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Über dieses Buch

Unsere Arbeitswelt steht vor gewaltigen Umbrüchen: Globalisierung, Digitalisierung, demographischer Wandel, Vereinbarkeit von Beruf und Familie - dies sind nur einige der aktuellen Herausforderungen. André Papmehl und Professor Hans Tümmers zeigen Perspektiven und Praxis für Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft. Mit Beiträgen von Professor Klaus Armbrüster, Professor Knut Bleicher, Professor Hans H. Hinterhuber, Jörg Hofmann, Professor Ervin Laszlo, Professor Horst W. Opaschowski, Professor Christian Scholz, Professor Artur Wollert und vielen mehr.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Wirtschaft

Frontmatter

Agenda 2020: Ein neuer Sozialpakt für Deutschland

Arbeit ist ein fundamentaler Bestandteil menschlicher Existenz. Seit der Vertreibung aus dem Paradiese muss der Mensch „im Schweiße seines Angesichts“ sein Brot essen (1. Buch Moses, Genesis), also für seine Ernährung und die Befriedigung seiner materiellen Bedürfnisse selbst sorgen. Diese biblischen Charakterisierung von Arbeit ist aber längst, zumindest in den modernen Industrie- und Dienstleistungsgesellschaften, einer anderen Beurteilung gewichen. Arbeit ist vor allem Erwerbsarbeit und als solche zur „zentralen Säule der Gesellschaft“ geworden. Sie schafft über die reine Existenzsicherung hinaus auch Wohlstand und bestimmt die soziale Stellung. Sie ist „eine zentrale Voraussetzung sozialer Anerkennung und damit für Selbstwert, persönliche Identität und gesellschaftliche Teilhabe“ maßgeblich. Deshalb haben Veränderungen der Arbeitswelt über den reinen Broterwerb hinaus fundamentale Auswirkungen auf unsere Existenz.
André Papmehl, Hans J. Tümmers

Arbeitswelt und berufsbegleitende Qualifizierungswege nach Bologna

Lebenslanges Lernen und individuelle Employability werden in den nächsten Dekaden das beherrschende Thema für den Staat/die Gesellschaft, die Unternehmen, Hochschulen und Individuen sein. In meinem Buch „Employability – Herausforderungen für die strategische Personalentwicklung“ gehen die Autoren aus verschiedenen Perspektiven auf den Spannungsbogen individueller Beschäftigungsfähigkeit und einer Perspektive bis zum Alter von 67 (oder bis 70) zu arbeiten, ein.
Peter Speck

Standardinstrumente für eine innovative Personalarbeit

Die Welt der Arbeit ist unser Alltag. Seinem Ursprung nach steht das Wort „Arbeit“ für Mühe, Beschwernis oder Leiden. Heute steht es im Idealfall für Freude, Spaß und Selbstverwirklichung.
Arbeit ist auf wirtschaftlichen Erfolg ausgerichtet: auf den der Einzelnen, der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ebenso wie auf den der Organisation, nämlich des Arbeitgebers. Aus Arbeit wird Spaß, wenn die Bedürfnisse der Menschen, die in einer Organisation tätig sind, mit den Bedürfnissen der Organisation vollkommen übereinstimmen. Das ist fast nie der Fall.
Stephan Dahrendorf

Interim Management – ein Weg zu mehr Flexibilität

In den Niederlanden und in Großbritannien gab es bereits in den 1970er-Jahren Interim Management als eigenständige Dienstleistung. Gerade im Bereich Krisenmanagement gab es eine enorme Nachfrage, die durch festangestellte Mitarbeiter nicht zu befriedigen war. Die Unternehmen konnten die Positionen daher nur mit freien Mitarbeitern interimistisch besetzen. Die niederländische Regierung begünstigte die Beschäftigung solcher zeitlich befristeten Mitarbeiter steuerlich. Deswegen nahm dort Interim Management erstmals einen maßgeblichen Stellenwert ein. Vereinzelt hatte es aber auch bereits zuvor anderenorts Interim Management gegeben. So bot schon Mitte der 1960er Jahre in Schweden einzelne Beratungsgesellschaften diese Dienstleistung an.
Manfred Faber

