Design Thinking for Strategy
Innovating Towards Competitive Advantage
- 2025
- Buch
- Verfasst von
- Claude Diderich
- Buchreihe
- Future of Business and Finance
- Verlag
- Springer Nature Switzerland
Über dieses Buch
Das Geschäftsumfeld verändert sich schneller als je zuvor, und neue Geschäftsideen entstehen. Dieses Buch diskutiert die Anwendung von Erkenntnissen aus dem Design Thinking und dem Job-to-be-done-Rahmenwerk, um neue Strategien zu entwickeln, die die Kundenbedürfnisse befriedigen, verfügbare Fähigkeiten nutzen, Anforderungen für finanziellen Erfolg integrieren und einen Wettbewerbsvorteil bieten. Sie führt die Leser durch den Dschungel, in dem sie bei der Entwicklung einer Strategie für nachhaltiges Wachstum und Profitabilität vorkommen. Sie adressiert das Strategiedesign ganzheitlich, indem sie abduktives Denken anwendet, Kunden iterativ beobachtet, sich auf Empathie konzentriert und Ideen prototypisiert und sie durch tatsächliche Kunden validiert. Diese zweite Ausgabe erweitert das ursprüngliche Designdenken für den Strategieprozess um ein robustes Rahmenwerk für strategische Entscheidungsfindung auf der Grundlage von Kundenwertschöpfung und Unternehmensaneignung, das in der Theorie der zu erledigenden Arbeitsplätze wurzelt. Sie konzentriert sich insbesondere darauf, wie Marktstrukturen, einschließlich Peer-to-Peer-Märkte, die Strategiegestaltung beeinflussen. Dieses Buch, das auf einzigartige Weise Einsichten vom Design Thinking bis zur Strategie anwendet, ist ein Pflichtlektüre für Absolventen, MBAs und Führungskräfte, die sich für Innovation und Strategie interessieren, sowie für Unternehmensstrategen, Innovationsmanager, Unternehmensanalysten und Berater.
Mit KI übersetzt
Über dieses Buch
The business environment is changing more rapidly than ever before, and new business ideas are emerging. This book discusses applying insights from design thinking and the jobs-to-be-done framework to craft novel strategies that satisfy customer needs, make use of available capabilities, integrate requirements for financial success, and provide a competitive advantage. It guides readers through the jungle encountered when developing a strategy for sustained growth and profitability. It addresses strategy design holistically by applying abductive reasoning, iteratively observing customers, focusing on empathy and prototyping ideas, and validating them by actual customers.
This second edition extends the original design thinking for the strategy process by adding a robust framework for strategic decision-making based on customer value creation and firm value appropriation rooted in the jobs-to-be-done theory. It particularly focuses on how market structures, including peer-to-peer markets, impact strategy design. Uniquely applying insights from design thinking to strategy, this book is a must-read for graduates, MBAs, and executives interested in innovation and strategy, as well as corporate strategists, innovation managers, business analysts, and consultants.
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Inhaltsverzeichnis
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Frontmatter
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The Concepts and Theories Behind Innovative Strategy Design
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Frontmatter
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1. Understanding the Need for a New Approach to Strategy Development
Claude DiderichDas Kapitel untersucht die Grenzen traditioneller, rückwärtsgewandter Methoden zur Strategieentwicklung am Beispiel des Versäumnisses von Blockbuster, sich an sich ändernde Kundenbedürfnisse anzupassen. Es stellt Design Thinking als zukunftsorientierte, kundenzentrierte Alternative vor und zeigt, wie Netflix diesen Ansatz erfolgreich anwendete, um die Filmverleihbranche zu revolutionieren. Der Autor argumentiert, dass Design Thinking für das schnelllebige, komplexe Geschäftsumfeld von heute besser geeignet ist und einen Rahmen für die Integration von Stakeholdern und die iterative Gestaltung und Validierung von Strategien bietet.KI-Generiert
