Das Zusammenspiel von Chief Executive Officer und Chief Digital Officer bei der digitalen Transformation

Die Bewältigung der digitalen Transformation ist ein zentrales Thema in Unternehmen aller Branchen. Dahinter verbirgt sich die Notwendigkeit, Informationstechnologien (IT) bestmöglich einzusetzen und so Veränderungen in der gesamten Organisation zu erreichen. Unternehmen setzen sich schon seit über 40 Jahren mit IT-basierten Innovationen (z. B. Veränderungen im Rechnungswesen) auseinander. Der Fokus liegt dabei vorwiegend auf administrativen Bereichen, um durch die Bereitstellung von IT-Systemen und IT-Infrastruktur Prozesse zu unterstützen und zu optimieren. Das Aufkommen digitaler Technologien führt jedoch dazu, dass der Einfluss der IT über einzelne Bereiche hinausgeht und Unternehmen in der digitalen Transformation nicht mehr nur als IT-gestützte Organisationen verstanden werden können (Hess et al. 2016). Die digitale Transformation beschreibt daher signifikante Veränderungen, die in der gesamten Organisation hervorgerufen werden, und beinhaltet die Auswirkungen auf vielfältige Aspekte wie Geschäftsmodelle, Produkte, Dienstleistungen, interne und externe Prozesse oder die Unternehmenskultur (Vial 2019). Das Ziel ist der Wandel zu einer digital definierten Organisation, die den durch digitale Technologien induzierten Herausforderungen dauerhaft begegnen kann.

Folglich müssen Unternehmen evaluieren, wie sie die Potenziale digitaler Technologien bestmöglich nutzen. Jedes Unternehmen muss seine eigene digitale Agenda finden und diese über Geschäftsbereichsgrenzen hinweg in einer digitalen Transformationsstrategie konsolidieren (Hess et al. 2016). Aufgrund der hohen Komplexität und notwendiger Anpassungen in der gesamten Organisation kann dies von einer einzelnen Führungskraft neben ihren ursprünglichen Aufgaben oftmals nicht mehr bewältigt werden (Singh und Hess 2017). In der Praxis ist daher zunehmend die Etablierung einer neuen Top-Management Position zu beobachten: der Chief Digital Officer (CDO) (Tumbas et al. 2017). Die Auswirkungen digitaler Technologien durchdringen jedoch das gesamte Unternehmen, so dass sich die komplette Führungsebene mit der digitalen Agenda befassen muss, zumal ein hohes Maß an digitaler Kompetenz immer wichtiger wird (Wrede et al. 2020). In diesem Kontext ist es bedeutsam, die Wechselbeziehung zwischen CDO und anderen C‑Level Managern zu verstehen und deren Interaktion zu definieren. Hier ist insbesondere der Chief Executive Officer¹ (CEO) von Relevanz, da dieser naturgemäß in alle wesentlichen Unternehmensentscheidungen – auch hinsichtlich der digitalen Transformation – eingebunden ist. Zudem sind beide Rollen, die des CEO und die des CDO, durch einen Querschnittscharakter gekennzeichnet, was einen hohen Koordinationsbedarf zur Folge hat.

Das Zusammenspiel von CEO und CDO bei der digitalen Transformation wurde in der Literatur bisher nur am Rande thematisiert. Ziel des Artikels ist es daher, die Interdependenzen der beiden Positionen darzustellen, etwa hinsichtlich Aufgabenverteilung und Berichtsstruktur. Zu klären ist, wer welche Verantwortung trägt, z. B. ob der CDO autonom wegweisende Entscheidungen treffen kann oder eher ausführendes Organ für die strategischen Leitlinien des CEOs ist. Damit einhergehend stellt sich die Frage, ob CDOs das notwendige Mandat vom CEO besitzen, um ihre Digitalagenda in der Organisation durchzusetzen. Basierend auf den Ergebnissen lassen sich für die Praxis Handlungsempfehlungen ableiten, wie die Zusammenarbeit von CEO und CDO gestaltet werden kann. Für die Wissenschaft bieten die Ergebnisse eine Grundlage für weiterführende Forschung.

In Abschnitt 2 wird die Rolle des Top-Managements bei der digitalen Transformation vorgestellt. Abschnitt 3 erläutert unser methodisches Vorgehen. Darauf aufbauend wird in Abschnitt 4 die Beziehung von CEO und CDO anhand von vier Fallstudien praktisch veranschaulicht und die zentralen Erkenntnisse in Abschnitt 5 diskutiert. In Abschnitt 6 werden praktische Handlungsempfehlungen für das Zusammenspiel von CEO und CDO bei der digitalen Transformation aufgeführt. Abschnitt 7 fasst die Ergebnisse zusammen und zeigt Limitationen sowie weitere Forschungsmöglichkeiten auf.

