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2011 | Buch

Den Wandel verändern

Change-Management anders gesehen

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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Einleitung

Einleitung
Zusammenfassung
Trotz vieler aufregender Entwicklungen im sozialwissenschaftlichen Bereich muss klar festgestellt werden: Die Durchdringung des Marktes mit entsprechend fundierten Verfahren für den Wandel bleibt eng begrenzt. Man hält sich lieber an die Standards und das Übliche und fühlt sich auf diese Weise auf der sicheren Seite, zumal man sich von den großen Beratungsunternehmen bestätigt fühlen kann.
Dominik Petersen

Die Zwei-Welten-Strategie des Wandels

Frontmatter
1. Die Arbeitsaufführung
Zusammenfassung
Der Zuschauerraum wird dunkel, das Stimmengewirr verebbt und kaum scheint ein Moment absoluter Stille erreicht, öffnet sich vorne der Blick ins Helle. Die Bühne zieht uns in eine andere Wirklichkeit. Das Drama beginnt. Es ist ein magischer Moment, ja man hat gar von einer Art Schockerfahrung gesprochen, wenn man plötzlich in dieser Weise von einer Welt in eine andere überspringt (Goffman, 1980). Es ist so, wie es in frühen Zeiten gewesen sein muss, wenn man die Grenzen zu sakralen Räumen überquerte. Diese Grenzen waren deutlich markiert, durch prächtige Gestaltung der Fassaden, durch den kunstvollen Schmuck herrlicher Portale, die man durchschreiten musste. Diese Markierungen sagten dem Ankömmling in deutlicher Sprache, dass er im Begriff war, eine andere Welt zu betreten, in der andere Regeln galten. Und verwandelt fand man sich tatsächlich im Inneren wieder, andächtig und demütig vielleicht, auf jeden Fall erwartungsvoll…
Dominik Petersen
2. Technik – Magie des Wandels: ein Vergleich
Zusammenfassung
Die Welt des Wandels sieht heute im Großen und Ganzen verglichen mit dem eben entworfenen Bild vollkommen anders aus. Vor die Wahl gestellt, sich der Magie des Wandels anzuvertrauen oder lieber dem klassisch rationalen Kanon zu folgen und auf Tat- und Willenskraft zu setzen, senkt sich die Waagschale regelmäßig in Richtung der zweiten, wir können sagen: wesentlich heroischeren Variante. So sind Situationen wie die folgende immer noch typisch, gerade wenn es um tiefgreifende Veränderungen von Organisationen geht (über ein weiteres für diese Haltung typisches Beispiel werden wir weiter unten berichten; s. „Management by Complexity“).
Dominik Petersen
3. Veränderung durch Nicht-Veränderung – Auf die Kultur kommt es an
Zusammenfassung
Wenn wir nun gefragt werden, was denn der Hauptvorteil eines solcherart systemtheoretisch basierten Ansatzes im Vergleich zu den trivialisierenden Konzepten sei, antworten wir: WaVe ermöglicht umfassenden und tiefgreifenden, in einem Wort: kulturellen Wandel. Hier sehen wir die Hauptherausforderung organisationaler Veränderung. Immer geht es um Einstellungen, Überzeugungen, Wertvorstellungen, ob nun Strukturen verändert werden, Firmen zusammengehen, Unternehmen sich strategisch neu ausrichten oder ob es generell um die Verbesserung organisationaler Leistungsfähigkeit geht. Mit WaVe sind wir in der Lage, in überschaubaren Zeiträumen auch große Organisationen nachhaltig zu verändern, weil das Verfahren darauf abzielt, eben diese kulturelle Dimension in Rechnung zu stellen, zu bearbeiten – Kultur zu verändern.
Dominik Petersen
4. WaVe-Ablauf: Überblick
Zusammenfassung
Was für Führung im Allgemeinen gilt, heißt es beim erfolgreichen Veränderungsmanagement im Besonderen zu beachten: Im Wesentlichen geht es „um ein Geschick im Managen des Beobachtetwerdens (Luhmann, 2003, S. 166.).“ Wandel durch Vernetzung (WaVe) legt daher ein Veränderungsprojekt als Arbeitsaufführung an.
Dominik Petersen