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AbstractThe business environment is changing more rapidly than in the past. Understanding and addressing customer needs are key to being competitive. Disruption is becoming the new normal. Traditional strategy development processes are analytical, linear, problem-focused, and backward-looking. They fail to cope with these new dynamics. A paradigm shift is required to address strategy successfully. Design thinking has emerged as a promising approach to coping with increased uncertainty and allows for focusing on the strategic aspects that matter most. Design thinking is an abductive approach to solving wicked problems, combining the advantages of design and thinking. Design thinking for strategy supports designing an organisation’s strategy around customers and their jobs. Design thinking for strategy relies on the business model canvas as a common language and game theory to relate the resulting strategy outcome to the real world. In addition, design thinking for strategy uses resources (time and money) wisely and focuses on results rather than effort. This ensures that the strategy exhibits four critical traits required for success: desirability, feasibility, viability, and uniqueness. -
2. How Design Thinking Adds Value to Strategy
Claude DiderichDieses Kapitel befasst sich mit der transformativen Kraft des Designdenkens in der strategischen Planung. Es beginnt damit, die Ursprünge des Designdenkens von den 1960er Jahren bis zu seinen aktuellen Anwendungen in verschiedenen Industriezweigen zurückzuverfolgen. Der Text betont die vier Schlüsselmerkmale des Designdenkens - Kundenzentriertheit, iterative Prozesse, Prototyping und kombiniertes analytisches und intuitives Denken - und wie diese Merkmale die strategische Entwicklung fördern. Anhand von Beispielen aus der realen Welt zeigt das Kapitel, wie Design Thinking komplexe Geschäftsprobleme lösen und Innovationen vorantreiben kann. Es diskutiert auch die Geschichte und Entwicklung des Design Thinking und unterstreicht seinen Wandel von einer kreativen Problemlösungsmethode hin zu einem strukturierten Ansatz für das Strategiedesign. Das Kapitel schließt mit der Vorstellung eines auf die Strategieentwicklung zugeschnittenen Design-Thinking-Prozesses, der sein Potenzial zur Wertschöpfung und zum Erfolg in dynamischen Geschäftsumgebungen aufzeigt.KI-Generiert
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AbstractDesign thinking has become a buzzword for disruptive user-centred innovation. Design thinking is an abductive and iterative approach for transforming observations and related insights into practical, validated solutions. Abductive reasoning starts with a set of abstractions, that is, an incomplete set of observations, and seeks for the simplest and most likely solution. The initial solution is then improved upon through inference until it becomes a robust solution. Design thinking for strategy addresses shortcomings of traditional strategy development methods in a dynamic and fast-paced business environment. It applies methodologies used by designers, such as architects, artists, or creative directors, to solve problems that are incomplete by nature and cannot be resolved by traditional linear problem-solving approaches. Design thinking proceeds in four steps: observing, learning, designing, and validating, by iterating through divergent and convergent thinking. This leads to unique value towards developing strategies that work by taking a customer-centric viewpoint. -
3. Customers and Their Needs
Claude DiderichDieses Kapitel vertieft sich in die Feinheiten des Verständnisses von Kunden und ihren Bedürfnissen und betont den zu erledigenden Rahmen. Sie argumentiert, dass Kunden am besten durch die Probleme definiert werden, die sie lösen wollen, und nicht durch demografische Merkmale. Der Text untersucht die multidimensionalen Entscheidungskriterien, die die Entscheidungen der Kunden beeinflussen, und wie Organisationen Wertvorstellungen schaffen können, die mit diesen Kriterien in Einklang stehen. Außerdem werden die unterschiedlichen Marktstrukturen und Entscheidungstreiber diskutiert, die das Kundenverhalten beeinflussen, und Einblicke gegeben, wie Organisationen in verschiedenen Markttypen effektiv konkurrieren können. Das Kapitel zeichnet sich vor allem durch seine praktische Anwendung des Konzepts "Job to be done" und seine detaillierte Analyse von Kundenmerkmalen und Marktdynamik aus, was es zu einer unschätzbaren Ressource für Fachleute macht, die ihre kundenzentrierten Strategien verbessern wollen.KI-Generiert
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AbstractDesign thinking is a customer-centric, wicked problem-solving method, which puts the customers in front and at the centre of every decision. In strategy, the customer is identified by their needs, problems, pain points, and sought-after gains, rather than demographics, psychographics, or behavioural traits. When customers buy a product or service, they hire that product or service from an organisation to help them get a specific job done. Mandatory attributes define the solution space in which a possible product or service must reside, whereas optional decision criteria define what a customer may or may not value in a solution, that is, the utility function. Successfully competing for specific customers requires understanding both the solution space and the utility function and optimising them. -
