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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einführung

Zusammenfassung
In dem einführenden Kapitel wird zunächst die Bedeutung von Demergern in Praxis und Forschung erörtert (Kapitel 1.1). Anschließend werden Problemstellung und Zielsetzung der Untersuchung konkretisiert und ein Überblick über den Gang der Arbeit gegeben (Kapitel 1.2).
Annett Cascorbi

2. Grundlegungen zu Demergern

Zusammenfassung
Im ersten Teil dieses Kapitels wird der Begriff Demerger und der Gegenstand von Demergern präzisiert, Erscheinungsformen dargestellt und das Untersuchungsgebiet abgegrenzt (Kap. 2.1). Daran anschließend werden die in der Unternehmenspraxis dominierenden Motive für Demerger aufgezeigt (Kap. 2.2). Werterhöhung wird als übergreifende Zielsetzung für Demerger festgelegt und begründet, die Interessen der Anspruchsgruppen am Unternehmenswert diskutiert und Wertschöpfungsmöglichkeiten aus empirischer und theoretischer Perspektive erläutert (Kap. 2.3).
Annett Cascorbi

3. Veränderung des Human-, intellektuellen und sozialen Kapitals als erweitertes Gütemaß für den Desintegrationserfolg

Zusammenfassung
Nachdem im vorangegangenen Kapitel Wertmaximierung als übergeordnetes Desintegrationsziel begründet und erläutert wurde, erfolgt in diesem Kapitel die Definition des Wertes als solchen und dessen Parameter bzw. Meßkriterien. Neben unmittelbaren quantitativen Wertkomponenten (Kapitel 3.1) werden mittelbare qualitative Einflußfaktoren (Kapitel 3.2) auf den Unternehmenswert analysiert und Schlußfolgerungen für das Desintegrationsmanagement abgeleitet. Vorab wird an dieser Stelle einleitend der Zusammenhang zwischen Desintegrationsmanagement und Desintegrationserfolg verdeutlicht.
Annett Cascorbi

4. Demerger als organisationaler Veränderungsprozeß: Theoretische Gegenstandsbestimmung

Zusammenfassung
Organisatorische Wandelprozesse lassen sich aus der Perspektive des Managements dahingehend unterscheiden, ob sie „automatisch“ oder durch planende Akteure entstehen und ablaufen.663 Im Gegensatz zu spontanen, nicht intendierten Veränderungen innerhalb der Organisation stellen Demerger eine geplante Umgestaltung dar, die je nach Desintegrationsumfang nicht nur eine Veränderung von Teilbereichen, sondern eine Transformation der gesamten Unternehmung bewirkt.
Annett Cascorbi

5. Demerger als organisationaler Veränderungsprozeß: Praktische Implikationen

Zusammenfassung
Auf die theoretische Gegenstandsbestimmung von Demerger-Prozessen aufbauend werden in diesem Kapitel Gestaltungsmaßnahmen für das Desintegrationsmanagement konkretisiert. Den in Kapitel 4.3.4 gezogenen Schlußfolgerungen zum systemischen Ansatz folgend umfaßt Desintegrationsmanagement dabei nicht (nur) auf die „triviale“ 965 fremdgesteuerte Umsetzung eines von der Unternehmensleitung aufgestellten Demerger-Plans zur Lösung von Sachfragen durch zielgerichtete Maßnahmen, sondern auch die Ermöglichung zur Selbststeuerung. Im Gegensatz zu Managementkonzepten, die von „naiver Gestaltungsfreiheit“966 in der Umsetzung einer Sollkonzeption ausgehen, wird weder das Ergebnis des Demergers noch der Weg dorthin als exakt planbar eingestuft.
Annett Cascorbi

6. Desintegrationsmanagement aus personalwirtschaftlicher Perspektive

Zusammenfassung
Auf die Gestaltungshinweise des vorangegangenen Kapitels aufbauend werden in diesem Kapitel Handlungsanleitungen für das Personalmanagement im Desintegrationsprozeß konkretisiert. Der personalwirtschaftliche Fokus ergibt sich aus der in Kapitel 3.2 dargelegten Wertimplikation des Human-, intellektuellen und sozialen Kapitals und als notwendige Ergänzung der bisher in der Desinvestitions- und Spaltungsliteratur dominierenden unternehmensstrategischen, finanzwirtschaftlichen oder (vertrags-)rechtlichen Aspekte. „Weil also die Menschen der Dreh- und Angelpunkt bei M&A sind, kommt dem ‚Personalmanagement‘ eine besondere Rolle zu.“1205
Annett Cascorbi

7. Abschließende Betrachtung und Ausblick

Zusammenfassung
„Vieles, was wir jetzt zusammenschmieden, werden wir morgen wieder auseinanderschweißen“, kommentierte ein Investmentbanker auf dem Höhepunkt der Mergerwelle Anfang 2000.1550 In den vorangegangenen Kapiteln wurde erläutert wie dieses „Auseinanderschweißen“ zu bewerkstelligen ist, damit Wertverluste vermieden bzw. prognostizierte Werterhöhungen realisiert werden. Die gegebenen Empfehlungen zur Gestaltung von Desintegrationsprozessen im Sinne eines geplanten organisationalen Veränderungsprozesses richten sich auf
  • die Verschaffung einer Übersicht über die Aufgabenfelder, die im Rahmen des Desintegrationsprozesses zu bewerkstelligen sind, wobei auch in den einzelnen Abteilungen ein funktionsübergreifendes Verständnis aufzubauen ist, um die Teilbereiche integrieren zu können (Kapitel 5.1),
  • die Evaluierung der Vor- und Nachteile einer raschen oder langsamen Vorgehensweise im jeweiligen Desintegrationsfall (Kapitel 5.2),
  • die Einbindung von Macht-, Fach- und Prozeßpromotoren in den Desintegrationsprozeß sowie die Offenlegung und Analyse von Widerständen und personellen Desintegrationsbarrieren (Kapitel 5.3),
  • die Organisation der Desintegration (Kapitel5.4), wobei Organisation auch Selbstorganisation umfaßt, und
  • die Förderung der Wissensvernetzung im Desintegrationsprozeß und des Erfahrungstransfers zwischen verschiedenen Demerger-Projekten des Unternehmens (Kapitel 5.5).
Annett Cascorbi

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