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Über dieses Buch

Dieses Buch zeigt, wie mit zentralen Wertsteuerungsinstrumenten die Profitabilität und Haltbarkeit der Kundenbeziehung in digitalen Vertragsverhältnissen deutlich verbessert werden kann. Wundern Sie sich über die Volatilität der Kundenentscheidungen, obwohl Sie immer neue Angebote erstellen, Aktionen machen, Rabatte geben? Ärgern Sie sich über rein mengenorientiertes Denken im Vertrieb? Stellen Sie sich oft die Frage, was die Profitabilität Ihrer Vertragsbeziehungen wirklich ausmacht?
Geschäftsführer, Marketing- und Vertriebsleiter, Business Analysten sowie Manager von kleinen bis sehr großen Kundenbeständen erhalten in diesem Buch ein umfassendes Konzept zur Steuerung einer profitablen und langanhaltenden Vertragsbeziehung bei digitalen Produkten. Die Autoren zeigen, wie sowohl dem Vertriebler oder Agenten richtige Anreize gesetzt werden als auch vom Marketing dem Kunden wertsteigernde Angebote gemachten werden können. Ein Set an Steuerungsinstrumenten (Angebote, Rabatte, Empfehlungen, Prämien, Verbote) wird ebenso vorgestellt wie die Anforderungen im Datenmanagement bis hin zur Feinkalibrierung aller Instrumente. Hinweise zur Einbindung in die Gesamtstrategie sowie Konsequenzen für die Entwicklung der Organisation und das notwendige Change-Management runden das Werk ab.
Es geht den Autoren weniger um wissenschaftlich-theoretische Erklärungen, sondern um einen schonungslosen Praxisbericht, der Erfolge und Tiefschläge reflektiert. Versprechen der Softwareindustrie werden enttarnt. Managementphrasen werden an ihrem wahren Gehalt gemessen und zum Teil vorgeführt.


Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Warum die Wertsteuerung in einer digitalisierten Welt so schwierig ist

Digitale Vertragsprodukte und die Herausforderung der Wertorientierung
Sie sind für oder in einem Unternehmen tätig, welches mit großen Kundenmengen operiert? Sie verwalten komplexe Digitale Vertragsprodukte und müssen sicherstellen, dass die Vertragsbeziehungen zu ihren Kunden profitabel sind und möglichst lange bestehen bleiben? Sie stellen sich oft die Frage, was die Profitabilität Ihrer Vertragsbeziehungen ausmacht? Dann wundern Sie sich vermutlich auch über die Volatilität der Kundenentscheidungen, obwohl es immer attraktive neue Angebote, Aktionen und Rabatte gibt und ärgern sich über rein mengenorientiertes Denken im Vertrieb. Sie fragen sich, wie man all diese Themen gleichzeitig zielgerichtet managen kann? Sie haben das Gefühl, dass sich die grundsätzliche Herangehensweise an diese Themen ändern sollte und wollen erfahren, worauf Sie sich dabei einlassen und was auf Sie zukommen wird? Wertorientierung im Zeitalter digitaler Vertragsprodukte ist ein Teil der Digitalen Transformation deren Ausmaß noch unvorstellbarer ist, als wir es erahnen. Lernen Sie, warum der Einsatz wertorientierter Instrumente und ein entsprechendes Logikdesign so essenziell ist.
Kai Zimmermann, Frank Pensel

Kapitel 2. Instrumente der Steuerung

Wie verschiedene Stellschrauben einem gemeinsamen Sinn folgen
Dass Sie Transaktionen entsprechend Ihrer Strategie steuern wollen, ist selbstverständlich. Welche Instrumente ihnen dafür zur Verfügung stehen, ist aber meistens nicht für alle Beteiligten deutlich. Einige beißen sich an Empfehlungen fest, andere an Rabatten. Wer so stark auf ein Instrument fokussiert ist, vergisst schnell, dass der Verkaufsprozess noch Verbote und Gebühren sowie Anreize enthält, die auf die gleichen Steuerungsziele einzahlen. Wenn man großes Pech hat, ist das Unternehmen auch noch entlang dieser Instrumente organisiert, sodass kaum noch jemand über seinen Tellerrand schaut. Umso wichtiger ist es, am Anfang weit auszuholen und das gesamte Arsenal zu sichten. Arbeiten bei Ihnen schon alle Maschinenteile auf ein gemeinsames Ziel hin?
Kai Zimmermann, Frank Pensel