4. How Value Impacts Strategy Design
Claude DiderichDas Kapitel "How Value Impacts Strategy Design" geht der entscheidenden Rolle des Wertes bei der Gestaltung strategischer Entscheidungen nach. Sie stellt den traditionellen Shareholder-Value-Ansatz in Frage und tritt für eine ganzheitlichere Perspektive ein, die Kunden, Lieferanten und die Gesellschaft berücksichtigt. Der Autor stützt sich auf die Arbeit von Brandenburger, Stuart, Bowman, Ambrosini und Enders, um einen wertorientierten Strategieansatz zu etablieren. Das Wertkonzept wird durch Gebrauchswert und Tauschwert erforscht, wobei der Schwerpunkt darauf liegt, wie Kunden Wert definieren. Das Kapitel führt den "Value Pie" ein, um die Interdependenzen zwischen Stakeholdern und die Bedeutung des Verständnisses der Kundenbedürfnisse zu veranschaulichen. Außerdem werden vier strategische Wertedimensionen hervorgehoben - Erwünschtheit, Durchführbarkeit, Durchführbarkeit und Einzigartigkeit - die für die Wertschöpfung von entscheidender Bedeutung sind. Das Kapitel schließt mit der Diskussion von Möglichkeiten, wie sich die Aneignung von Werten auswirken kann, wie etwa die Vergrößerung des Wertkuchens, die Umverteilung von Werten und die Skalierung. Diese umfassende Erforschung des Wertes im Strategiedesign bietet wertvolle Erkenntnisse für Fachleute, die kohärente und wertvolle strategische Entscheidungen treffen wollen.KI-Generiert
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AbstractStrategy is about making coherent choices through exploiting resources, configuring value chains, positioning in target markets, or satisfying customer needs. The driver behind any strategic choice, which makes that choice coherent and valuable for all stakeholders, is the creation of value. Not only should strategy focus on creating value for the organisation’s shareholders. It must also focus on value creation for its suppliers, customers, and society. While traditional strategies take a shareholder-first approach, design thinking-based strategy development advocates starting with creating value for customers by addressing specific customer needs and solving dedicated customer problems. This will subsequently lead to successful value appropriation for the organisation. -
5. Revisiting the Business Model Canvas as a Common Language
Claude DiderichDieses Kapitel befasst sich mit dem Business Model Canvas als einigender Sprache für die Unternehmensstrategie und betont seinen kundenzentrierten Ansatz und seine ganzheitliche Sicht der Wertschöpfung. Es unterstreicht die Flexibilität des Bildschirms bei der Anpassung an verschiedene strategische Kontexte und bietet eine detaillierte Aufschlüsselung seiner Komponenten, einschließlich Kunden, Angebote, Fähigkeiten und Finanzdaten. Das Kapitel stellt auch die leichtgewichtigen und detaillierten Geschäftsmodelle vor und zeigt, wie sie genutzt werden können, um Strategien effektiv zu entwerfen und umzusetzen. Anhand praktischer Beispiele, wie etwa dem Geschäft mit mobilen Geräten von Apple, veranschaulicht der Text die Vielseitigkeit des Bildschirms, wenn es darum geht, das einzigartige Wertversprechen und die Wettbewerbsvorteile einer Organisation zu erfassen. Dieser umfassende Leitfaden ist unverzichtbar für Fachleute, die den Business Model Canvas für die strategische Planung und Umsetzung nutzen möchten.KI-Generiert
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AbstractThe business model canvas, introduced by Osterwalder and Pigneur in 2010, is a visual language for communicating about strategy. It helps structure gained insights and transform them into knowledge. It supports designing and validating strategic options efficiently and effectively. Early in the strategy design process, the lightweight business model, a simplified version of the business model canvas, supports the identification of the high-level characteristics on which an organisation’s competitive positioning is defined. It helps identify what makes an organisation in particular, competitors in general, and an industry as a whole valuable and unique. The detailed business model, an extended version of the original business model canvas, supports successfully defining and validating the details of how a strategy delivers value to customers in particular and stakeholders in general. It simplifies the strategy design process and ensures that resources are focused on those aspects that matter most and non-value-adding analyses are avoided.
