Der Mensch in der Selbstorganisation

Es wäre fatal, Digitalisierung allein auf ihre technische Dimension reduzieren zu wollen. Die Art und Weise, wie Menschen innerhalb von Organisationen miteinander kooperieren, kommunizieren und sich gegenseitig vertrauen, gehört essenziell dazu. Technik allein, ebenso wie alle Methoden oder Tools, öffnet nur bedingt den Weg dafür. Die Neudefinition von Arbeit und damit zusammenhängend den Führungsaufgaben ist nicht denkbar ohne das Thema Selbstorganisation. Das gemeinsame Arbeiten aller Beteiligten auf Augenhöhe scheint in greifbarer Nähe. Die zentrale Frage lautet: Was macht vertrauensvolle Zusammenarbeit wahrscheinlich und unter welchen Bedingungen sind die Individuen willens und in der Lage, sich in der notwendigen Offenheit aufeinander einzulassen? Dazu wird im Beitrag ein Modell vorgestellt, das zeigt, wie in jeder der vier Industriestufen jeweils kooperiert wurde bzw. wird. Die aktuelle Herausforderung in selbstorganisierten Teams besteht darin, dass sich jedes dieser Teams eigene und für die Situation stimmige Formen der Kooperation selbst und immer wieder neu erarbeiten muss. Diesen Herausforderungen geht der Beitrag nach und bietet einen Ausblick darauf, was zum Gelingen beiträgt und was eher nicht.

Wenn Unternehmen legale Pfade verlassen, hat dies oft mit Selbstorganisation zu tun. Kein Unternehmen kann allen formalen Regeln folgen oder alle Gesetze bedienen. Die ungeschriebenen Regeln in den Unternehmen entscheiden dann darüber, welche Regelabweichungen innerhalb des Unternehmens oder der Branche anerkannt sind und welche nicht. Häufig entstehen selbstorganisierte Kreise loyaler Mitarbeiter und Führungskräfte, welche die Regelabweichungen dulden, akzeptieren oder fördern. Im Hintergrund unternehmensbezogener Kriminalität steht oftmals nicht die persönliche Bereicherung illoyaler Einzeltäter, sondern selbstorganisierte Formen der Regelabweichung loyaler Mitarbeitergruppen. Der Nutzen für das Unternehmen steht im Vordergrund. Auch bei der Bekämpfung dieser Formen organisationaler Kriminalität kann man nicht einfach auf schärfere Regeln oder einen moralischen Kompass setzen, sondern muss die Kulturen der Selbstorganisation verändern. Dies kann nur gelingen, wenn man auch Arbeits- und Karrieremechanismen betrachtet, die dieser Kultur zugrunde liegen.

Die gegenwärtige Diskussion um Selbstorganisation ist in den Betriebs- und Sozialwissenschaften häufig gekennzeichnet durch eine normative Aufladung eines eigentlich wertfreien Ordnungsgeschehens. Das gilt besonders für die Verknüpfung von Selbstorganisation und Sinn. Für eine sachliche Betrachtung des Zusammenhangs ist zum einen klarzustellen, in welcher kontextuellen Einbettung Selbstorganisation betrachtet wird. Zum anderen soll geklärt werden, mit welchem Konzept von „Sinn“ argumentiert wird. Der vorliegende Beitrag betrachtet vorrangig die Selbstorganisation innerhalb von Betrieben und Unternehmen, also formale Machtgefüge. Sinn wird dabei als transzendentes Phänomen der geistigen Person verstanden und eng mit dem individuellen Werterleben verknüpft. Der Beitrag untersucht Selbstorganisation im Hinblick auf das damit verbundene Sinnpotenzial für die beteiligten Individuen. Es geht im Kern um die Frage, ob Selbstorganisation für die Beteiligten mit einem Wert- und Sinnfühlen verbunden ist und welche Bedingungen hierbei zu beachten sind.