Kontinuität und Wandel im Arbeitsrecht

Trotz großer Regelungsdichte setzt der Gesetzgeber im Arbeitsrecht nur Rahmenbedingungen. Im Gegensatz aber zum Recht des Bürgerlichen Gesetzbuches und des Handelsrechts hat der Gesetzgeber es bisher an einer zusammenfassenden Kodifikation fehlen lassen, so dass man im Bereich des Arbeitsrechts eine gesetzliche Rechtszersplitterung wie auf kaum einem anderen Rechtsgebiet vorfindet. Dennoch bleibt das Schwergewicht der materiellen Arbeitsbedingungen Tarifverträgen vorbehalten. Das Tarifrecht stellt hierbei eine feste Konstante der Rahmenbedingungen dar. Das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) grenzt die Zuständigkeit der Tarifpartner und der Betriebspartner gegeneinander ab. Dem Tarifvorrang, verankert in § 77 Abs. 3 und 87 Abs. 1 Einleitungssatz BetrVG unterstellt man ein einheitliches, legislatives Ordnungskonzept. Im Rahmen einer vertikalen Konkurrenz zwischen Tarifvertrag und Betriebsvereinbarung bleibt den Betriebspartnern nur ein beschränkter Regelungsspielraum. Rechtliche Gestaltungsfaktoren sind hierbei die Mitbestimmungsfelder des Betriebsverfassungsgesetzes und tarifliche Öffnungsklauseln (§ 77 Abs. 3 BetrVG). Im Arbeitsvertrag selbst wird nur die Arbeitsverpflichtung des Arbeitnehmers festgelegt. Die Konkretisierung der zu erbringenden Arbeitsleistungen bleibt eher ungeregelt. Diese werden durch das dem Arbeitgeber zustehende Weisungsrecht (§ 106 GewO) nach Art, Ort und Zeit der Arbeitsleistung bestimmt, soweit nicht eine Bestimmung durch die anderen arbeitsrechtlichen Gestaltungsfaktoren, wie Gesetz, Tarifvertrag oder Betriebsvereinbarung bereits vorgenommen wird.
Klaus Armbrüster

Wissenschaft

Frontmatter

Deutschlands Wirtschaftsfakultäten und die Globalisierung – Abschied vom deutschen Bildungsmodell?

Wer hätte sich zu Zeiten eines Hermann Josef Abs vorstellen können, dass die Deutsche Bank weniger als 20 Jahre nach seinem Tod im Jahre 1994 von einem Inder geleitet würde? Als mit Josef Ackermann 2002 diese Aufgabe ein Schweizer übernahm, führte das noch zu einiger Verwunderung. Heute erregt es keinerlei Aufsehen mehr, wenn die führenden Manager deutscher Unternehmen aus dem Ausland kommen. Die Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts verändert sich also auch auf der Ebene der Unternehmensleitung.
Hans J. Tümmers

Education in the 21st century – towards a “University of the Future”

The chapter1 provides some initial thoughts regarding a new type of higher education system which resonates with the requirements of work, life and purpose in the 21st century. In terms of work, its basic premise is that new forms of employment in the 21st century require concomitant new forms of education. The chapter specifically explores higher education via the notion of a “University for the Future” (U4F).
U4F would integrate existing leading-edge theories and practices with new ideas to expand the horizons of higher education. The ambition would be not to build a great university of the world, but rather a great university for the world. Likewise, it would not be a university of the future so much as a university for the future.
Gaudenz Assenza, Kamil Gregor, Gary P. H. Hampson