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A Structured Approach to Strategy Development
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6. Gaining a Collective Understanding of the Strategy Development Challenge
Claude DiderichDas Kapitel "Ein kollektives Verständnis der strategischen Entwicklungsherausforderung gewinnen" vertieft sich in die Feinheiten strategischer Planung und zieht Parallelen zu Lewis Carrolls "Alice's Adventures in Wonderland", um die Notwendigkeit zu betonen, ein klares Ziel vor Augen zu haben. Zielindustrie und Leitprinzipien werden als entscheidende Elemente im Strategiedesign identifiziert, wobei Erstere aus der Perspektive der Kunden und ihrer Arbeitsplätze definiert werden. Der Strategiebrief, ein wichtiges Dokument des Strategieteams, stellt sicher, dass alle Beteiligten an einem Strang ziehen. Dazu gehören die Identifizierung wichtiger Stakeholder, die Förderung einer Innovationskultur und die Bewertung der Veränderungsfähigkeit der Organisation. Das Kapitel unterstreicht auch die Bedeutung eines zuverlässigen Budgets und Zeitplans sowie einer Risikobewertung, um die erfolgreiche Umsetzung der Strategie sicherzustellen. Der Prozess der Definition der Zielindustrie wird detailliert diskutiert, mit unterschiedlichen Ansätzen für Start-ups und ausgereifte Organisationen. Das Kapitel schließt mit der Betonung der Bedeutung von Leitprinzipien für die Aufrechterhaltung des Strategieentwicklungsprozesses und die Sicherstellung, dass die Strategie mit den grundlegenden Überzeugungen der Organisation im Einklang steht.KI-Generiert
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AbstractIn Lewis Carroll’s novel Alice’s Adventures in Wonderland, Alice asks the cat which way to go. To which the cat replied: “That depends on where you want to go”. Similarly, in strategy design, it is essential to have a destination in mind before starting. This destination, broadly speaking, is based on two characteristics: the target industry in which to compete and guiding principles to follow. Defining these two characteristics sets the stage for successfully designing an organisation’s strategy. Combined with identifying key stakeholders that need to be involved at one point during the strategy design process, an initial budget, an expected timeline, an innovation culture, an inherent risks analysis, as well as an assessment of the capacity to change of the organisation, they form the strategy brief. The strategy brief serves as engagement to develop a new or revised strategy and offers a collective understanding of the targeted destination. -
7. A Novel Strategy Development Process Based on Design Thinking
Claude DiderichDieses Kapitel stellt einen neuartigen Strategieentwicklungsprozess vor, der im Design Thinking wurzelt und von traditionellen analytischen Methoden abweicht. Es betont einen dreischichtigen iterativen Ansatz, der Beobachtung, Lernen, Design und Validierung kombiniert, um innovative Geschäftsstrategien zu entwickeln. Das Verfahren ist praktisch und zugänglich und sowohl für Start-ups als auch für etablierte Unternehmen geeignet. Sie vermeidet die Fallstricke traditioneller Strategieentwicklung, wie übermäßige Abhängigkeit von Datenanalyse und mangelnde Kundenorientierung. Das Kapitel bezieht auch die Spieltheorie mit ein, um die Wettbewerbsdynamik zu verstehen und strategische Entscheidungen zu validieren. Dieser Ansatz stellt sicher, dass Strategien nicht nur innovativ, sondern auch robust und gut in der Wettbewerbslandschaft positioniert sind. Das Kapitel schließt mit einem klaren Kommunikationsrahmen für die Umsetzung der entwickelten Strategie, der sicherstellt, dass alle Stakeholder die strategische Vision verstehen und effektiv umsetzen können.KI-Generiert
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AbstractMost traditional strategy design processes are highly analytical. They focus on exploiting capabilities and resources to define an organisation’s competitive positioning. They are tedious and built on abstract concepts, like a vision, a mission, and values statements. Too much time is spent on analysing data about markets, their size, and competitors. Too little time is used to understand customers and their jobs. Little is left to creativity, especially at the customer level. This does not have to be the case! These challenges are addressed by a novel, three-layer, incremental, and iterative process for designing, understanding, and validating sound strategies. The first layer focuses on determining the foundation through an environmental analysis, followed by identifying the organisation’s strategic focus. During the second layer, the strategy’s business model is designed and validated. The third layer aims to determine the competitive advantage based on a validated business model, and sustainability is ensured. Finally, the designed strategy is translated into a stakeholder-focused communication message.