Im folgenden Beitrag wird die Relevanz von Teams zur Bewältigung aktueller Herausforderungen spezifisch hervorgehoben. Argumentiert wird, dass der Verweis auf stärkere Selbstorganisation in eine konzeptionelle Leere läuft. Mit Referenz auf die Unterscheidung der Systemtypen Organisation und Interaktion wird gezeigt, dass die Strukturbildung in Organisationen der konzeptionelle Rahmen für zukunftsfähige Organisationsformen ist (und bleibt). An die Stelle von Selbstorganisation treten ausgewählte Strukturen von Interaktionssystemen, die die Entscheidungsprämissen von Organisationen notwendig ergänzen müssen. Entscheidend ist das Management von Paradoxien. Wo, wenn nicht in Teams, die sich ihrer eigenen Paradoxien bewusst sind, kann über die Paradoxien von Organisationen reflektiert werden?

Die digitale Transformation markiert einen grundlegenden Umbruch für Wirtschaft und Gesellschaft. Mit der Entstehung des Internets haben sich die Geschwindigkeit des Wandels und vor allem die globalen Vernetzungsmöglichkeiten drastisch erhöht. Folgt man Manuel Castells, befinden wir uns in einem Netzwerkzeitalter. Angesichts dieser neuen Herausforderungen sind viele Unternehmen gegenwärtig auf der Suche nach neuen Organisationsformen. Der alte Bauplan des bürokratischen, hierarchischen Unternehmens scheint zunehmend an Bedeutung zu verlieren. „Netzwerk schlägt Hierarchie“ lautet daher die aktuelle Devise. Der vorliegende Beitrag geht davon aus, dass die Hierarchie jedoch noch lange nicht ausgedient hat. Im gegenwärtigen Netzwerk-Hype wird völlig außer Acht gelassen, dass Netzwerke auch in der hierarchisch geprägten Vergangenheit immer schon bedeutsam waren, wie wir auf der Grundlage der Organisationsforschung und der historischen Forschung herausarbeiten. Der Beitrag plädiert dafür, Netzwerk und Hierarchie nicht dualistisch im Sinne eines Entweder-oder als zwei Gegensätze, sondern dialektisch im Sinne eines Sowohl-als-auch, als zwei sich wechselseitig bedingende Spannungspole zu betrachten. Dies erfordert ein dynamisches Verständnis von Hierarchie und Netzwerk.

In diesem Beitrag wird das im Kontext von Management und Organisation verhandelte Konzept der Selbstorganisation aus unterschiedlichen Perspektiven kritisch beleuchtet und mit demokratietheoretischen Überlegungen zu einer demokratischen (Arbeits-)kultur verknüpft.

Selbstorganisation und Selbstmanagement sind beide je für sich aktuelle, sinnvolle und notwendige Themenfelder in Organisation, Management und Leadership. Bei deren Gestaltung und bei der Umsetzung entsprechender Konzepte und Lösungen stammt viel Energie und Motivation aus der Sehnsucht nach dem Fremden, dem Neuen, aus den schlechten Erfahrungen mit bürokratischen Organisations- und Führungsmodellen und aus den Erfordernissen der globalen Wirtschaft. Die beiden Themenfelder sind aber auch eng miteinander verzahnt. Ziel des Beitrages ist es, ihre wechselseitige Beeinflussung zu analysieren und darzustellen, welche Forderungen für die Praxis daraus zu ziehen sind. Die Ausführungen basieren auf wissenschaftlichen Grundlagen und persönlichen Erfahrungen des Autors in der langjährigen, praktischen Arbeit bei einer Großbank sowie als Dozent. Sein „Weltbild Mensch“ verortet er selbst in der Schnittmenge traditioneller Modelle und neuer Entwicklungen im Umfeld New Generations, Globalisierung und Digitalisierung.