Die Leitunterschiede – Orientierung im Wandel

Frontmatter
5. Netzwerk zu Hierarchie
Zusammenfassung
In den achtziger Jahren war in der deutschen Automobilindustrie viel von der japanischen Bedrohung die Rede. Die Verunsicherung, die man allenthalben spüren konnte, wurde vor allem durch die „weichen Faktoren“ ausgelöst: Die Haltung der Arbeiter, die Disziplin, die Loyalität, die Art des Umgangs mit Fehlern, die Motivation, der Einsatz – das wirkte bedrohlich. Führungskräfte fragten sich damals, wie sie diese Fähigkeiten auch aus ihren deutschen Mitarbeitern „herauslocken“ könnten. Denn „vorhanden“ waren sie, wie mit der immer wieder kolportierten Geschichte vom Bandarbeiter illustriert wurde. Nach der Schicht daheim angekommen, wandelt er sich als Hausbauer zum Unternehmer: Da packt er an, informiert sich, geht Risiken ein, regelt von der Finanzierung über die Ausschreibung bis zur Vergabe alles selber und ist außerdem bereit, an seine Leistungsgrenzen zu gehen. Kaum passiert er am anderen Tag aber wieder das Werkstor, lässt er dort scheinbar alle diese Fähigkeiten hinter sich und wird zum Bandarbeiter, der seine Stückzahl klopft und nur auf Schichtende hofft.
Dominik Petersen
6. Vielfalt zu Selektivität
Zusammenfassung
„Unternehmensführung kann … als die die Erfüllung von zwei Funktionen beschrieben werden …: auf der einen Seite des Aufbaus und Erhalts von Vielfalt, Individualität, Pluralität und Kreativität, von Unordnung, Unruhe und gar Unsicherheit; auf der anderen Seite des Herbeiführens von Selektionen, Entscheidungen, Konsens und Endgültigkeit, von Ordnung, Kontinuität und Sicherheit“ (Hejl & Stahl, 2000, S. 26).
Dominik Petersen
7. Selbstbestimmung zu Fremdbestimmung
Zusammenfassung
Greifen wir uns ein anderes Beispiel heraus, eine Situation in einem Veränderungsprojekt: Es geht um eine Großveranstaltung mit ca. 300 Teilnehmern. Ungefähr drei Viertel der Belegschaft eines mittelständischen Unternehmens sind damit auf dem Town-Meeting vertreten. Die Vorbereitung hat das U-Team einige Zeit in Atem gehalten. Für die Team-Mitglieder war es immer wieder schwierig gewesen, sich vorzustellen, dass mit einer derart großen Zahl von Leuten auf interaktive Weise tatsächlich Ergebnisse erzielt werden könnten. Aufgrund der Raumverhältnisse gab es zwei Aktivitätszonen; eine Präsentations-und eine Erarbeitungs-Zone. Letztere war also für die divergenten Phasen vorgesehen, wo die Kleingruppenworkshops stattfinden sollten. Das bedeutete, dass zwischen den beiden Zonen gewechselt werden musste. Die Menschen mussten sich von ihren Plätzen in der Präsentations- zu ihren Workshop-Runden in der Erarbeitungszone begeben. Der Moderator gab zur Orientierung Kriterien vor: Das waren die angebotenen Arbeitsthemen, die max. Zahl der Teilnehmer pro Gruppe und die maximale Zahl der Repräsentanten einer Organisationseinheit in den jeweilige Mini-Workshops (die Themen waren natürlich auf die Charakteristika der Großgruppe abgestellt).
Dominik Petersen
8. Vertrauen zu Macht
Zusammenfassung
Also: Es geht weiterhin um Hintergründe und Zusammenhänge. Gefragt ist damit wieder eine gewisse Distanz zu den Dingen, eine Art Helikopter- oder gar Satellitenperspektive; umso mehr als wir den Weg, den wir unter dem Titel „Selbst-Bestimmung“ eingeschlagen hatten, noch nicht verlassen konnten. Wir müssen uns noch mehr den angedeuteten Handlungsoptionen annähern, ehe wir uns auf ein tatsächliches Empowerment“ einlassen. Und davon reden wir ja, „neudeutsch gesprochen“. Erweiterte Handlungsoptionen ergeben sich, wenn wir gewisse soziale Mechanismen besser, nämlich als „Steuerungs-Medien“ (Willke, 1995, S. 147), verstehen lernen. Um dies zu erreichen und mögliche Interventionen neu auszurichten, ist es notwendig, sie aus ihrem Alltagskontext lösen.
Dominik Petersen
9. Öffentlichkeit zu Interaktion
Zusammenfassung
Bei Macchiavelli wird Machtausübung das erste Mal reflexiv. Der Fürst wird zum Politiker. Entscheidungen werden erst durch die Augen der Beherrschten betrachtet, um getroffen zu werden. Als Fürst unterwerfe ich mich der „Macht“ der Bemächtigten; denn ich mache mich abhängig von der Frage, wie die Betroffenen reagieren werden. Und darauf begründe ich meine Entscheidungen. Ich kontrolliere, indem ich mich der Kontrolle aussetze. Basis politischen Handelns ist damit Beobachtung zweiter Ordnung. Das ist ein Ausdruck und ein Beispiel für die evolutionäre Drift gesellschaftlicher Entwicklung in Richtung verstärkt sich ausbildender reflexiver Mechanismen (s.u., Teil C: „Die 3 Dynamiken als Beobachtungsprozesse“, S. 183).
Dominik Petersen