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Laying the Foundation for a Successful Strategy
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8. Understanding the Industry Environment and Its Implications to Strategy
Claude DiderichDas Kapitel "Das Verständnis der Umwelt in der Industrie und ihre Auswirkungen auf die Strategie" geht der entscheidenden Rolle der Umweltanalyse in der strategischen Planung nach. Es führt einen Rahmen aus vier Perspektiven ein - Kunden, Industrie, Organisation und externe Beschränkungen -, um das aktuelle Umfeld umfassend zu verstehen. Der Text betont die Bedeutung sowohl historischer Lehren als auch zukünftiger Trends, wobei er eine Kombination aus explorativen und bestätigenden Schritten verwendet. Außerdem wird die praktische Anwendung theoretischer Modelle wie des PESTLE-Rahmenwerks hervorgehoben, um zentrale Beschränkungen und Chancen zu identifizieren. Zusätzlich untersucht das Kapitel die Bedeutung von Trends in der Branche, um zukünftige Veränderungen zu antizipieren und Strategien entsprechend anzupassen. Dieser umfassende Ansatz stellt sicher, dass Strategien gut informiert, relevant und widerstandsfähig gegenüber einer sich ständig verändernden Unternehmenslandschaft sind.KI-Generiert
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AbstractDesigning a new strategy or changing an existing one without understanding the industry environment will unlikely lead to a successful and elegant solution. The strategy design process begins with a comprehensive understanding of the competitive environment from four critical perspectives: the customers and their jobs perspective, the industry as a whole and its participants’ perspective, the organisation and its own capabilities perspective, and the surrounding environmental constraints perspective imposed by political, economic, societal, technological, legal, and environmental circumstances. Identifying and validating industry trends that influence the organisation and its customers is crucial for gaining a holistic understanding of the industry environment and its implications for strategy design. -
9. Choosing a Tangible Strategic Focus Rather Than Building Upon an Abstract Vision
Claude DiderichDas Kapitel "Einen greifbaren strategischen Fokus wählen statt auf einer abstrakten Vision aufbauen" vertieft sich in das Wesen der Strategie und betont die Wichtigkeit der Entscheidung, was nicht zu tun ist. Traditionellen Ansätzen wie der Formulierung einer Vision und Mission stehen ressourcenbasierte und kundenzentrierte Strategien gegenüber. Es wird der dreischichtige Prozess der Strategiegestaltung eingeführt, der mit der Definition des strategischen Schwerpunkts beginnt. Dieser Fokus wird durch eine entduktive, designorientierte Denkmethodik bestimmt, bei der strategische Prototypen beobachtet, entworfen, validiert und ausgewählt werden. Der Prozess stellt sicher, dass der gewählte strategische Fokus gut mit den Fähigkeiten, Kunden und dem Branchenumfeld des Unternehmens im Einklang steht. Das Kapitel unterstreicht die Bedeutung der Validierung strategischer Hypothesen durch schnelle, billige Experimente, um potenzielle Fehlschläge in der Zukunft zu vermeiden. Der strategische Fokus wird aufgrund seines Potenzials ausgewählt, einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen, sei es durch Überlegenheit oder Differenzierung. Das Kapitel schließt mit der Bedeutung der Konsensfindung unter den Entscheidungsträgern, um eine breite Unterstützung für den gewählten strategischen Schwerpunkt sicherzustellen.KI-Generiert
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AbstractStrategy development and review initiatives face the crucial challenge of where to start. The starting point is not just a matter of preference but a critical decision that sets the course for the entire strategy. Traditional strategy research suggests starting by formulating a vision and a mission, describing the core ideology and envisioned future. Others recommend taking a resource-based approach, focusing on capabilities as the foundation for competitive advantage. More recently, authors, such as Christensen, argue that the design of any strategy should start with questions related to customer needs and their jobs. I introduce the novel concept of strategic focus as the primary dimension along which to compete and differentiate. Any strategy development should start by identifying whether to compete and excel by being customer-centric, focusing on product and service innovation, leveraging core capabilities, or differentiating around financials. The target strategic focus is determined based on the chosen target industry, the environment analysis outcome, and the expected desirability and uniqueness.