Kapitel 3. Prinzipien der Business Logik

Wie der Logik-Dschungel sich auf wenige Grundsätze reduzieren lässt
Business-Logik ist nicht einfach ein riesiger Haufen von Regeln. Es wirken darin immer drei wiederkehrende Prinzipien: Wirtschaftlichkeit, Affinität und Ethik. Ein Großteil der Regeln und Kriterien lässt sich darauf zurückführen, aber leider nicht alle. Um diese Prinzipien herum schwebt immer eine bedrohliche, dunkle Wolke aus politischen Ausnahmeklauseln, historischen Zufällen und vergessenen Fragmenten längst vergangener Strategien. Sie haben daher zu jeder Zeit mit diesen schwer erklärbaren Ausnahmen eine Komplexität am Hals, die Sie nicht auf ein elegantes Prinzip zurückführen oder sonst wie komprimieren können. Sie müssen lernen, mit der Komplexität zu leben und gleichzeitig stets Sorge tragen, dass die drei maßgeblichen Prinzipien scharf von willkürlichen Entscheidungen getrennt gehalten werden.
Kai Zimmermann, Frank Pensel

Kapitel 4. Daten: Von Goldgräberstimmung mit wenig Gold

Warum Daten das neue Gold sein sollen
Mit der Durchdringung aller Lebensbereiche durch das Internet ist die Datensammlung rasant angestiegen. Das „Bezahlen mit Daten“ ist ein Geschäftsmodell geworden, das sich oft haarscharf an den Grenzen des Datenschutzes bewegt. Ziel dieser rasanten Entwicklung ist es, die Wünsche, Bedürfnisse und Gründe für die Aktivitäten meiner Kunden frühzeitig zu erkennen und daraus die richtigen Schlüsse zu ziehen. Es ist nicht immer klar, ob der Aufwand, der hier hineingesteckt wird, auch die entsprechende Wertsteigerung erzielt. Sich überlagernde Einmaleffekte aus dem Einsatz bestimmter Daten in Ihren Aktivitäten und externe Einflüsse verwischen die Zusammenhänge. Für die Wertsteuerungsinstrumente ist es aber unerlässlich, mit einer sehr hohen Sorgfalt die richtigen Daten für Ihre Regelwerke auszuwählen und Aufwand in ein qualitativ hochwertiges Datenmanagement zu stecken.
Kai Zimmermann, Frank Pensel

Kapitel 5. Wo wirkt die Steuerung: Dialog und Dramaturgie im Verkaufsprozess

Wie Steuerung als Hilfe und nicht als Schikane empfunden wird
Bisher haben wir Steuerungsinstrumente besprochen, die Prinzipien folgen – zum Beispiel eine Restriktion aus Gründen der Wirtschaftlichkeit. Dies bleibt aber noch recht abstrakt, solange man sich nicht die konkrete Stelle im Verkaufsprozess ausmalt, an der diese Restriktion wirkt. Die Realität im Kundenmanagement besteht aus Menschen, die auf einem Bildschirm eine Eingabemaske und diverse Informationsanzeigen sehen und dabei gleichzeitig einen kurz angebundenen Kunden im Nacken sitzen haben. Sie versuchen, eine freundliche Interaktion in Gang zu halten, während sie gleichzeitig ein CRM-Frontend bedienen. In diese ohnehin schon höchst anspruchsvolle Situation mischen Sie sich nun mit Ihren Steuerungsabsichten ein. Wenn Sie dabei unklug agieren, machen Sie sich schnell Ihren eigenen Vertriebskanal zum Feind. Dass es dazu aber nicht kommen muss, soll dieses Kapitel zeigen.
Kai Zimmermann, Frank Pensel

Kapitel 6. Logikstruktur und Design

Wie Sie auch morgen noch Ihre Regeln von gestern verstehen
In den vorangegangenen Kapiteln konnten Sie die elementaren Steuerungsmechanismen sowie die Prinzipien und Zielstellungen, nach denen sich diese Steuerung jeweils ausrichtet, kennenlernen. Sie bilden den Rahmen und die Orientierung, es bleibt noch die Aufgabe, die jeweiligen Logiken so zu gestalten, dass sie allen praktischen Anforderungen des kommerziellen Betriebs genügen. Was nützt Ihnen eine Logik, die so kompliziert ist, dass kein Mitarbeiter sie verstehen kann? Wenn Sie sich aber auf Vereinfachungen einlassen, sollten Sie dabei nicht die Fähigkeit verlieren, jeden Kunden individuell zu behandeln. Wenn Sie sich an gewisse Designprinzipien halten, können Sie ziemlich viele fachliche Ansprüche gleichzeitig befriedigen, ohne durch eine Komplexitätsexplosion Potenziale zu übersehen, dramatische Fehler zu begehen oder ganz den Überblick zu verlieren.
Kai Zimmermann, Frank Pensel

Kapitel 7. Kalibrierung

Wie Sie aus Erfahrung lernen, besser zu werden
Sie werden es sich nicht leisten können, Ihre mächtigen Steuerungsinstrumente nach dem Trial-and-Error-Verfahren auf ihren Kundenbestand loszulassen. Sie benötigen eine hieb- und stichfeste Theorie darüber, welchen Mechanismen das Kundenverhalten folgt und wie es auf die von Ihnen gesetzten Anreize, Strafen und Verbote reagiert. So eine Theorie können Sie nur mittels Erfahrungen aus vergangenen Maßnahmen entwickeln, aber dies erfordert große Sorgfalt und Disziplin.
Kai Zimmermann, Frank Pensel

Kapitel 8. Wie viel Veränderung schafft meine Organisation tatsächlich?