Eine radikale Verlagerung von Entscheidung und Kontrolle auf die Ebene Team bzw. Mitarbeitende ist für viele ehemals hierarchisch-zentralistisch strukturierte Organisationen ein Stresstest. Führungskräfte sehen sich zahlreichen Widersprüchen ausgesetzt. Sowohl Führende als auch Geführte sind nicht selten von den neuen Freiheiten massiv überfordert. Der Beitrag eröffnet einerseits Einblicke in den Umgang von Individuen, Teams und Führungskräften mit den entstehenden Widersprüchen mit auf Selbstorganisation basierenden Methoden und Strukturen. Andererseits liefert der Beitrag Perspektiven und Ansatzpunkte einer differenzierten, paradoxiebewussten und autonomiefördernden Führung zur Gestaltung von selbstorganisierter Arbeit. Der Beitrag zeigt auf, dass sich die zugewonnenen Freiheitsgrade im Rahmen selbstorganisierter Systeme nur unter den Rahmenbedingungen von klaren Kooperationsregeln, neuen Führungsmodellen sowie dem Willen zum kontinuierlichen Experimentieren und Lernen entfalten können.

Die Tendenz zu unhinterfragtem Wachstum in unserem aktuellen wirtschaftlichen System hat zu dramatischen Veränderungen in der Umwelt und der sozialen Werteentwicklung geführt. Der Beitrag zeigt auf, warum die Entwicklung regenerativer Systeme für eine nachhaltige Zukunft Ansätze benötigt, die kollektive Führung, kooperative Zusammenarbeit und dynamische Selbstorganisation zusammenbringen. Es wird erläutert, wie durch die Verbindung eines Denkens in globalen Kontexten mit konkretem Handeln in der strategischen Veränderung von Unternehmen ein sinnstiftender Bezug entsteht. Basierend auf systemtheoretischer Forschung und praxisbezogener Erfahrung in Veränderungsprozessen wird ein Kompass für kollektive Führung vorgestellt. Das Praxismodell basiert auf sechs Prinzipien, die zwischenmenschliche Kompetenzen, das Design von Veränderungsprozessen und die Stärkung selbstorganisierter Systeme verbinden. Komplexe Herausforderungen zu Nachhaltigkeit werden damit leichter bewältigt.

Selbstorganisation kann verstanden werden als neue Verteilung von Macht und Verantwortung in Unternehmen: Mitarbeitende sollen, können, müssen, dürfen mehr Verantwortung übernehmen. Was geschieht dabei mit der Macht? Diese Frage diskutieren wir konkret am Thema Arbeitsflexibilisierung. Die Einführung und Etablierung von mobil-flexibler Arbeit sehen wir dabei grundsätzlich als Entwicklung von konventioneller hin zu zweckrationaler Führung. Zur Beschreibung und Analyse dieser Entwicklung ziehen wir das Modell der Führungsholarchie heran. Zentral in diesem Modell ist die Annahme, dass zur gelungenen Entwicklung nicht nur die Erreichung der nächsten Stufe gehört, sondern auch die Integration der vorhergehenden. Mobil-flexible Arbeit sehen wir als „einfache“ Form der Selbstorganisation, für deren volle Entfaltung aber dennoch eine Führungstransformation nötig ist. Abschließend diskutieren wir die Einführung agiler Arbeit als mögliche nächste Stufe der Selbstorganisation.

Die Fähigkeit, auf Chancen und Gefahren der digitalen Transformation adäquat zu reagieren, gilt für Unternehmen als überlebensnotwendig. Die Veränderungen der digitalen Transformation haben das Potenzial, unsere Arbeits- und Lebenswelten substanziell und radikal zu verändern. Dies führt zu sehr emotionalen und intensiven Reaktionen. Fehlt in Unternehmen zusätzlich ein stringenter Auseinandersetzungsprozess mit den digitalen Herausforderungen, wird die persönliche Resonanz auf die gesellschaftlichen Umbrüche überwiegen. Führung ist hier gefordert, die Auseinandersetzung mit der Zukunft nachvollziehbar zu gestalten, die Bearbeitung der Emotionalität zu ermöglichen und die unterschiedlichen Handlungsstränge zu orchestrieren.

