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2016 | OriginalPaper | Buchkapitel

6. Der Regelbetrieb: Die Personal- und Sourcingsicht

verfasst von : Dr. Bernd Pfitzinger, Dr. Thomas Jestädt

Erschienen in: IT-Betrieb

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

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Zusammenfassung

Die Perspektive des Personals – der Menschen – ist Gegenstand dieses Kapitels.
Wer produziert die IT-Leistungen? Die eigenen Mitarbeiter oder Menschen, die bei einem externen Dienstleister beschäftigt sind? Dieses Kapitel beleuchtet beide Varianten – also auch die Themen Insourcing und Outsourcing – generell also Sourcing.
Letztlich zählt der einzelne Mensch: Zum Glück ist das Spektrum sehr breit gefächert – rationales und irrationales Verhalten, Emotionen, unterschiedlich ausgeprägte Persönlichkeiten, Vorlieben und geistige Fähigkeiten. Die Organisation führt diese Menschen dann in Teams und Gruppen zusammen und kann so einige der individuellen Schwächen und Probleme nivellieren – sowie die Stärken der Mitarbeiter stärken.
Wie geht der IT-Betrieb damit um, einen geschäftskritischen Betrieb rund um die Uhr, also 24 × 365, aufrecht zu erhalten? Wenn plakativ geschäftskritischen Betrieb „Verantwortung unteilbar“ ist, so muss sie in diesem Fall aus zeitlichen Gründen auf jeden Fall auf mehrere Schultern verteilt werden. Diese spezielle Herausforderung des IT-Betriebs wird aus Personalsicht thematisiert.

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Fußnoten
1
„A drug or device shall be deemed to be adulterated: Poisonous, insanitary, etc., ingredients; adequate controls in manufacture“, 21 U.S.C. § 351(a), [1].
 
2
Nach [2], das Original lautet: „Your senior management, at the local and corporate levels, is responsible for assuring that strict corporate standards, procedures, resources, and communication processes are in place to detect and prevent breaches in data integrity, and that such significant issues are identified, escalated, and addressed in a timely manner. This responsibility starts with designing computerized systems with appropriate security features and data audit trails, as well as many other elements that assure proper governance of your computerized systems.“
 
3
Englisches Original [2]: „your firm also repeatedly delayed, denied, limited or refused to provide information to the FDA investigators.“
 
4
Robert Rodin [18] schreibt dazu in Kap. 3 (Frustration by Design): „Everything was momentarily critical, but never life-threatening“.
 
5
Ein Verhalten, das anekdotisch aus dem Controlling großer Konzerne immer wieder zu hören ist: Interne Buchungen werden sofort wirksam, vor Stichtagen muss das Controlling jede Kostenstelle akribisch überwachen – schließlich könnten Fehler jedem einmal passieren!
 
6
Nach [18, S. 197], das englische Original lautet: „Just like in the real world, no one ever asks for a salesperson. They come for information“.
 
7
Nach [19], das englische Original lautet: „Secondly, because we make decisions at the top level and do not allow those who should make decisions to get out and be close to the customer and use that knowledge to make decisions, there is little enthusiasm for the work. No one works on Saturday, and there is none of the old Digital pride and esprit de corps. Today, we only do those things which the top of the company feels fits in with their history of computers and which after reading literature they have decided the world has accepted and the direction in which the world is going, and we have better follow“.
 
8
dazu ausführlich aus [20], item 1A Risk Factors: „Any significant compromise or breach of our data security, whether external or internal, or misuse of associate or customer data, could significantly damage our reputation, cause the disclosure of confidential customer, associate, supplier or Company information, and result in significant costs, lost sales, fines and lawsuits. While we have implemented systems and processes to protect against unauthorized access to or use of secured data and to prevent data loss, there is no guarantee that these procedures are adequate to safeguard against all data security breaches or misuse of the data.“
 
9
Nach [28], das englische Original lautet: „In other words, we put them upstairs, remove the ladders, and say, ‚You have to jump from there. We don’t care if you can’t.‘ I think human beings display their greatest creativity under pressure. […] Some say Honda not only puts researchers upstairs without a ladder, but also ‚sets the first floor on fire‘“.
 