Die 3 Dynamiken – Treiber des „Wandels durch Vernetzung“

Frontmatter
10. Dynamik I – Interaktionsdynamik
Zusammenfassung
Gruppen, die nahezu ohne vorgegebene Strukturen zusammenkommen, werden sozusagen in einen sozialen Urzustand versetzt. Sie werden mit einer Version der Grundfrage, wie soziale Ordnung möglich ist, konfrontiert: Wie können wir innerhalb unserer Gruppe eine Ordnung etablieren? Dies ist eine Situation vielfacher Unbestimmtheit und macht die Arbeit erst mal nicht leicht, im Gegenteil. Jeder sucht nach Verhaltensorientierung, jeder beobachtet jeden und jeder weiß das von den anderen. Diese Konstellation (der sog. doppelten Kontingenz), kombiniert mit dem expliziten Auftrag, sich zu organisieren, macht das eigene System Gruppe zwangsläufig zum Thema. Wenn das nicht angepackt wird, bleibt man in der nahezu unerträglichen Anfangsspannung hängen, die z.B. für die Trainingsgruppe der klassischen Gruppendynamik so typisch war. Aber weil sie so unerträglich ist und, nicht zu vergessen!, weil es außerdem um eine Arbeitsgruppe mit einem Auftrag geht, will man sich auch befreien. Daraus schließlich schöpft sich die erforderliche Energie, um das eigene Funktionieren zu thematisieren.
Dominik Petersen
11. Dynamik II – Netzwerkdynamik
Zusammenfassung
Diese erhöhte Aufmerksamkeit im Umgang miteinander, das scharfe Beobachten, zieht weitere Kreise. Das Arrangement zwingt die Akteure, neue Landkarten zu benutzen, um sich in teilweise unbekanntem Terrain zu bewegen: dem Netz – und wir wissen: es handelt sich um das Ordnungsprinzip der Heterarchie – und den Linieneinheiten darum herum.
Dominik Petersen
12. Dynamik III – Organisationsdynamik
Zusammenfassung
Anders als in unseren Betrachtungen hier setzen die Projektakteure in den Gruppen einen ganz anderen, nämlich einen operativen Schwerpunkt: Sie haben einen Auftrag zu erfül-len, sollen Lösungsvorschläge und die entsprechenden Konzepte entwickeln. Und nur um diese Herausforderung zu bewältigen, beschäftigen sie sich – zwangsläufig – auch mit sich selber. Nur wenn sich mehr und mehr herausstellt, dass sie sich auf dem Erfolgspfad be-wegen, erweist sich rückblickend ihre Selbstorganisation als erfolgreich. Nur wenn res-pektgebietende Resultate erzielt werden, zieht mehr und mehr auch die Frage Aufmerk-samkeit auf sich, wie das Ganze organisiert wurde. Das Netzwerk wird als ‚geronnene Problemlösung‘ interessant. Es gewinnt dann auch in der Eigenwahrnehmung zunehmend Gestalt und wird wert geschätzt. Der Erfolgsweg wird damit stabilisiert, die Grenzen ge-winnen an Deutlichkeit und das Projekt (als Organisation und Problemlösung) wird im-mer besser sichtbar.
Dominik Petersen
