Der Weg aus der Digitalisierungsfalle

Der Konkurrenz immer ein paar Schritte voraus zu sein. Das ist das Antriebsmittel von Wettbewerb. Angesichts einer global vernetzten Wirtschaft ist dieser Treibstoff für Unternehmen im Hochlohnland Deutschland geradezu existenzbestimmend. Vielen mittelständischen Unternehmen ist das Halten des Vorsprungs bislang gelungen. Die Gründe: hohe Innovationsfähigkeit, frühe Implementierung neuer Technologien und Prozesse sowie konsequentes Management. Daher führt an der Industrie 4.0 kein Weg mehr vorbei. Sie birgt für die deutsche Industrie die Chance, trotz rasant wachsender Konkurrenz aus Billiglohnländern, produktive Aufträge im Land zu halten und sogar neue zu generieren. Spätestens jetzt sollten Unternehmen beginnen, sich fit für den Wandel zu machen. Wie aber ist der unbekannte Pfad in eine digitalisierte, vom Internet der Dinge beeinflusste Produktion sicher zu meistern? Einige der helfenden Begleiter zur Erreichung dieses Ziels sind keine Unbekannten. Ihr Auftauchen ist an der Weggabelung in die Zukunft für manchen dennoch überraschend: Standardisierung, Modularisierung, stabile Prozesse und Management nach der Lean-Philosophie. Erst durch konsequente Reduktion der Komplexität wird Digitalisierung zum Erfolgsmodell, ansonsten tappen Unternehmen schon auf dem Weg dorthin gnadenlos in die Digitalisierungsfalle.

Vor dem Start des Projektes Industrie 4.0 sind wichtige Voraussetzungen zu schaffen, um erfolgreich in die digitalisierte Welt einzutauchen. Denn erst für ausgereifte Unternehmen erweist es sich als sinnvoll, zu versuchen, den Wertschöpfungsprozess durch Digitalisierung noch wettbewerbsfähiger zu gestalten. Verschiedene Faktoren sind für die Reorganisation eines Unternehmens dabei unbedingt zu beachten. Sie wurden in über 20-jähriger Erfahrung bei der Reorganisation von Unternehmen herausgearbeitet und bilden heute ein tragfähiges Skelett für die bewusste Weiterentwicklung des Unternehmens hin zur Industrie 4.0.

Commitment ist der wichtigste der sechs Erfolgsfaktoren im Unternehmen. Der Einfluss der Führung auf das Wertesystem und aus diesem Wertesystem abgeleitete Prinzipien sind von eklatanter Bedeutung. Unternehmenskultur will gelebt werden und braucht Substanz. Diese Substanz muss durch die Führungskräfte vermittelt, sichtbar gemacht und hierfür von diesen auch gelebt werden. Halten die Führungskräfte sich nicht an die Unternehmenskultur, wird diese nicht operationalisiert und existiert bestenfalls auf dem Papier. In der Folge werden selbst überlebenswichtige Ziele häufig verfehlt. Im Optimalfall hingegen bedingen die einzelnen Erfolgsfaktoren einander. Wie an einem roten Faden führen sie Schritt für Schritt von Entwicklungsstufe zu Entwicklungsstufe hin zur Industrie 4.0. Welche Werkzeuge dabei von der Planung bis zur Messung des Erfolgs, von der Mindset-Veränderung bis hin zu Durchdringung und einem ganzheitlichen Ansatz wie anzuwenden sind, erklärt dieses Kapitel. Es behandelt umfassend die unbedingten Voraussetzungen für die Digitalisierung: selbststeuernde Regelkreise, Standardisierung und Modularisierung.

Wir haben bereits die Prozesse optimiert und Wertströme eingeführt, die Produkte und Prozesse standardisiert und modularisiert, selbststeuernde Regelkreise etabliert und auch unsere Prozesse laufen stabil. Unser Unternehmen ist wertstromorientiert aufgestellt und das Mindset der Führungskräfte und Mitarbeiter auf kontinuierliche Verbesserung ausgerichtet. Als nächstes erwartet uns jetzt der Schritt der Prozessorientierung. Dies bedeutet, die bisher funktional aufgestellte Organisation prozessorientiert umzuwandeln und auszurichten. Hierbei helfen uns die Analysen der Phase Wertstromorientierung und die Ausrichtung der Führungskräfte auf die Prozessverbesserung.