Die Dynamik heutiger Wirtschaft überfordert Manager und Berater. Nur noch die sozialen Systeme erfolgreicher Unternehmen sind inzwischen robust genug, Wege in die Zukunft zu finden. Es ist deshalb sinnlos geworden Unternehmen zu belehren. Es gilt, sie aktiv zu beobachten, um ihre Überlebenskompetenz zu verstehen. Erst dann ist intelligente Zuarbeit möglich. Wie ein Gärtner, der erst dann die Entwicklung einer Pflanze fördern kann, wenn er Möglichkeiten und Grenzen ihrer Überlebenskompetenz versteht.

Vertrauen gilt ganz allgemein, jedoch speziell in Organisationen, als wirkungsvolles Paradigma im Umgang mit Unsicherheit. Selbstorganisation wiederum ist interessant, weil sie einem System die Möglichkeit eröffnen kann, unter den Vorzeichen von Veränderung und Komplexität neue Eigenschaften oder Strukturen herauszubilden und überlebensfähig zu bleiben. Allerdings entziehen sich beide Konzepte linearer Berechenbarkeit und Handhabbarkeit und stellen damit ihrerseits eine gewisse Unsicherheit her. Der vorliegende Beitrag untersucht die Relevanz von Vertrauen und Selbstorganisation im Kontext Führung, Team und Organisation, untersucht Rahmenbedingungen und Kernbegriffe und stellt schließlich praktische Überlegungen an zum Umgang mit dem notwendigen Widerspruch zwischen Sicherheit als traditionellem Kernwert von Organisation und Unsicherheit als Zukunftspotenzial.

Selbstorganisation kann nur gelingen, wenn der soziale Reifegrad von Menschen solch ein Stadium erreicht hat, dass sie – unabhängig von einer personengebundenen Leitungsrolle – selbst die soziale Funktion von Führung wechselseitig ausüben. Nur einen Rahmen definieren und Menschen mit Aufgaben sich allein überlassen, reicht für hilfreiche Selbstorganisation nicht. Denn viele wurden durch den jahrzehntelangen Umgang in (Bildungs-) Institutionen mit autoritärer Autorität sozialisiert, die u. a. auf Unterordnung und Gehorsam, Misstrauen und Kontrolle sowie auf Bedrohung und Bestrafung fußt und Konflikte konkurrenz- und machtbasiert löst. Eine Folge: Der soziale Reifegrad vieler Menschen konnte sich durch traditionelle, autoritäre Autorität noch nicht für Selbstorganisation ausbilden. Dabei stellt Führungsautorität sozialpsychologisch auch eine Art temporären Reifegradausgleich dar, mit dem Ziel, den sozialen Reifegrad aller zu erhöhen. Welche Haltung zu Autorität ist dafür hilfreich?

Betrachtet man die Kompetenzen, die ein Subjekt zur Bewältigung des Lebens und der beruflichen Anforderungen benötigt, so gehören dazu auch reflexive Kompetenzen. Diese bewegen sich in der Spannung zwischen Systemzwängen und Eigensinn. Der Mensch wird als verantwortungsvoller Akteur gedacht, der sich und seine Umwelt durch schöpferisches Handeln verändern kann. Bei den Handlungsspielräumen geht es zentral um das Menschenbild, das soziale Implikationen hat. Wichtig ist, Illusionen über das eigene Selbstbild zu verlieren und gesellschaftliche Zwänge und Soziopathologien aufzudecken. Die Kategorie des Eigensinns legt nahe, dass die subjektive Logik von Erfahrung und Handeln nie vollständig in gesellschaftlichen Sinnhorizonten aufgeht, sondern es einen freien Raum der Selbstorganisation gibt, der unvorhersehbar und unkontrollierbar ist. Dies gilt es zu erkennen und auszuschöpfen.