In einem zunehmend digitalen Geschäftsumfeld ergeben sich diverse Herausforderungen, wie z. B. neue Kundenanforderungen oder veränderte Wettbewerbsdynamiken (Bharadwaj et al. 2013). Als Reaktion darauf durchlaufen Unternehmen oftmals weitreichende organisatorische Transformationen, sogenannte digitale Transformationen. Die vorliegende Arbeit folgt Vial (2019, S. 118), der die digitale Transformation als einen „process that aims to improve an entity by triggering significant changes to its properties through combinations of information, computing, communication, and connectivity technologies“ versteht. Im Gegensatz zu anderen Arbeiten, die lediglich von digitaler Transformation sprechen, wenn eine neue organisatorische Identität geschaffen wird (Wessel et al. 2021), setzt dieses breitere Verständnis „nur“ strategisch relevante Veränderungen in Unternehmen voraus.

Wie bereits anhand der Definition ersichtlich, ist die digitale Transformation von erheblicher strategischer Relevanz. Folgerichtig nehmen Topmanager hierbei eine tragende Rolle ein. Als Antwort auf die Herausforderungen des digitalen Wandels werden in Organisationen vermehrt hochrangige Führungskräfte mit einem Fokus auf dem Thema der digitalen Transformation eingestellt, namentlich CDOs (Tumbas et al. 2017). Grundsätzlich sind CDOs mit verschiedenen Aspekten der digitalen Transformation betraut und für die Entwicklung und Umsetzung einer Strategie für die digitale Transformation mitverantwortlich. Die konkreten Aufgaben sind jedoch nicht klar definiert und in der Praxis können CDOs unterschiedliche Schwerpunkte setzen: „Everyone defines the CDO role and its scope differently“ (Haffke et al. 2016, S. 8.). Welche Rolle CDOs konkret ausüben, hängt von verschiedenen Faktoren ab, wie z. B. dem digitalen Reifegrad des Unternehmens, dem digitalen Mindset der Mitarbeiter, der Unternehmensgröße und der Berichtsstruktur des CDOs. Konkret werden drei verschiedene CDO-Rollentypen beschrieben, nämlich Entrepreneure (Exploration von digitalen Innovationen), Digital Evangelists (Schaffen von Begeisterung für digitale Technologien) und Koordinatoren (Förderung der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit) (Singh und Hess 2017).

Diese Rollenbeschreibungen zeigen bereits, dass CDOs zwar an vielen verschiedenen Aspekten der digitalen Transformation beteiligt sind, aber nicht alle Aufgaben übernehmen können. Angesichts der umfangreichen Anforderungen kann die Steuerung der digitalen Transformation nicht von einem Einzelnen geleistet werden, sondern benötigt das Zusammenspiel verschiedener Top-Management Positionen (Wrede et al. 2020). Hier wurde etwa die Rolle des Chief Information Officers (CIO) untersucht, da technologiebezogene Anforderungen, wie etwa die Bereitstellung der IT-Infrastruktur, ursprünglich in dessen Zuständigkeitsbereich fallen (Weill und Woerner 2013). In Konstellationen, in denen CDOs neben CIOs eingesetzt werden, ist eine enge Abstimmung der beiden Positionen notwendig. Dabei zeigt sich, dass klar definierte Rollen, Koordinationsmechanismen und ähnliche Berufs- und Ausbildungshintergründe die Zusammenarbeit begünstigen (Horlacher 2016). Hinsichtlich der Aufgabenverteilung identifiziert der CDO häufig das Potenzial digitaler Technologien (z. B. die Generierung von Umsätzen durch digitale Produkte und Dienstleistungen), während der CIO die dafür erforderlichen technischen Lösungen (z. B. Anwendungen oder Infrastruktur) realisiert (Hess 2019).

