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Über dieses Buch

Erfolgreiches Projektmanagement benötigt mehr als herkömmliche Werkzeuge, Checklisten und Tools. Ein Projektleiter braucht die Haltung eines versierten Kapitäns, der konzentriert, hellwach und mit der gebotenen Gelassenheit die Lage an Bord im Griff hat. Auf Kursänderungen und Stürme reagiert er nicht mit operativer Hektik, sondern er berechnet die neue Route und führt seine Mannschaft durch ruhige und weniger ruhige Gewässer.

Ein intelligentes Buch, das Projektmanagement aus einer neuen Perspektive betrachtet.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. An Deck hat der Kapitän das Kommando, an Land der Reeder: Ein Projekt braucht klare Rollen

Zusammenfassung
Für den Projekterfolg kommt es auf eine klare Rollenverteilung von Auftraggeber, Projektleiter und Projektteam an. Die Realität des Projektgeschehens ist jedoch durch Dynamiken geprägt, die diese Rollenverteilung ständig gefährden. Das Kapitel beschreibt diese Gefahren und zeigt Strategien auf, um das Gleichgewicht der Projektrollen zu wahren oder zurückzugewinnen.
Leinen los, das Schiff legt ab. Der Kapitän hat sich vergewissert, dass die Ladung nach Plan aufgenommen wurde, dass die Formalitäten erledigt, Maschinen und Geräte geprüft sind. Kurs und Zeitplan hat er mit dem Reeder besprochen, die Route ist angemeldet. Auf hoher See steuert er das Schiff in eigener Verantwortung. Zieht ein Sturm auf, hat er zu entscheiden, welche Maßnahmen zu treffen sind – ob das Schiff der Schlechtwetterfront ausweicht, einen Hafen anläuft oder mit voller Kraft dem Sturm trotzt, um den Zeitplan doch noch einzuhalten.
An Bord ist der Kapitän auf seine Mannschaft angewiesen. Der Schiffsingenieur hält ihn über den Zustand der Maschinen auf dem Laufenden, der Navigator versorgt ihn mit aktuellen Wetterdaten, der Steuermann manövriert das Schiff durch das vom Sturm aufgepeitschte Meer. Gerät der Zeitplan in Gefahr, informiert der Kapitän den Reeder – denn eine Verspätung verursacht hohe Kosten. Erreicht das Schiff nämlich den Zielhafen nicht zur geplanten Zeit, ist die vorgesehene Anlegestelle bereits wieder belegt, und es kann Tage dauern, bis es möglich wird, die Ladung zu löschen.
Olaf Hinz

2. Warum der Kapitän nicht unter Deck bleibt – Aktive Führung

Zusammenfassung
Führung im Projekt ist etwas Besonderes. Konzepte, die in der Linie erfolgreich und bewährt sind, lassen sich nicht ohne Weiteres übertragen. Wie Sie als Projekt-Kapitän Ihre Mannschaft erfolgreich führen, beschreibt dieses Kapitel. Hierbei kommt es vor allem auf eines an: eine aktive Führung mit Persönlichkeit.
Was muss eine Führungskraft können? Auf diese Frage antworten die meisten intuitiv: Führen. Und welche Fähigkeiten muss ein Projektleiter haben? Auf diese Frage lauten die beiden häufigsten Antworten: Projektmanagement-Tools und Fachkenntnis anwenden können.
Tatsächlich wird die Führungsaufgabe eines Projektleiters oft nicht als Hauptaufgabe erkannt, sondern hinter fachlichen Anforderungen zurückgestellt, ob nun von Vorgesetzten, Mitarbeitern oder gar den Projektleitern selbst.
Oberstes Ziel allen Projektmanagements aber ist es, eine effiziente Zusammenarbeit sicherzustellen, um den Projektauftrag zielgenau zu erfüllen. Denn die „eigentliche Arbeit“ wird schließlich, dem PM-Dreieck (vgl. Kap. 1) entsprechend, von den Spezialisten geleistet. Für den Projekt-Kapitän steht demnach aktive Führung auf der Tagesordnung.
„Ein Projektleiter kann sich doch alles von den Führungskräften, die in der Hierarchie Verantwortung tragen, abschauen …“ Weit gefehlt!
Olaf Hinz