10
Ein gelungenes Beispiel ist die Luftfahrtindustrie. Sie verdankt ihr hohes Qualitätsniveau einer Kultur der Risiko-Kommunikation. Fehler werden untersucht und die gewonnenen Erkenntnisse werden der gesamten Luftfahrtindustrie zugänglich gemacht. Eine Kritik an der IT-Industrie ist, dass sie keine offene Fehlerkultur hat – es ist im IT-Umfeld fast unmöglich, systematisch aus den Fehlern anderer zu lernen.
 
11
Im Original waren es zunächst zwei Bereiche; inzwischen kann die Informationsgerechtigkeit als der zeitnahe und adäquate Zugang zu Informationen als weiterer Bereich gelten.
 
12
Eine Beobachtung bei einem IT-Dienstleister eines DAX-Konzerns war z. B., dass die Mitarbeiter des Konzerns keinen kostenlosen Kaffee an den Standorten bekommen. Außer an den Standorten, die 15 Jahren früher von einem ehemals eigenständigen IT-Unternehmen übernommen wurden. An diesen Standorten gab es weiterhin kostenlosen Kaffee und so mancher Mitarbeiter stellte sich immer noch als „… ich bin ja eigentlich ein … Mitarbeiter“ vor.
 
13
Englisches Original [57]: „We suffer as much as anyone by lack of interest in those things which are not critical each day, and we have said for some time we will consider out sourcing each one of them“. Als Beispiel fügt Olsen einen Artikel von Peter F. Drucker über das Auslagern der Poststelle an.
 
14
Englisches Original [58]: „We gave work to people that had never really done this kind of technology before, and then we didn’t provide the oversight that was necessary. In hindsight, we spent a lot more money in trying to recover than we ever would have spent if we tried to keep many of the key technologies closer to Boeing.“
 
15
Ergänzend muss erwähnt werden, dass [61] eine ganze Fülle von Risiken und Kosten auflistet, die die genannte hohe Rendite des IT-Outsourcing wieder zunichtemachen können. Beispielsweise sind die Einmalkosten für eine Outsourcing-Transaktion sehr hoch und derartige Projekte verbinden oft das Outsourcing mit zusätzlichen Verbesserungen der Organisation oder Prozesse.
 
16
Englisches Original [68], oben gekürzt: „Some employees became part of AT&T Wireless’s ‚buddy program,‘ in which consultants from Indian outsourcing companies Tata Consultancy Services and Wipro were assigned to AT&T Wireless employees to learn their jobs. In February, 220 AT&T Wireless IT employees were told that they would be released from the company in March. According to one of the terminated employees, another round of 250 layoffs is planned for June and the same number for September. ‚It’s tough,‘ an employee said in February. The Indian workers ‚basically follow people around all day and pepper them with questions.‘ Other former employees say some staffers resisted helping the consultants. ‚People would make project decisions when the Indians weren’t around,‘ a former employee says.“
 
17
Nach dem englischen Original [120], gekürzt: „As one critic described expert prediction: ‚often wrong but rarely in doubt‘“. Das Phänomen ist empirisch gut belegt, ein schönes Beispiel liefert die Eurokrise im Zuge der Finanzkrise: Noch 2010 sammelten zwei europäische Volkswirte die euro-kritische Fachliteratur aus Amerika und können nicht verstehen, wieso Kritik am Euro geäußert wird [121].
 
18
Im englischen Original [135] etwas ausführlicher: „To have the capability to instantaneously substitute for a command and control center which is senior, subordinate or ‚horizontal‘ to the original command. The new command must be able to control remnant forces and effectively utilize these forces, with a minimum transfer of information“.
 
19
Titel des englischen Originals [136]: „Mission Improbable. Using fantasy documents to tame disaster“.
 
20
Nach dem englischen Original [135]: „To prepare plans for current and contingency operations which will, 1) give the commander and his staff a point of departure to cope with future occurrences, 2) train the staff so that it will be prepared for future occurrences, and 3) to provide a data base that will describe the environment in which unusual occurrences might occur.“
 
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Metadaten
Titel
Der Regelbetrieb: Die Personal- und Sourcingsicht
verfasst von
Dr. Bernd Pfitzinger
Dr. Thomas Jestädt
Copyright-Jahr
2016
Verlag
Springer Berlin Heidelberg
Buch
IT-Betrieb

Print ISBN: 978-3-642-45192-8

Electronic ISBN: 978-3-642-45193-5

Copyright-Jahr: 2016

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-642-45193-5_6