Ausgehend von der Beobachtung, dass in Organisationen seit einiger Zeit die sogenannten menschlichen Aspekte des Psycho-Sozialen und Emotionalen verstärkte Beachtung finden, wird in dem Beitrag die These vertreten, dass es gerade bei der Anregung von Prozessen der Selbstorganisation genau darum gehen muss: um die Integration von zumeist latent wirkenden psycho-sozialen und emotionalen Dynamiken in Teams und Organisationen. Neben einer systemtheoretischen Beschreibung und Erklärung dieser These wird zudem der Vorschlag unterbreitet, dass neben der formalen und der informalen Ebene in Organisationen eine weitere Dimension zu beachten ist, nämlich die elementare. Mit der Wahrnehmung der elementaren Dimension kommen evolutionär entstandene Sozialprinzipien in den Blick, die auf einer basalen Ebene die Beziehungen zwischen Personen rahmen und daher auch in der Arbeitswelt Berücksichtigung finden sollten. Denn Selbstorganisation kann womöglich nur dann gelingen, wenn sie auf den elementaren Sozialprinzipien aufruht.

Der vorliegende Beitrag berichtet von zwei Forschungsprojekten an den Universitäten Kassel und Klagenfurt im Jahr 2018. Das Forschungsinteresse orientierte sich an den Lebens- und Arbeitsentwürfen der Millennials und Nexters und ging von der Annahme aus, dass diese in den T-Gruppenprozessen sichtbar werden. Die Ergebnisse deuten auf ein verhaltenes Sich-Einlassen der jüngeren Generationen auf den Gruppenprozess und ein verändertes Verhältnis zu Autoritäten hin. Zugehörigkeitsgefühle entstehen spät. Im Vordergrund stehen Selbstoptimierung und die Kontrolle des eigenen Verhaltens. Direkte Kommunikation verunsichert, das Medium für Kontakte sind soziale Netzwerke. Individualisierung, Digitalisierung der Kommunikation, Kontakt- und Interaktionsarmut sind Indikatoren für veränderte Bindungs- und Zugehörigkeitsmuster. Diese Phänomene zeigen sich auch in den Befindlichkeiten. Diese unterscheiden sich signifikant zwischen der Generation Z und den anderen Generationen.

Selbst-Organisation bei Menschen beruht auf spezifisch menschlichen Möglichkeiten. Erste Grundlage ist die Subjektivität: Subjektivität fasst den internen Maßstab, gegenüber dem menschliches Handeln, also auch Selbst-Organisation, realisiert wird. Selbst-Organisation ist Teil dieses von Subjektivität geleiteten Handlungsprozesses. Zweite Grundlage von Selbst-Organisation ist das Soziale. Das Soziale charakterisiert die Eingebundenheit von Selbst-Organisation in die Reziprozität zum Handeln anderer Menschen. Selbst-Organisation eines Menschen trifft auf die Selbst-Organisation eines oder mehrerer anderer Menschen. Sie ist also auf der einen Seite subjektiv, auf der anderen Seite sozial. Selbst-Organisation bei Menschen kann erst durch das Wissen um ihre Bestandteile, nämlich Subjektivität und das Soziale, verstanden werden.

Alle reden von Selbststeuerung und Selbstorganisation, von Reflexion und Agilität, aber was meinen sie eigentlich damit? Welches Selbst organisiert oder steuert sich da? Was ist mit diesen Worten gemeint, welche soziale Praxis wird damit beschrieben? Zu Beginn meines Beitrags geht es um die Klärung der grundlegenden Begriffe, denn sie werden zwar beliebig gebraucht, bedeuten aber nicht alle das Gleiche. Im zweiten Teil wird die gruppendynamische Trainingsgruppe und das gruppendynamische Training als Prototyp für ein reflexives, sich steuerndes Sozialsystem vorgestellt. Einige Merkmale des Prototyps werden beschrieben und in Bezug auf ihre Übertragbarkeit in die Welt der „Selbststeuerung“ außerhalb des Labors diskutiert. Denn um das, was mit Selbststeuerung in sozialen Systemen gemeint, ist anschaulich und erfahrbar zu machen, lohnt es sich, nach Prototypen zu suchen und damit zu experimentieren.