Fernstudium und lebenslanges Lernen

Bis in die 60er Jahre des vorigen Jahrhunderts hatte man „ausgelernt“, wenn eine Berufsausbildung erfolgreich absolviert worden war. Diese Zeiten sind lange vorbei. Der Begriff des lebenslangen Lernens hat sich inzwischen auf breiter Front durchgesetzt. Der technologische Fortschritt stellt permanent neue Anforderungen an Arbeitnehmer. Insbesondere die Digitalisierung in Verbindung mit neuen Kommunikationsmitteln sowie einer wachsenden globalen Vernetzung aller Akteure stellt die Menschen vor immer neue Herausforderungen. Parallel dazu hat sich eine Vielfalt von ganz unterschiedlichen Anbietern für Bildung und Weiterbildung entwickelt und entwickelt sich weiter.
Jens-Mogens Holm

Leben und Führen innerhalb fluider Strukturen – Herausforderungen der Netzwerkgesellschaft meistern

Komplexitäten und Dynamiken sind wesentliche Determinanten aktuellen Wirtschaftens, welche nicht nur ökonomische, sondern auch kulturelle und soziale Zusammenhänge betreffen. Dies setzt verschiedenste Kompetenzen auf Seiten der Führungskräfte der Unternehmung vorraus. Permanenter Wandel (vgl. Rüegg-Stürm (2003) Das neue St. Galler Management-Modell. Grundkategorien einer integrierten Managementlehre. Paul Haupt, Bern, S. 80 ff.) zieht die Notwendigkeit des Aufbaus unternehmensinterner Komplexität mit sich, um entsprechende Außenkomplexitäten bewältigen zu können und so entstehende Chancen wahrzunehmen (vgl. Schwaninger und Friedli (2011) Zur Lebensfähigkeit virtueller Organisationen. Swiridoff, Künzelsau, S. 210) und neue Nutzenpotentiale zu realisieren (vgl. Abegglen (1999) Koordination von Informations-Management und Controlling. Gabler, Wiesbaden, S. 1 ff.). Dabei wird deutlich: „Konstanz und Veränderung sind komplementäre Voraussetzungen für Lebensfähigkeit und Entwicklung eines Systems […].“ (Ulrich und Probst (1995) Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln. Paul Haupt, Bern, S. 92). Zwecks Bewältigung permanent steigender Außenkomplexitäten wird folglich ein Überdenken klassischer Organisationskonfigurationen notwendig und es gilt intelligente Organisationen (Schwaninger (2009) Intelligent organizations – powerful models for systemic management. Springer, Heidelberg, S. 83 ff.) zu entwickeln. Ein hochflexibles und -komplexes Netz von die Unternehmensgrenzen überwindenden Kollaborationsbeziehungen kommt solch einer Struktur bereits recht nahe. Netzwerkkonfigurationen haben mittlerweile verschiedenste soziale Subsysteme und unterschiedlichste Lebensbereiche durchdrungen (vgl. Becker T, Dammer I, Howaldt, Killich S, Loose A (2005) Netzwerke – praktikabel und zukunftsfähig. Springer, Berlin, S. 4 ff.), weshalb in Anlehnung an M. Castells die gesamte Gesellschaft des 21. Jahrhunderts als „network society“ tituliert werden kann (Castells 2000), innerhalb welcher dem Faktor Wissen eine immer wichtigere Bedeutung zukommt. Dieses Wissen bezieht sich nun nicht nur auf faktische Belange, sondern auch auf die Netzwerkgesellschaft und deren Logiken per se und sollte heutzutage möglichst frühzeitig aufgebaut werden.
Christian Abegglen, Ronald Ivancic

