffen. Die Chancen dafür sind groß. Zurzeit entstehen am Markt immer mehr Innovationen für Geschäftsmodelle, die zum heutigen Kerngeschäft der Unternehmen in den Wettbewerb treten. Für solche neuen Geschäftsmodelle ist ein Portfolio-Ansatz das richtige Vorgehen, denn innovative Geschäftsmodelle bergen auch ein erhebliches Risiko des Scheiterns. Und paradoxerweise muss das Portfolio von Unternehmensgründungen („New Ventures“) genau dann als gescheitert angesehen werden, sollte keines der neuen Geschäftsmodelle darin scheitern. Denn dann war das Portfolio nicht aggressiv oder besser, nicht innovativ genug aufgestellt. Zu Forschung und Entwicklung gehören Fehlschläge wie die Henne zum Ei – FuE gibt es nie mit Erfolgsgarantie. Mit dem richtigen Anspruch an das, was man mit dem neuen Geschäftsmodell erreichen will, wird ganz zu Beginn bereits die Weiche in Richtung Erfolg oder Misserfolg gestellt. Unternehmer und Manager sollten sich mindestens vornehmen, dass das neue Geschäftsmodell in der Unternehmensgründung in wenigen Jahren einen bedeutenden Anteil am Gesamtwert des Unternehmens ausmacht. Die Faustregel lautet: Nur wenn ein Scheitern des New Venture mit spürbar negativen Konsequenzen für die Gesamtunternehmung verbunden ist, gibt es eine echte Aussicht auf Erfolg

Spätestens wenn „ihre“ Kunden innovative Produkte und Dienstleistungen aus den neuen Geschäftsfeldern angeboten bekommen, werden die Verantwortlichen für das Kerngeschäft richtig ungemütlich. Gerne argumentieren die Manager dann, dass es selbstzerstörerisch sei, das eigene Kerngeschäft mit dem neuen Geschäftsmodell anzugreifen und dass die Profitabilität des Kerngeschäftes gegen eine aktive Vermarktung der neuen Produkte und Dienstleistungen geschützt werden müsse. Ein K.O.-Argument. Umgekehrt wird ein Schuh draus: Es ist enorm wichtig, dass es ein paralleles Angebot aus klassischen Produkten und neuen Dienstleistungen gibt. Und zwar für das Unternehmen als Ganzes und für das New Venture. Wenn das Unternehmen den nachhaltigen Stakeholder-Ansatz ernst nimmt, ist ein solches paralleles Angebot geradezu ein Muss.

Das Spektrum an Talenten, Fähigkeiten und Tätigkeiten, das Unternehmen benötigen, ist breit: Natur- und Geisteswissenschaftler, Informatiker und Betriebswirte, Forscher und Controller, Produktentwickler und Verkäufer. Die relative Wichtigkeit dieser Typen und Funktionen variiert in Abhängigkeit zur Lebens- und Entwicklungsphase des Unternehmens. Am Ende des Innovationszyklus, wenn es vordringlich darum geht, die Effizienz zu erhöhen und das Ergebnis zu maximieren, sind die betriebswirtschaftlichen Fähigkeiten besonders wichtig, die helfen, die Ressourcen optimal einzusetzen. Dagegen scheinen zu Beginn eines Innovationszyklus technologische Fähigkeiten besonders entscheidend zu sein, die dazu dienen, neue Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren zu entwickeln. In beiden Phasen braucht es jeweils beides mit stark unterschiedlicher Gewichtung.

Die Strategien und Organisationsformen der vergangenen Jahrzehnte prägten in den Unternehmen auch die Rollenprofile und das Selbstbild von Führungskräften. Beides, das Verständnis der Führungskräfte von sich selbst und die Organisation des Unternehmens, waren zwei Seiten einer Medaille. Mit dem Entstehen neuer digitaler Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsketten gehen die klassischen Strategien und Strukturen des Unternehmens und mit ihnen auch die Rollenprofile und das Selbstverständnis von Führung ihrem Ende entgegen: Neue Rollenprofile entstehen im digitalen Zeitalter und auch ein neues Selbstbild der Führungskräfte. Auch diesmal geschieht das in engem Konnex zu Strategie und Organisation im digitalen Unternehmen. Das passiert nicht über Nacht, es ist vielmehr ein fließender Übergang. Stark hierarchische Strukturen mit zentralisierter Entscheidungskompetenz sind für digitale Unternehmenstrategien ungeeignet. Entscheidungen kraft der hierarchischen Position zu fällen, mag die Effizienz erhöhen, vergibt aber die Chance auf Neues. Die bekannte „Führungsspanne“ klassischer Unternehmensstrukturen passt nicht zum Arbeitsprinzip agiler Teams. Wenn die Meinung der am besten bezahlten Person im Raum bei Entscheidungen den Ausschlag gäbe, wäre eine Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen vom Kunden für den Kunden strukturell unmöglich.

Vieles von dem, was erfolgreiche Führungskräfte im digitalen Zeitalter brauchen, ist nicht neu: analytische und kommunikative Brillanz, Entscheidungs- und Durchsetzungsstärke, Konflikt- und Stressresistenz, Team- und Kritikfähigkeit, um nur ein paar Punkte zu nennen. Mit Beginn des neuen Innovationszyklus und der Digitalisierung kommen einige besondere Kenntnisse und Fähigkeiten hinzu, die wichtig werden. Damit sie sich diese Kenntnisse und Fähigkeiten rasch und so gut wie möglich aneignen oder sie ausbauen können, brauchen Führungskräfte eine neue Denkweise, die als langsames Denken bezeichnet werden soll, sowie neue Verhaltensmuster. Langsames Denken in der Digitalisierung meint weniger Raum für die Hektik des Tagesgeschäftes und mehr Raum für echte Strategie. Langsames Denken steht für überlegteres Entscheiden und weniger Bauchgefühl, bei dem womöglich die eigene Intuition überschätzt wird. Langsames Denken ist dann besonders wichtig, wenn das Unternehmen mit seiner Strategie Neuland betritt.