Veränderungen in OrganisationenOrganisationsveränderung : Gegen Angst und Kontrollverlust
Die Einführung von Regelwerken zur wertorientierten Steuerung von Kundentransaktionen ändert die Arbeitsweise in den Organisationen erheblich. Hiervon betroffen sind nicht nur die Fachbereiche Marketing und Vertrieb, auch die IT muss sich auf neue Themen in ihren Arbeitsabläufen einstellen. Eine gute Vorbereitung und konsequente Umsetzung ist dabei essenziell. Bei der Einführung regelbasierter Wertsteuerung durch ein Projekt, mehrere Projekte oder gar einem Programm muss hier frühzeitig auf die Einbeziehung der Linienorganisationen geachtet werden, da derartige Veränderungen sonst zwangsläufig zu Abstoßungsreaktionen führen können.
Kai Zimmermann, Frank Pensel

Kapitel 9. Regelwerke und das IntegrationsdilemmaIntegration

Je mächtiger die Werkzeuge, umso mächtiger sind die Chancen und Risiken
Regelwerke sind flexible Bausteine mit einem spezifischen fachlichen Ziel. Da diese Regelwerke zur fachlichen Steuerung genutzt werden sollen, muss der Inhalt so flexibel wie möglich adaptiert werden können. In der technischen Repräsentation unterscheiden sich Regelwerke oder Rule Engines in ihren Eigenschaften nur wenig von echten Softwaremodulen. Trotzdem kommt diesen Bausteinen eine besondere Bedeutung bei der Integration zu. Der Inhalt – das Regelwerk selbst – muss möglichst direkt von einer Fachseite erstellt und verantwortet werden. Damit verändern sich einige wesentliche Paradigmen im fachlichen und technischen Betrieb. Die Anzahl, die Integrationstiefe und die auf konzeptioneller Basis erstellten Inhalte der Regelwerksbausteine entscheiden maßgeblich über die Mächtigkeit der Steuerung und über die Geschwindigkeit bei der Umsetzung von Änderungen. Fachliche und technische Qualitätssicherung spielt dabei eine neue, besondere Rolle. Alle Akteure sollten deswegen eine neue Art der Zusammenarbeit finden.
Kai Zimmermann, Frank Pensel

Kapitel 10. Betriebsprozesse und QualitätssicherungQualitätssicherung Betriebsprozess

Logiken im Dauereinsatz haben eigene Herausforderungen
Bereits während der Umsetzung einer regelbasierten Wertsteuerung sollten Sie sich auf die Änderungen in den Betriebsprozessen vorbereiten. Die Eigenschaften von Regelwerkskomponenten und die Mächtigkeit von Regelwerkslogiken machen es erforderlich, einige Dinge im Betrieb neu zu denken. Wenn Sie die Risiken der Einführung von Regelwerkskomponenten frühzeitig transparent machen, werden Sie auch im IT-Betrieb zu guten Lösungen kommen. Ohne Anpassung der Betriebsprozesse wird es aber nicht gehen.
Kai Zimmermann, Frank Pensel

Kapitel 11. Deep Customer Value in der ZukunftZukunft

Digitale Transformation kommt nicht von allein
Bei der Umsetzung des Deep Customer Value werden Sie noch viele Spielarten erleben. So schnell wird der Kampf nach innen und außen nicht zu Ende sein. Im Gegenteil. Immer neue Ideen und Möglichkeiten werden die Kundeninteraktion und die Vertragsgestaltung prägen. Die Transparenz des Kunden wird sich weiter erhöhen. Neue Mechanismen des Machine Learnings werden durch immer ausgeklügeltere analytische Modelle und Algorithmen noch schnellere Ergebnisse liefern. Entscheidend wird sein, wie effizient und schnell Sie diese Ergebnisse in den eigenen Unternehmensprozessen nutzbar machen können. Die ein oder andere Verirrung oder Niederlage wird dabei nicht ausbleiben. Auch hier trennt sich Spreu vom Weizen basierend auf der Art, wie effektiv und umfassend Sie aus Ihren Fehlern lernen werden.
Kai Zimmermann, Frank Pensel

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