Neben dem CDO ist der CEO ein Hauptakteur der digitalen Transformation, da er naturgemäß an zentralen Unternehmensentscheidungen beteiligt ist und die Gesamtverantwortung für den Erfolg des Unternehmens trägt. Forschungsergebnissen zufolge hat der Einfluss von CEOs auf ihre Organisationen in den letzten Jahren sogar noch zugenommen (Quigley und Hambrick 2015). Selbst wenn es im Führungsteam eine dedizierte digitale Führungskraft gibt, liegt die endgültige Entscheidungsbefugnis beim CEO. Die Literatur hat diese Rolle jedoch bisher nur am Rande beleuchtet (z. B. Weigel et al. 2020). Insbesondere zum Zusammenspiel von CEO und CDO gibt es bisher fast keine Einblicke. Zwar liegen Studien vor, die das Verhältnis des CEOs zu anderen Top-Managern aufzeigen, wie z. B. dem CIO (Benlian und Haffke 2016) oder Chief Financial Officer (Tulimieri und Banai 2010). Diese lassen sich jedoch nur teilweise auf das vorliegende Thema übertragen, da die Rollen von CEO und CDO stark auf Querschnittsthemen ausgelegt sind und der CDO keinen klar abgegrenzten Bereich verantwortet.

Da zum Zusammenspiel von CEO und CDO bisher nur wenig bekannt ist, verfolgt dieser Artikel einen explorativen Ansatz. Hierfür sind Fallstudien eine geeignete Methode, da diese eine tiefgreifende Untersuchung im realen Kontext ermöglichen (Yin 2018). Zu diesem Zweck wurde die Zusammenarbeit von CEO und CDO in vier verschiedenen Unternehmen betrachtet. Dabei handelt es sich jeweils um etablierte Unternehmen, die eine digitale Transformation durchlaufen müssen und somit für die Fragestellung relevant sind. Bei der Fallauswahl wurden bewusst produzierende Unternehmen als auch Dienstleister einbezogen und Unternehmen unterschiedlicher Größe berücksichtigt (Tab. 1). In zwei der vier Unternehmen wurde sowohl mit dem CEO als auch mit dem CDO ein Interview geführt, in den beiden anderen Unternehmen nur mit dem CDO. Ferner flossen Sekundärdaten (Unternehmenswebsites, Pressemitteilungen, Interviews) in die Analyse ein, um die Aussagen der Befragten zu ergänzen und einzuordnen. Die Interviews wurden anhand eines halbstrukturierten Interviewleitfadens geführt. Hauptbestandteile der Interviews waren der (1) Hintergrund und Fokus der digitalen Transformation, die (2) Aufgabenverteilung und gesetzten Schwerpunkte von CEO und CDO bei der digitalen Transformation und die (3) Austausch- und Koordinationsmechanismen von CEO und CDO. Diese drei Bestandteile spiegeln sich auch in der Struktur der Fallstudienbeschreibungen wider. Die Interviews dauerten im Mittel 35 Minuten, wurden digital aufgezeichnet und anschließend transkribiert. Die Transkripte dienten als Grundlage der qualitativen Interviewanalyse.

Dieser Artikel ist einer der ersten Beiträge, der das Zusammenspiel von CEO und CDO bei der digitalen Transformation untersucht. Während sich die Literatur bisher vornehmlich mit der Rolle des CDOs bei der Steuerung der digitalen Transformation im Top-Management beschäftigt (Firk et al. 2021), unterstreichen unsere Ergebnisse die bedeutsame Rolle des CEOs im digitalen Transformationsprozess. Dessen Engagement und Unterstützung an der Spitze sind erforderlich, um Veränderungsprozesse und gezielte Maßnahmen in der gesamten Organisation zu ermöglichen (Weigel et al. 2020). Alle CDOs bestätigen, dass dieses Sponsoring vom CEO unerlässlich ist, um den digitalen Wandel sowohl in technischer als auch kultureller Sicht zu bewältigen. Dabei muss jeder CDO in den Digitalisierungsinitiativen die Gesamtstrategie des Unternehmens im Auge behalten, welche federführend durch den CEO bestimmt wird. Das verdeutlicht, dass es eine Reihe von Interdependenzen von CEO und CDO gibt, die eine enge Abstimmung der beiden Positionen erfordern (Abb. 1).