Dieser Beitrag setzt sich mit der Frage auseinander, was uns der Selbstorganisation-Diskurs über den Zustand unserer Gesellschaft sagen kann. Entlang des Ästhetikbegriffs von Jacques Rancières wird Selbstorganisation als spezifischer Modus der Erfahrung des Menschen in unserer Zeit reflektiert. Selbstorganisation wird hierbei als Fiktion unseres Denkens verstanden. Handelnde und sich selbst reflektierende Subjekte erzeugen eine gemeinsame Realität, die sinnlich ausgestattet wird. In diesem Raum werden Handlungsweisen und Interpretationen von Ereignissen spezifisch miteinander verbunden. In der Betrachtung von Selbstorganisation wird Ordnung und Unordnung kartografiert, sodass wir eine gemeinsame Realität wahrnehmen. Damit verbunden ist die Frage nach den Rändern dieser Fiktion und der möglichen Überschreitung der Konstruktion. Die ästhetische Perspektive betrachtet die Fiktion als Gewebe von Seins-Bedingungen und ihren Narrationen.

Der Beitrag diskutiert die Zukunft von Selbstorganisation angesichts der disruptiven Transformationen in der VUCA-Welt. Technologische Entwicklungen sind wesentliche Treiber dieser Transformation. Sie haben einen prägenden Einfluss auf die Möglichkeit autonomer Entscheidungen und auf weitere Rahmenbedingungen einer gelingenden Selbstorganisation. Zwei Arbeitshypothesen werden untersucht. Erstens: Die Technologieentwicklung führt in einem überschaubaren Zeithorizont zu mehr Gestaltungsmöglichkeit für Selbstorganisation. Dabei gewinnen auch Menschen mit physischen und psychischen Einschränkungen mehr Autonomie in der Lebensgestaltung. Zweitens: Technologische Entwicklungen können im Übermorgen zu deutlich eingeschränkten Möglichkeiten der Selbstorganisation führen. Hierzu werden Konzepte des Transhumanismus und der technologischen Singularität skizziert. Gesellschaftliche Antwortfähigkeit auf diese – heute bereits in Arbeit befindlichen – Entwicklungen wird dabei nur eingeschränkt durch Regulierung erfolgen können, sondern muss durch human-ethische Weiterentwicklung gestaltet werden.

In digital transformierten Arbeitswelten organisieren die Mitarbeitenden ihre Arbeitszeit, ihren Arbeitsort und die Art und Weise, wie sie Aufgaben erledigen, in größerem Umfang selbst. Unternehmen, die im Zuge des Transformationsprozesses den Grad der Selbstorganisation erhöhen möchten, stehen vor einer komplexen Herausforderung. Selbstorganisation betrifft zahlreiche Elemente der Organisation wie Arbeitsaufgaben und Rollen, Führung, Regeln und Kompetenzen. Auf Basis eines empirisch entwickelten Bezugsrahmens, dem Digitalisierungsatlas, können die verschiedenen Elemente integrativ betrachtet und die Wechselwirkungen zwischen den Dimensionen in den Blick genommen werden. Wird Selbstorganisation ausgehend von der Autonomie der Beschäftigten, Arbeitsaufgaben und die eigene Rolle in der Organisation selbst zu beeinflussen, in den Blick genommen, sind insbesondere die Wechselwirkungen zwischen den organisationalen Dimensionen sowie Führung relevant. Die Spannungen zwischen diesen Dimensionen werden näher fokussiert. Insgesamt zeigt der Beitrag auf, dass Selbstorganisation nicht als ein unabhängiges Phänomen verstanden werden kann, sondern stets in Wechselwirkung mit anderen Dimensionen steht.

Als Instrument der Unternehmenskommunikation hat die interne Kommunikation in traditionellen Organisationen u. a. die Funktion, Informationen „top-down“ zu vermitteln, den Dialog zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitenden sicherzustellen und zur Integration der Mitarbeitenden beizutragen. Diese Aufgaben übernehmen oft ausgebildete Spezialisten. Der vorliegende Beitrag zeigt, wie sich die Rolle der internen Kommunikation in einer Selbstorganisation verändert: Sie stellt neu vor allem eine Kommunikationsinfrastruktur zur Verfügung, mit der Mitarbeitende und Führungskräfte formell und informell miteinander in Kontakt treten, Informationen geschützt austauschen, Wissen teilen bzw. multiplizieren sowie dezentrale Prozesse koordinieren können. Interne Kommunikation ist also nicht mehr länger Sprecherin oder exklusive Beraterin der Unternehmensleitung, sondern Impulsgeberin für Kommunikation, Architektin der Kommunikationsinfrastruktur sowie Vermittlerin von Informationen und Zusammenhängen.