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Iteratively Developing the Business Model Underlying the Strategy
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10. Gaining Insights by Observing Target Customers in Their Natural Environment
Claude DiderichDieses Kapitel vertieft den ersten Schritt des Design Thinking für die Unternehmensstrategie und konzentriert sich auf die Beobachtung von Zielgruppen, um neue Einsichten zu gewinnen. Er erklärt, wie Zielgruppen, einschließlich Kunden, Mitarbeiter und Technologien, in ihrer natürlichen Umgebung identifiziert und beobachtet werden können. Der Autor skizziert den Prozess passiver Beobachtung, ethnografischer Interviews und Fokusgruppen, um objektive Erkenntnisse zu gewinnen. Das Kapitel unterstreicht auch die Bedeutung des Verständnisses von Kundenbedürfnissen, Arbeitsplätzen und Verhaltensweisen für die Gestaltung strategischer Geschäftsmodelle. Durch diesen strukturierten Ansatz können Fachleute ein tieferes Verständnis ihrer Zielgruppen erlangen und effektivere Geschäftsstrategien entwickeln.KI-Generiert
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AbstractThe business model layer of the design thinking for strategy approach focuses on designing how the organisation wants to create value for its customers and, subsequently, its stakeholders. The first step, observing, aims at identifying insights that may be of value during designing. The focus is on laying the groundwork for generating innovative ideas on which the organisation’s target business model and strategy can be based. To do so, the target population is observed in its natural environment, looking for analogies, associations, and contradictions. Observing proceeds in four steps: passively observing the target population, conducting ethnographic interviews with informants, cross-checking insights gained by running focus groups, and performing secondary research to get a holistic perspective. The goal of observing is identifying challenges to be addressed rather than focusing on symptoms as perceived by the target populations. -
11. Understanding Target Populations and Their Jobs Through Learning
Claude DiderichDas Kapitel geht auf den entscheidenden Lernschritt im Prozess der Strategiegestaltung ein und betont die Transformation beobachteter Erkenntnisse in umsetzbares Wissen. Es stellt verschiedene Rahmenwerke wie die Customer Decision Journey, die Journey Map, die Wertschöpfungskette und den DuPont-Baum vor, um Erkenntnisse zu strukturieren und zu interpretieren. Das Kapitel unterstreicht auch die Bedeutung der Validierung von Annahmen und der Formulierung offener Fragen, um die Robustheit des gewonnenen Wissens zu gewährleisten. Praxisbeispiele wie der Kauf eines Tablets durch einen Studenten und die Cashflows einer Discount-Fluggesellschaft veranschaulichen, wie diese Rahmenbedingungen in realen Szenarien angewendet werden können. Das Kapitel schließt mit der Betonung der Notwendigkeit kollektiven Verständnisses und frühzeitiger Einbeziehung von Entscheidungsträgern, um den Erfolg des Strategieentwicklungsprozesses sicherzustellen.KI-Generiert
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AbstractDuring the exploratory observing step, a diverse set of information is collected. Once insights have been collected, the learning step focuses on making sense of them and ensuring a collective understanding. Learning aims at retaining key insights and transforming them into knowledge to be used during the designing step of the design thinking for strategy process. Learning seeks to understand the present by creating a mental model that structures the gained insights, focusing on the organisation and its relationship with the environment, primarily customers and their jobs. Insights are clustered using various generic and specific frameworks to synthesise knowledge. The derived knowledge serves as the basis for designing the organisation’s future business model and strategy. Consistent with observing, learning is about gaining knowledge around the strategic focus. Visualisation tools, especially the detailed business model canvas, play a significant role. -
12. Shaping the Strategy by Designing Business Model Prototypes