In allen vier Unternehmen hat sich gezeigt, dass der CEO die übergreifende Vision für die digitale Transformation fixiert. Die CEOs haben die Bedeutung der digitalen Transformation für ihre Organisation erkannt und Strukturen geschaffen, um die Transformationsbemühungen bestmöglich gestalten zu können. Bei der Steuerung der digitalen Transformation legen Sie zudem die grundlegenden strategischen Vorgaben fest. Ein wichtiger Hebel hierbei ist die Ressourcenzuteilung, da darüber eine Priorisierung einzelner Projekte vorgenommen wird und die digitale Transformation entsprechend umgesetzt werden kann. Die inhaltliche Ausgestaltung der generischen Vorgaben und damit die operative Ausführung der Richtlinien, z. B. im Rahmen konkreter Digitalisierungsprogramme, obliegt hingegen primär dem CDO. Die Zusammenarbeit von CEO und CDO ist jedoch oft partizipativer Natur. So ist der CDO auch am übergreifenden Strategieprozess beteiligt und vice versa greift sich der CEO einzelne Themenblöcke heraus, in denen er verstärkt operativ tätig wird. Die Auswahl hängt dabei unter anderem vom akademischen und beruflichen Hintergrund sowie der Digitalkompetenz ab. Bei TradeCo hat der CEO beispielsweise einen vertriebsorientierten Werdegang und darüber hinaus einen technologischen Hintergrund, weshalb er sich bei der digitalen Transformation stark auf der Kundenseite einbringt. Schließlich gibt es bei allen untersuchten Unternehmen Projekte, die der CDO eigenständig vorantreibt. Natürlich muss auch hier jeweils eine Abstimmung mit dem CEO erfolgen, etwa hinsichtlich finanzieller Ressourcen. Doch gerade bei explorativen Ansätzen und beim Experimentieren mit digitalen Technologien genießt der CDO eine gewisse Unabhängigkeit. Welche Ideen der CDO im Speziellen verfolgt, hängt zu einem großen Teil von der Organisation ab, da jedes Unternehmen spezifische Bedürfnisse und Erwartungen an die digitale Transformation hat.

Aus den Ergebnissen der Fallstudien ergeben sich praktische Implikationen, die für das Zusammenspiel von CEO und CDO von Relevanz sind (Tab. 2). Typischerweise ist die Rolle des CDOs stark auf Querschnittsaufgaben (z. B. Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle, neue Organisationsformen, Kulturwandel, etc.) ausgelegt (Singh und Hess 2017), wodurch es viele Überschneidungen mit dem Tätigkeitsbereich des CEOs gibt. Daher sollte – unter anderem auch bei Neubesetzungen von CEO- oder CDO-Positionen – darauf geachtet werden, dass Aufgaben klar verteilt sind und funktionierende Koordinationsmechanismen installiert werden. Zudem wurde von allen Interviewpartnern betont, dass der CDO direkt an den CEO berichten und ein stetiger Austausch stattfinden sollte, da die Arbeit des CDOs ansonsten stark erschwert wird. Wie aus den Fallbeschreibungen ersichtlich, wird bei vielen Digitalisierungsthemen partnerschaftlich zusammengearbeitet. Die Beziehung von CEO und CDO ist also nicht per se nur als Top-down zu verstehen, was gegenseitiges Vertrauen erfordert. Auf der einen Seite muss der CDO die Vision des CEOs mittragen, andererseits sollte der CEO auch für Vorschläge des CDOs offen sein, da dieser über das Detailwissen in Bezug auf digitale Technologien verfügt. Insbesondere CEOs ohne technologischen Hintergrund müssen sich auf die beratende Rolle und das Expertenwissen des CDOs verlassen können. In diesem Kontext sind neben formalen Koordinationsmechanismen auch der persönliche Austausch, das Verständnis für die Ansichten des jeweils anderen, sowie realistische Erwartungshaltungen essentiell. Um das Vertrauen des CEOs zu stärken, sollten CDOs zudem stets das Potenzial der digitalen Transformation für das Unternehmen aufzuzeigen, speziell auch in finanzieller Hinsicht. Die befragten CDOs haben betont, dass dies sowohl für nach innen als auch nach außen gerichtete digitale Transformationsprojekte gilt. Während bei nach außen gerichteten Vorhaben die Umsatzgenerierung im Vordergrund steht, lassen sich bei nach innen gerichteten Projekten z. B. der Mehrwert von verkürzten Suchzeiten oder weniger Prozessabweichungen in Geldbeträge umrechnen.