13. Die 3 Dynamiken in der Praxis: Die sanfte Kraft des Wandels – ein Fallbeispiel
Zusammenfassung
Man hatte beschlossen, das Unternehmen in zwei strategische Geschäftseinheiten zu segmentieren. Die beiden Geschäftsfeldleiter waren ernannt worden und wollten die Aufteilung gleich zum Anlass nehmen, eine prozessorientierte Organisation aufzubauen. – Das war die Ausgangsposition, als die Berater das erste Mal um Unterstützung gebeten wurden. Es ging um ein Gespräch der beiden neu bestellten Geschäftsfeldleiter mit ihren Führungskräften: Wer sollte künftig welche Rolle übernehmen? Schnell stellte sich heraus: Die Aufteilung der Personen war so erwartet worden. Jeder hatte sich natürlich schon vorher seine Gedanken gemacht.
Dominik Petersen
14. Die drei Dynamiken als Beobachtungsprozesse
Zusammenfassung
Ein kurzer Blick zurück: Ganz zu Beginn hatten wir WaVe als Arbeitsaufführung gekennzeichnet. Wir hatten von der Grenzziehung durch die Bühne gesprochen, die zwei Seiten und zwei unterschiedliche Teilnehmerrollen hat entstehen lassen, die Protagonisten und das Publikum. Wir hatten kurz skizziert, welche Art von Aufmerksamkeitslenkung dadurch möglich wird, was es dann aus den verschiedenen Perspektiven zu sehen gibt – und welche Verhaltens- und Einstellungseffekte dieses gegenseitige Beobachten bewirkt. Einen Aspekt sollten wir vertiefen. Wir hatten angesprochen, dass eine Art Magie am Wirken ist, die die Menschen verwandelt: Dadurch dass sich die Akteure auf der Bühne befinden – sprich: unter öffentlicher Beachtung – werden sie gezwungen mit den Augen des Publikums zu schauen: Sie sehen, wie das Projekt vom Rest des Unternehmens gesehen wird, sie sehen, wie sie selber gesehen werden. Sie sehen sich mit einem Mal von reinen A kteuren in Darsteller ihrer Aktionen verwandelt – Protagonisten eben. WaVe setzt auf diese Mechanismen. Man nennt sie Beobachtung zweiter Ordnung. Es geht eben nicht nur um so etwas wie ein Betrachten von Gegenständen. Es geht um ein Beobachten der Beobachter und damit um ein Beobachten dessen, was diese anderen Beobachter sehen. Das kann sehr voneinander abweichen, so dass sich die Welt des Unternehmens „um die Anzahl der Beobachterperspektiven vervielfacht“ (Esposito, 2007, S. 16).
Dominik Petersen
15. Rück- und Ausblick auf einen neuen Optimismus
Zusammenfassung
  • weil abweichend zur konventionellen Sicht, ein Verständnis gefordert ist, das sich auf zirkuläre Verhältnisse einlässt und nicht auf einseitig orientierte und geradlinige Ursache Wirkungs Zusammenhänge setzt
  • weil sich diese Zusammenhänge durch Beobachtungen und das heißt in Organisa tionen durch Kommunikationen entwickeln
Dominik Petersen