3. Keine Furcht vor dem Reeder – Auftraggeberinteressen aktiv regulieren

Zusammenfassung
Der Projekterfolg hängt in hohem Maße von einer sorgfältigen Auftragsklärung und einem präzisen Projektauftrag ab. Versäumnisse und Fehler lassen sich hier im Nachhinein nur mit hohem Aufwand korrigieren. Dieses Kapitel zeigt Ihnen, wie Sie als Projektleiter ein Projekt professionell beginnen. Hierbei steht die aktive Kommunikation mit dem Auftraggeber im Mittelpunkt.
Ein guter Kapitän hat keine Furcht vor dem Reeder. Wenn ein aufziehender Sturm das Schiff zur Kursänderung zwingt, greift er zum Telefon, ruft seinen Reeder an und schildert ihm die Situation. Oder wenn die Liegezeit im Hafen länger dauert als geplant, weil sich die Beladung verzögert: Auch dann informiert der Kapitän den Reeder und bespricht mit ihm, wie weiter verfahren werden soll. Denn bei Terminverschiebungen können die Folgen weitreichend und kostspielig sein.
Der Kapitän weiß um Einfluss und Interessen des Reeders. Ihm ist klar, wann er den Reeder informieren muss – und er geht aktiv auf ihn zu. Genauso macht es ein guter Projekt-Kapitän: Auch er informiert seinen Auftraggeber vorausschauend und bindet ihn aktiv in das Geschehen ein, bevor das aufgewühlte Meer das Projektschiff ins Schlingern bringt.
Wie im ersten Kapitel ausgeführt, ist der Auftraggeber entscheidend für den Projekterfolg. Er teilt dem Projekt die notwendigen Ressourcen zu und stellt seine Macht und seinen Einfluss zur Verfügung, wenn er gebraucht wird. Schon deshalb verdient er das besondere Augenmerk des Projektleiters, auch über das formell vereinbarte Berichtswesen hinaus.
Olaf Hinz

4. Auf der Brücke Klartext reden – Wirkungsvolle Kommunikation

Zusammenfassung
Ein guter Projekt-Kapitän handelt vorausschauend. Um das Projektschiff erfolgreich zum Ziel zu steuern, muss er vom ersten Augenblick an agieren, eine klare Informationspolitik betreiben – und vor allem für wirkungsvolle Kommunikation sorgen. Dieses Kapitel macht Sie mit den hierfür notwendigen Werkzeugen vertraut. Außerdem lernen Sie die Regeln für effiziente Projektbesprechungen kennen.
„Sie wissen ja, was ich meine!“ Wie leicht ist dieser Satz dahingesagt – als Bitte oder Anweisung des Projektleiters an ein Teammitglied. Der Angesprochene glaubt zu wissen, was der Projektleiter meint, und verzichtet darauf, noch einmal nachzufragen. Und hinterher, wenn das Ergebnis nicht stimmt? Dann ist es dem Projektleiter völlig unverständlich, warum seine einfache Bitte nicht umgesetzt wurde: So habe er es weder gewollt noch gesagt! Die korrekte Antwort des Mitarbeiters hätte also lauten müssen: „Nein, ich höre nur, was Sie sagen.“ Und vielleicht hätte er dem Projektleiter dann noch einen Hinweis in Sachen Kommunikation erteilen können:
Denn wenn ich höre, was Sie sagen, und Sie sagen, was Sie meinen, und wir gemeinsam verstehen, was Sie sagen, erst dann habe ich verstanden, was Sie meinen.
Olaf Hinz

5. Alle Mann an Bord – Motivation und Teamarbeit dank Sinn und Zusammenhang

Zusammenfassung
Alle Mann sind an Bord – das Projektschiff legt ab. Als Projektleiter haben Sie nun die Aufgabe, das Schiff auf Kurs und die Mannschaft an Bord zu halten, auch wenn unvorhergesehene Schwierigkeiten auftauchen. Wie Ihnen das gelingt und worauf es dabei ankommt, ist Gegenstand dieses Kapitels. Dabei geht es um drei große Themen: Ziele, Motivation und Teamdynamik.
Ein Schiff ist ein komplexes Gebilde, das ein Einzelner nicht mehr steuern kann. Notwendig ist das Zusammenspiel verschiedener Spezialisten – fällt einer von ihnen aus, entsteht ein ernsthaftes Problem. Der Schiffsingenieur zum Beispiel muss, angefangen beim Herd in der Küche bis hin zum Navigationssystem, dafür sorgen, dass die Technik an Bord funktioniert. Spielt er nicht mehr mit, ist der Erfolg der gesamten Mission gefährdet. Mit anderen Worten: Der Kapitän braucht eine motivierte Mannschaft, die im Team zusammenarbeitet. Er benötigt alle Mann an Bord – und muss vermeiden, dass ihm Leute „von Bord gehen“.
Nicht anders verhält es sich im Projekt. Wenn der Projektleiter nach der Auftragsklärung sowie der Aufgaben- und Terminplanung die Teammitglieder zur Kick-off-Veranstaltung einlädt und das Team erstmals zusammenkommt, sind auch hier „alle Mann an Bord“. Der Projektleiter hat nun dafür Sorge zu tragen, dass ihm keiner seiner Leute von Bord oder gar über Bord geht. Das wird ihm nur gelingen, so die Kernthese dieses Kapitels, wenn die Projektmitglieder ihre Tätigkeit als sinnvoll ansehen.
Olaf Hinz