Claude DiderichDas Kapitel "Shaping the Strategy by Designing Business Model Prototypes" geht der entscheidenden Rolle der Kreativität bei der Gestaltung der zukünftigen Strategie einer Organisation nach. Es stellt das Konzept der Entwicklung von Geschäftsmodellen-Prototypen als Schlüsselschritt im Prozess der Strategieentwicklung vor und betont die Notwendigkeit, neue Ideen zu generieren und sie in detaillierte Geschäftsmodelle umzuwandeln. Das Kapitel skizziert den Entwurfsprozess, einschließlich der Schritte wie Dokumentation des aktuellen Geschäftsmodells, Generierung innovativer Ideen, Bau von Prototypen und deren Validierung. Sie unterstreicht die Bedeutung von Zusammenarbeit, Aufgeschlossenheit und der Nutzung unterschiedlicher Hintergründe, um qualitativ hochwertige Ideen sicherzustellen. In diesem Kapitel wird auch der Einsatz von Ideationswerkzeugen wie Brainstorming und antikonventionellem Denken diskutiert, um die Kreativität anzuregen. Er schließt mit der Betonung der Notwendigkeit, Prototypen hinsichtlich ihrer Erwünschtheit, Durchführbarkeit und Realisierbarkeit zu validieren, um ihre praktische Anwendung bei der Gestaltung der Strategie der Organisation sicherzustellen.KI-Generiert
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AbstractThe designing step of the business model layer of design thinking for strategy process writes the play to perform on the strategy stage. Designing is about generating novel ideas and combining existing knowledge in a novel way to describe how the organisation will create value for its customers, conduct its business, and compete in the future. Designing is about creating options around the organisation’s strategic focus. Designing is also about transforming those options into detailed business model prototypes that can be validated. Designing focuses on what is new and/or what is different relative to the organisation’s current detailed business model. The designing step is where creativity happens. The knowledge gained from learning and the environmental analysis is used to generate innovative ideas. The identified ideas are used to design multiple possible target business model prototypes. Commonalities are identified, different prototypes are consolidated, and ideas are leveraged. -
13. Managing Uncertainty Through Experiment-Based Validation
Claude DiderichDas Kapitel geht auf die entscheidende Rolle experimenteller Validierung bei der Bewältigung von Unsicherheiten während der Strategiegestaltung ein. Er hebt zwei häufige Fehler bei der Strategiegestaltung hervor: die Überschätzung des Kundenwissens und die übermäßige Risikoaversion. Der Validierungsschritt wird als zukunftsgerichteter Prozess eingeführt, um Entscheidungsträger zu unterstützen, indem ausreichende Beweise zur Risikominderung vorgelegt werden. Das Kapitel skizziert zwei Ansätze zur Validierung von Annahmen: quantifizierbare Hypothesentests und das Sammeln urteilender Erkenntnisse. Es betont die Bedeutung der Einbeziehung von Entscheidungsträgern in den Validierungsprozess und der Konzeption von Experimenten, die darauf abzielen, Annahmen zu entkräften, anstatt ihre Gültigkeit zu bestätigen. Das Kapitel diskutiert auch die Klassifizierung und Priorisierung von Annahmen, die Konzeption von Experimenten und die Validierung von Wünschenswertheit, Durchführbarkeit und Durchführbarkeit von Geschäftsmodellen. Er schließt mit einer Warnung vor gängigen Fallen bei der Validierung, wie falschen Positiven und Negativen, und der Bedeutung externer Überprüfungen, um unvoreingenommene Ergebnisse zu gewährleisten. Das Kapitel bietet einen umfassenden Leitfaden für die Integration der Validierung in den Prozess der Strategiegestaltung, der sicherstellt, dass Entscheidungen auf soliden Beweisen beruhen und nicht auf bloßen Annahmen.KI-Generiert
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AbstractTwo types of mistakes can often be observed in strategy design processes. The first is executives believing that they know their customers better than customers know themselves. This leads to offerings being developed that nobody wants or nobody is willing to pay for. On the opposite end of the scale, the second big mistake observed is that decision-makers are only willing to decide if they are 100% convinced that change will be successful. A key feature of design thinking for strategy to address these mistakes is experiment-based validation with real customers. During designing the detailed business model, choices are made based on sound assumptions. Assumptions must be validated. To do so validation experiments are designed. They primarily focus is on trying to invalidate the assumptions made rather than confirm the already known, in line with the credo of fail fast, to succeed faster. The outcome of the validation phase is one or more business model prototypes that are desirable, feasible, and economically viable.
