3. Die 7 + 1 Führungsaufgaben

Individuelle Ziele werden dabei ebenfalls als kompetitiv gesehen – zum einen in der Abgrenzung zu anderen Individuen, zum anderen im Wettkampf gegen sich selbst.

Laut Kruger & Danning (1999) schätzen die meisten Personen ihre Fähigkeiten als überdurchschnittlich ein. Diejenigen, die in Studien bei verschiedenen Aufgabenstellungen am schlechtesten abschnitten, überschätzen sich am deutlichsten, während die Besten sich selbst tendenziell unterschätzen.

Gleichzeitig besteht gerade in langjährig eingespielten Teams von Fachleuten ein spezielles Risiko für realitätsferne Entscheidungen (Groupthink, Janis, 1982). Viele katastrophale Entscheidungen werden von eingespielten Teams aus Fachexperten getroffen, die oft abgeschieden und unter hohem Druck aus der Öffentlichkeit agieren. Aufgrund langjähriger gemeinsamer Erfahrung existiert ein Gefühl der Unverwundbarkeit. Meinungen von außen werden nicht beachtet. Die Gruppenmitglieder rationalisieren Bedenken weg, üben Selbstzensur gegen kritische Argumente und passen ihre eigene Meinung an die Gruppe an, um die Gruppenkonformität zu bewahren. Dadurch wird das Risiko einer Situation oft fehlerhaft eingeschätzt und Alternativ- oder Notfallpläne vernachlässigt. Ein Advocatus Diaboli im Team, die bewusste Öffnung für (auch anonymes) Feedback und das Erstellen von Alternativ- und Notfallplänen sind einige der Möglichkeiten, Groupthink einzudämmen.

Im schlimmsten Fall behält ein Mitarbeiter das Etikett, „schwierig“ zu sein, über Jahre und Jahrzehnte, und wird es nicht wieder los.

Für weitere konkrete Gesprächssituationen siehe Wünsch (2021).

… wenngleich nicht ganz so unschön wie „Wurstmotivations-Kollateralschaden“ …