6. Sturm in Sicht – Projekte am Rande des Chaos führen

Zusammenfassung
Als Projektleiter stehen Sie vor der Aufgabe, das Unerwartete zu managen. Denn im Projekt sind unvorhergesehene Ereignisse unvermeidlich, ebenso wie die daraus resultierenden Veränderungen bei Zielen und Planungen. Änderungen wiederum lösen Widerstände aus. Dieses Kapitel gibt Ihnen Methoden und Instrumente an die Hand, um ein Projekt dennoch erfolgreich zu führen.
Sturm in Sicht. Die Route ist festgelegt, ebenso der Termin für das Einlaufen im Zielhafen – alles ist bestens geplant. Doch nun zieht ein Sturm auf. Was tun? Augen zu und durch? Umkehren? Ins Wasser springen? Damit an Bord nicht das Chaos ausbricht, braucht es ein strukturiertes Vorgehen. Sicher: Den ursprünglichen Plan kann der Kapitän nicht mehr einhalten, doch weiß er genau, was jetzt zu tun ist. Er informiert seinen Reeder, setzt sich mit dem Hafenmanagement in Verbindung, veranlasst die notwendigen Maßnahmen, um Entladung und Logistik umzudisponieren.
Auch ein Projekt-Kapitän muss mit Unvorhergesehenem rechnen. Auch er benötigt eine solide Planung, die jedoch nicht unumstößlich sein darf. Und genau wie auf See, wenn ein Sturm zu einer Änderung des Plans zwingt, ist im Projekt bei Änderungen eine strukturierte Vorgehensweise erforderlich. Mit anderen Worten: Es existiert ein verbindlicher Prozess, der genau regelt, wie in diesen Fällen verfahren wird.
Olaf Hinz

7. Führung mit seemännischer Gelassenheit – Projektmanagement jenseits der Planwirtschaft

Zusammenfassung
Sie wissen inzwischen: Starre Planungen werden der Komplexität von Projekten nicht gerecht. Sie sind Ergebnis eines Denkgebäudes, das in Wenn-dann-Beziehungen denkt. Wer ein Projekt erfolgreich führen möchte, sollte auf Basis eines Denkmodells arbeiten, das Vernetzung und Rückkopplung berücksichtigt.
Projekte erfolgreich zu führen bedeutet vor allem eines: Management am Rande des Chaos! Eine gewisse Unvorhersehbarkeit zählt zu den Kerneigenschaften eines Projekts.
Wenn aber der Wandel normal ist, warum sind dann formale Vorgehensmodelle, die Veränderungen im Projekt mit starren Plänen und mechanistischen Tools bekämpfen, immer noch so beliebt und weit verbreitet? Die Antwort dürfte darin liegen, dass der Umgang mit Komplexität wesentlich anstrengender ist, als ein lineares Wenn-dann-Prinzip zu befolgen.
Olaf Hinz

8. Wirksame Projektführung braucht keine Helden

Zusammenfassung
Immer wenn es schwierig wird, immer wenn besondere Leistungen verlangt werden, wenn etwas ganz besonderes passieren muss, dann betreten sie die Bühne: Helden. Sie verbringen große Taten und in früheren Zeiten wagten sie für andere sogar ihr Leben. Dieses Heldentum ist tapfer, aber angesichts der Komplexität im Projektumfeld nicht klug.
Projekte zu führen ist ein hoch attraktive Aufgabe für einen Typus von Führungskräften, die ich Managementhelden nenne. Diese Helden betreten die Bühne immer dann, wenn es schwierig wird, wenn besondere Leistungen verlangt werden und etwas ganz Wichtiges passieren muss. Kein Wunder also, dass gerade die Projektarbeit viele Managementhelden anzieht.
Das ist allzu verständlich, weil heldenhafter Einsatz fast immer hoch gelobt wird. Oder haben sie schon einmal erlebt, dass ein Projekt-Kapitän dafür gefeiert wurde, dass er das Schiff unter Einhaltung des Budgets und zur vereinbarten Qualität pünktlich in den Hafen gesteuert hat? Nein, diejenigen, die Stürme überstanden, Untiefen umschifft und mit einen Leck immer noch weiter volle Fahrt machten werden in den Betriebsversammlungen und wöchentlichen Mails des Vorstandes meist lobend hervorgehoben!
Managementhelden sind beliebt, denn sie organisieren, schaffen weg und bringen zu Ende, wo andere längst nicht mehr weiter gemacht hätten. Damit kompensieren sie persönlich häufig Themen, die in der Struktur des Unternehmens selbst nicht sinnvoll organisiert sind.
Olaf Hinz

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