In allen vier Unternehmen wurde deutlich, dass der CDO gewisse Freiheiten bei seiner Arbeit hat, insbesondere mit Hinblick auf explorative Digitalisierungsprojekte. In diesem Kontext betonen die Interviewpartner die Wichtigkeit der Fehlertoleranz seitens des CEOs. Dies ist besonders relevant, da die digitale Transformation aufgrund ihrer Neuartigkeit neue Denkweisen für das Management erfordert (Wrede et al. 2020). Der CDO sollte daher ermutigt werden, mit digitalen Technologien zu experimentieren und neue Ansätze und Strategien zu erproben. Dies kann nur erreicht werden, wenn Fehler gemacht werden dürfen und aus ihnen gelernt wird, wofür der Rückhalt durch den CEO unabdingbar ist und er die Entscheidungen des CDOs sowohl intern als auch extern vertritt. Diese direkte Unterstützung durch den CEO sendet auch ein Signal an das gesamte Unternehmen hinsichtlich der Stellung des CDOs und untermauert die Bedeutung der digitalen Transformation. In allen vier Fällen brechen die CDOs in ihrem funktionsübergreifenden Handlungsfeld etablierte Strukturen auf und stellen das Kerngeschäft in Frage, wofür ein starkes CEO-Mandat notwendig ist. CDOs sollten folgerichtig in allen Gremien und Vorstandssitzungen mit Digitalbezug vertreten sein, um die digitale Transformation effektiv vorantreiben zu können. Auch eine Verankerung des CDOs auf Vorstandsebene und eine Ausstattung mit ausreichendem Budget kann für den Durchgriff im Unternehmen förderlich sein. Zudem ist es ausschlaggebend, Strukturen zu schaffen, mit denen CDOs möglichst effizient im Unternehmen arbeiten können. Dies kann unter Mithilfe des CEOs erfolgen, da dieser oftmals über ein weitreichendes Netzwerk innerhalb des Unternehmens verfügt. Der CDO von EngineerCo hat etwa dedizierte Ansprechpartner, die seine Ansätze in den einzelnen Geschäftsbereichen verfolgen, ihn aber auch über dort entstehende Initiativen informieren. Generell wurden die Vernetzung mit allen Bereichen des Unternehmens und die Zusammenarbeit mit den dort angesiedelten Managern von allen CDOs als essentiell beschrieben. Dies hilft ihnen, als Schnittstelle bereichsübergreifend zu agieren und die Vorgaben der Geschäftsführung effizient umzusetzen.

Die digitale Transformation ist von hoher strategischer Relevanz, weshalb Topmanager folgerichtig eine zentrale Rolle einnehmen. In vielen Unternehmen sind der CEO und der CDO zwei der Hauptakteure bei der digitalen Transformation, weshalb das Zusammenspiel von großer Bedeutung ist. Die Ergebnisse der Fallstudien verdeutlichen, dass der CEO meist die Gesamtverantwortung trägt und die Vision vorgibt, während die operative Ausführung vorrangig beim CDO liegt. Dieser Rollenverteilung obliegt jedoch eine partnerschaftliche Zusammenarbeit. So ist der CDO auch an der Ausrichtung der digitalen Transformationsstrategie beteiligt und der CEO partizipiert aktiv in ausgewählten Projekten. So oder so ist eine enge Abstimmung der beiden Positionen unerlässlich, um die digitale Transformation bestmöglich voranzutreiben.

Trotz einer sorgfältigen Durchführung weist die vorliegende Studie Limitationen auf, die durch zukünftige Forschung adressiert werden können. Erstens umfasst der Beitrag die Perspektive von nur vier Unternehmen. Zwar wurden dabei unterschiedliche Branchen einbezogen, allerdings würde die Forschung von einer breiter angelegten Datenerhebung profitieren, die z. B. genauer auf Unterschiede hinsichtlich der organisatorischen Struktur von Unternehmen eingeht. Zweitens üben CDOs oftmals unterschiedliche Rollen aus (Singh und Hess 2017). Eine solche Unterscheidung wurde in der Studie nicht vorgenommen. Weitere Erhebungen könnten daher untersuchen, inwieweit die Rolle des CDOs im Unternehmen die Interaktion mit dem CEO beeinflusst. In diesem Kontext wäre zudem interessant, wie sich die Kompetenz von CEOs in (digitalen) Technologien auf die Zusammenarbeit mit dem CDO auswirkt. Schließlich geht der Beitrag nicht auf die zeitliche Komponente im Zusammenspiel von CEO und CDO ein, sondern bietet eine Momentaufnahme. Digitale Technologien und ihr Einfluss auf Unternehmen werden voraussichtlich zunehmend an Bedeutung gewinnen. Dennoch gibt es Stimmen, die prognostizieren, dass die Position des CDOs überflüssig wird, sobald ein Unternehmen „digital geworden“ ist. Andere argumentieren, dass CDOs die nächsten CEOs werden könnten, da sich Digitalstrategie und Unternehmensstrategie immer weiter überlappen (von Boeselager 2018). Hier wäre interessant, die Entwicklung der beiden Rollen und den daraus resultierenden Einfluss auf das Zusammenspiel zu analysieren.