Fünf Schritte des Wandels – Das WaVe Verfahren

Frontmatter
16. Die Reise beginnt
Zusammenfassung
Das Ereignis, mit dem WaVe am markantesten den Einstieg in den Wandel zum Ausdruck bringt, ist der „Top-Workshop“. Wir vergessen mit dieser Kennzeichnung nicht, dass eine Reihe von Voraussetzungen gegeben sein muss, damit es überhaupt zu dieser Veranstaltung kommen kann. Wir behalten auch im Auge, dass eine Reihe gezielter Vor- und Nacharbeiten durchzuführen ist, damit wir von „Top-Workshop“ im WaVe-Sinne sprechen können. Folgende Punkte machen deutlich, warum wir den Fluss des Geschehens in dieser Weise „interpunktieren“ und nicht viel früher beginnen:
Dominik Petersen
17. Die Rahmenbedingungen entstehen
Zusammenfassung
Die Entwicklung der Rahmenbedingungen erweist sich immer wieder als eine besonders delikate Phase im gesamten Veränderungsprozess. Schließlich soll eine Gruppierung von Menschen, die wir Unterstützungs-/(U)-Team nennen, Vorarbeiten leisten, die eine kommende netzwerkartige Projektorganisation in den Stand setzen, in Eigenregie den entscheidenden Transformations-Schritt – wir werden von Durchbruch sprechen – zu bewältigen. Das Besondere dabei: Diese neue Art von Veränderungsorganisation soll zu etwas befähigt werden, dass die Befähiger selber weder kennen noch können. Als Change-Manager müssen wir uns daher immer der Selbstbezüglichkeit des Geschehens bewusst bleiben. Daraus nur können wir die Sicherheit gewinnen, dass für die Gruppe das Unterfangen tatsächlich machbar ist: Denn im Gehen lernt sie sozusagen das Laufen, das sie dem künftigen Teamnetzwerk beibringen soll. Und wenn das U-Team schließlich sieht, was es geleistet hat, versteht es auch tatsächlich, was es eigentlich will (und was es ist: s.u., S. 260).
Dominik Petersen
18. Die Organisation kommt in Bewegung
Zusammenfassung
Nach den FrameWorkshops trägt das U-Team den Wandel in die Breite. Daher können wir uns von jetzt ab von der sich entfaltenden Dynamik und Chronologie in der Praxis leiten lassen:
Dominik Petersen
19. Durchbruch
Zusammenfassung
Immer wieder muss betont werden, dass Kontext-Management automatisch eine Fokusverschiebung von den sachlichen auf die sozialen Prozesse bedeutet. Es geht darum, Menschen so zusammenzubringen, dass ihnen optimale Ergebnisse gelingen. Der eingefleischte Pragmatiker als Veränderungsmanager bekommt damit nicht selten ein Problem; denn beim Kerngeschehen des Wandels, der eigentlichen Umgestaltung der Organisation durch das Netzwerk, heißt es für ihn weniger zu „tun“ als vielmehr zu „lassen“. Nun muss er die Bühne weitgehend für das Geschehen freigeben. Jetzt heißt es zu begleiten, zu beobachten, zu reflektieren; denn es ist natürlich nicht ausgeschlossen, dass doch die eine oder andere Intervention angesagt ist, wie wir im Fallbeispiel des blockierten Teams gesehen haben (s.o., S. 139).
Dominik Petersen
20. Der große Meilenstein
Zusammenfassung
Meilensteine werden gesetzt und nicht entdeckt oder aufgefunden. Meilensteinsetzung folgt der Weick‘schen Erkenntnis, dass aus dem ununterbrochenen Fluss der Ereignisse Teile herausgebrochen, eingefroren, fixiert, gekennzeichnet werden müssen, um Menschen Halt und Orientierung zu geben. Daher sprechen wir von fünf Schritten, daher beschreiben wir den fünften Schritt selber wiederum, indem wir sein zentrales Ereignis, das Town-Meeting, in den Mittelpunkt rücken. Meilensteinsetzung ist eine andere Art von Grenzziehung. Grenzen aber lassen zwei Seiten entstehen. Das hat unmittelbare Folgen:
Dominik Petersen
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Metadaten
Titel
Den Wandel verändern
verfasst von
Dominik Petersen
Copyright-Jahr
2011
Verlag
Gabler
Electronic ISBN
978-3-8349-6530-1
Print ISBN
978-3-8349-2672-2
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-8349-6530-1

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