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Exposing the Designed Strategy to the Competitive Environment
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14. Exploiting Findings from Game Theory to Succeed in a Competitive Environment
Claude DiderichDas Kapitel "Die Nutzung von Erkenntnissen aus der Spieltheorie zum Erfolg in einem wettbewerbsorientierten Umfeld" geht der Anwendung der Spieltheorie in der Unternehmensstrategie nach. Es werden die Ebenen des Strategiedesigns diskutiert, wobei der Schwerpunkt auf der Wettbewerbsebene liegt, wo das Geschäftsmodell mit dem Wettbewerbsumfeld im Einklang steht. Der Text betont, wie wichtig es ist, Schlüsselakteure wie Kunden, Wettbewerber und Komplementäre sowie deren Anreize zu verstehen. Es führt das Konzept des Competitive Positioning Canvas (CPC) ein, um Kundenbedürfnisse und Arbeitsplätze auf die Merkmale des Angebots abzubilden und zu helfen, Differenzierungen und überlegenheitsbasierte Wettbewerbsvorteile zu identifizieren. Das Kapitel untersucht auch dynamische Wettbewerbsanalysen, indem es die Spieltheorie verwendet, um Veränderungen im Wettbewerbsumfeld zu antizipieren und darauf zu reagieren. Sie unterstreicht die Notwendigkeit eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils und bietet einen strukturierten Prozess, Prozess G, zur Definition und Validierung von Wettbewerbsstrategien. Der Text ist besonders wertvoll für Fachleute, die ihre Fähigkeiten bei der Entwicklung wettbewerbsfähiger Strategien in dynamischen Märkten verbessern wollen.KI-Generiert
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AbstractBusiness is a high-stakes game. Strategy is about ensuring that the organisation plays the right game in the right way. To do so, competitive advantages underlying the designed business model are identified based on answering Porter’s five strategy questions. The organisation’s competitive advantages describe its unique positioning among key players. In extension to traditional strategy schools embracing the competitive advantage approach, design thinking-based strategy development puts a strong focus on the role of the customer. To ensure the sustainability of the competitive advantage over time, a game-theoretic analysis is performed to develop possible competitive strategy game plans for reacting to external threats. A successful strategy identifies and attains a competitive equilibrium among all involved players, putting the organisation centre stage. The competition layer of the strategy design process defines this equilibrium by making the organisation’s competitive advantage explicit and proactively, rather than reactively, anticipating potential changes in the competitive environment over time. -
15. Laying the Groundwork for Strategy Implementation Through Stakeholder Focused Communication
Claude DiderichDieses Kapitel vertieft sich in die Grundlagen der Strategieumsetzung durch stakeholderorientierte Kommunikation. Es unterstreicht die Wichtigkeit, Grundregeln zu verstehen, Zielgruppen zu identifizieren, geeignete Kommunikationskanäle auszuwählen und überzeugende Strategiebotschaften zu formulieren. Der Autor betont den iterativen Prozess der Validierung und Verfeinerung der Botschaft, um Verständnis und Einkauf sicherzustellen. Das Kapitel stellt außerdem einen einzigartigen Ansatz vor, der traditionelle Elemente der Strategiekommunikation mit Design Thinking kombiniert, was es zu einer wertvollen Ressource für Fachleute macht, die strategische Veränderungen innerhalb ihrer Organisationen effektiv kommunizieren wollen.KI-Generiert
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AbstractThe last but not the least important step of the strategy design process is communicating the developed strategy, including the associated detailed business model and competitive positioning to stakeholders. Communicating strategy is about informing. Communicating strategy is about setting the stage for change. Only if you know where to go can you find the way to get there. This means, ensuring that the stakeholders understand the new or revised strategy so that they can identify and plan required changes within their area of influence. Communicating strategy is about convincing the stakeholders that the strategy choices made are optimal for the organisation and support it to be profitable in a sustainable way. Communicating the strategy is only successful if the message recipients feel taken seriously. The audience and related communication channels are identified. Targeted messages are prepared, assessed, and delivered according to a well-defined schedule. A key focus is on storytelling the strategy message. A feedback loop, consistent with the design thinking approach, ensures that the communicated strategy message is understood as expected.
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Backmatter
- Titel
- Design Thinking for Strategy
- Verfasst von
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Claude Diderich
- Copyright-Jahr
- 2025
- Verlag
- Springer Nature Switzerland
- Electronic ISBN
- 978-3-031-79070-6
- Print ISBN
- 978-3-031-79069-0
- DOI
- https://doi.org/10.1007/978-3-031-79070-6
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