Es gibt Felder, in denen Digitalisierungsstrategien bereits erfolgreich eingeführt wurden und sich schon bewährt haben. Doch beziehen sich diese Vorzeigeprojekte hauptsächlich auf Anwendungen einzelner Funktionen und Bereiche. Nur in seltenen Fällen ist dies cross-funktional. Komplexe, mit Verschwendung behaftete, instabile und auf die Funktion ausgerichtete Prozesse zu digitalisieren, macht wenig Sinn. Es ist teuer und ist Verschwendung. Digitalisiere ich aber Verschwendung, automatisiere ich die Produktion von Verschwendung. Und digitalisiere ich noch zu komplexe oder instabile Prozesse, erhöhe ich die Komplexität noch mehr und kann durch mathematische Algorithmen allenfalls versuchen, Stabilität herzustellen. Dies muss natürlich scheitern. Das Komplexe IST abzubilden und jedem Teil eine Kennung zu geben, diese zu verfolgen und zu einem Ganzen werden zu lassen, stößt heute noch an Grenzen. Auch hilft es nicht, Produktionen zu digitalisieren, aber die administrativen und unterstützenden Prozesse nicht in den Wertschöpfungsprozess mit einzubeziehen. Damit bleibt der gesamte End-to-End-Prozess, von der Kundenbestellung bis zur Auslieferung an den Kunden, bei der Digitalisierungsstrategie außen vor.

Die Vorstellung, jedes Teil steuert sich selbst und ist zur richtigen Zeit an der richtigen Stelle, ist verlockend, doch nur dann wirklich umsetzbar, wenn wir quasi ein neues Unternehmen auf der grünen Wiese komplett neu aufbauen. Aber selbst dann wird man immer auf eine Produktstruktur, die modularisiert und mit standardisierten Schnittstellen versehen ist, aufbauen. Anbieter von Software versuchen allerdings auch noch funktionsorientierte Unternehmen ohne Reife zur Digitalisierung zu digitalisieren. Dies ist ein Fehler. Allerdings ist es möglich, auf dem u. a. durch Wertstromorientierung geschaffenen Fundament, einzelne Themenbereiche mit einer Digitalisierungsstrategie zu optimieren. So sind auf dieser Basis standardisierte und modularisierte Angebotsprozesse zu digitalisieren und somit zu automatisieren. Eine Angebotserstellung ist dann beispielsweise nur noch eine Sache von Minuten und nicht mehr von Tagen.

Wir stehen jetzt vor gewaltigen neuen Herausforderungen: dem folgenreichen Schritt in die Industrie 4.0, von vielen auch als die 4. Industrielle Revolution erkannt. Von der 1. Industriellen Revolution (Einführung mechanischer Produktionsanlagen) Ende des 18. Jahrhunderts über die 2. Industrielle Revolution (arbeitsteilige Massenproduktion mittels elektrischer Energie) in der Wende zum 20. Jahrhundert und der durch Elektronik und Einsatz von IT ermöglichten 3. industriellen Revolution (Automatisierung von Produktionsprozessen), ist dies der Übergang der industriellen Produktion in die Digitalisierung, also der Schritt in eine vom Internet der Dinge gelenkten Industrie. Anders als aber häufig irrtümlich angenommen, ist Industrie 4.0 alles andere als nur ein IT-Thema. Es ist zunächst einmal ein Gedankenmodell und Auftakt grundsätzlicher Unternehmensentscheidungen. Es zeigt die Möglichkeiten einer vernetzten Fertigung auf und öffnet den Blick für die Zukunft. Wer heute allerdings glaubt, das Morgen – und damit die Zukunft – einkaufen zu können, irrt. Die Vernetzung von Material, Mensch und Maschine ist eine Zukunftsidee, die noch in den Startlöchern steht. Sie mag in neu auf der grünen Wiese aufgebauten und modern entwickelten Produktionen bereits funktionieren. 1:1 übertragbar auf die heutigen, analog funktionierenden Unternehmen aber ist sie nicht. Wer es trotzdem versucht, sie in alten Strukturen zu etablieren, wird Schiffbruch erleiden. Denn Digitalisierung erfordert zuvor eine Vielzahl von organisatorischen Transformationen im Unternehmen – vom Aufbau neuer Managementfähigkeiten über regelkreisgesteuerte Wertschöpfungsprozesse bis hin zu prozessorganisierter Administration.