Die Digitalisierung verändert unsere Gesellschaft und Wirtschaft und die darin agierenden Unternehmen durch immer neue Technologien, digitale Geschäftsmodelle und Applikationen (Apps). Diese kontinuierlichen Veränderungen verstärken sich gegenseitig und lösen ihrerseits neue Entwicklungen aus. Digitale Transformation ist für Führungskräfte und ihre Mitarbeitenden eine große Herausforderung und Abenteuerreise zugleich. Für Organisationsentwicklungsberater/innen und Coaches stellen diese Themen oftmals Neuland dar. Im Dickicht der Trends und Diskussionen um das Thema Digitalisierung überwiegt das Gefühl der Orientierungslosigkeit und Überforderung. Der Beitrag beschäftigt sich aus praktischer Sicht mit der Digitalisierung, dem Verlauf und den Dynamiken von digitalen Transformationsprozessen und der Rolle von Führungskräften und Berater/innen in diesen Prozessen.

In der Produktentwicklung haben sich in jüngerer Zeit inkrementelle, iterative Vorgehensweisen als Standard etabliert, die sich unter dem Schlagwort „agil“ in verschiedenen Modellen und Methoden manifestieren. Nicht nur die Reagibilität und marktbezogene Flexibilität werden bei diesen Herangehensweisen als erfolgversprechend gesehen, agile Ansätze gelten auch unter dem Gesichtspunkt der Selbstorganisation als sinnstiftend und wertschöpfend für die Unternehmenskultur. Dieser Beitrag reflektiert die Kollaboration in selbstorganisierten Produktentwicklungsteams mit Blick auf Sensemaking: Welche Mechanismen der Sinnkonstruktion sind diesen Teams eigen, und inwiefern werden dabei Widersprüche zugelassen? Es zeigt sich in der Praxis von Scrum-Teams, dass rein strukturelle Vorgaben nicht genügen. Eine bewusste Auseinandersetzung mit den Sinnbildungsprozessen ist gefragt, um marktrelevante Produkte und sinnstiftende Zusammenarbeit zu entwickeln.

Agile Arbeitsmethode und Selbstorganisation sind in aller Munde. Sowohl bei Mitarbeitenden als auch bei Führungskräften sind die neuen Arbeitsformen ein großes, aber noch ziemlich unbekanntes Thema. Beim ICT Service Desk der SBB Informatik haben wir den Schritt gewagt und uns in eine selbstorganisierte, auf der Soziokratie basierende Organisationsform bewegt. Unser System mit dem klingenden Namen SELF (Selbstorganisation – Eigeninitiative – Leidenschaft – Flexibilität) gibt den Mitarbeitenden die absolute Entscheidungsgewalt über ihre täglichen Aufgaben, regelt die Zusammenarbeit untereinander („Kreise anstatt Hierarchiekästchen“) und ändert den Weg, wie Entscheidungen getroffen werden (Stichwort: Konsent). Der Erfahrungsbericht beleuchtet die Transformation aus der klassischen Hierarchie in eine soziokratische Arbeitsform und geht auf die Auswirkungen auf die Mitarbeitenden und Führungskräfte einer solchen Organisationsform ein. Es werden vor allem die zahlreichen Herausforderungen fachlicher, organisatorischer und personeller Ausprägung beleuchtet. Denn Selbstorganisation funktioniert nicht wie eine klassische Organisationsform. Selbstorganisation ist eine Art Organismus und unterliegt anderen Regeln und Gesetzmäßigkeiten. Gemeinsam gehen wir am Schluss auf die Schlüsselfaktoren für eine funktionierende Selbstorganisation ein – also alles, was nötig ist, damit diese Reise von vornherein zu einem Erfolg werden kann.