Lebensphasenorientierte Personalpolitik – alle Potenziale ausschöpfen

Unternehmen müssen sich vor Augen führen, dass sich ihre Personalpolitik künftig in einem Spannungsfeld bewegt: Dem Spannungsfeld zwischen Fachkräfteengpässen einerseits und einem steigenden Fachkräftebedarf andererseits. Die Ursachen für dieses Spannungsfeld sind inzwischen weitgehend bekannt, die Auswirkungen hingegen werden sich erst in den kommenden Jahren und Jahrzehnten in ihrer gesamten Breite zeigen. Für die Seite der Fachkräfteengpässe zeichnet insbesondere die demografische Entwicklung und der mit ihr verbundene Rückgang der Bevölkerung im Erwerbsalter verantwortlich. Ebenfalls mit der demografischen Entwicklung einher geht die Alterung der Belegschaften, die zwar Herausforderungen mit sich bringt, aber nicht zwangsläufig zu Nachteilen für Unternehmen führen muss, wenn ihr mit entsprechenden vorausschauenden Konzepten begegnet wird.
Jutta Rump, Silke Eilers

Gesellschaft

Frontmatter

Die neue Arbeitswelt: Herausforderungen und Chancen

Dieser Beitrag konzentriert sich auf die Veränderungen der Lohnarbeit in Industrie und Dienstleistung und ihre Einbindung in die Gesellschaft. Denn trotz der medialen Aufmerksamkeit um neue Selbstständigkeit und andere alternative Formen nicht lohnabhängiger Arbeit, verstetigte sich in den letzten Jahrzehnten der Anteil der abhängig Beschäftigten an allen Erwerbstätigen um die 90 % (Statistisches Bundesamt, Erwerbstätige in Deutschland, Jahre, Stellung im Beruf und Geschlecht, 2012). Lohnarbeit ist daher weiter die prägende Form unserer Arbeitsgesellschaft und folglich macht es Sinn, die Suche nach neuen Arbeitswelten zunächst auch auf deren Entwicklung zu begrenzen. Die neue Arbeitswelt prägend, aber hier ausgeklammert sind die Veränderungen der „Hardware“ der Arbeitswelt, wie sie sich in veränderten Produkten, Technologien, Gebäudekonzepten, etc. darstellt.
Jörg Hofmann, Christian Steffen

Corporate Social Responsibility – eine neue Herausforderung für unsere Unternehmen?

Die Finanzkrise von 2009 und die aktuelle nicht endende Staatsschuldenkrise haben das Vertrauen in unsere Wirtschaftsordnung, in die Unternehmen und in die sie repräsentierenden Führungspersönlichkeiten erschüttert. Zahlreiche Fehlallokationen von Ressourcen, die Glorifizierung von Eigeninteressen und fehlende staatliche Führungs- und Kontrollsysteme verunsichern breite Bevölkerungsschichten. Auch wegen dieser Fakten hat die EU-Kommission den bereits mit dem Grünbuch 20011 eingeschlagenen Weg zur Förderung von Corporate Social Responsibility (CSR) 2011 mit „Eine neue EU-Strategie (2011–14) für die soziale Verantwortung der Unternehmen (CSR)“ fortgesetzt und untermauert.
Artur Wollert

„Beruf und Familie“ – Wie sich Stiftungen für eine familiengerechte Arbeitswelt einsetzen

Gesellschaftspolitisch hat sich in den letzten Jahrzehnten Vieles verändert. Dabei waren es vor allem Frauen, die diesen Wandel vorangetrieben haben. Längst stellt sich für sie nicht mehr die Wahl zwischen Kinder oder Karriere. Frauen möchten das für sich als Normalität definiert haben, was für Männer schon immer galt: Karriere UND Familie. Gleichzeitig haben auch Männer erkannt, dass Familie eben nicht nur am Wochenende stattfindet, sondern wesentlich auch an den Tagen zwischen Montag und Freitag geschieht. Auch hier ist ein Bewusstseinswandel festzustellen: Immer mehr Väter möchten am Heranwachsen ihrer Kinder aktiv teilhaben.
Stefan Becker, Michael Knoll

Change – Challenges for the Society

The challenge to today’s society is the challenge of change. It is the challenge of starting the process of change – of profound change, a true “Weltenwende”.
Ervin László

Perspektiven

Frontmatter

Die neue Arbeitswelt denken

Können wir uns überhaupt mit gutem Gewissen eine „schöne neue Arbeitswelt“ vorstellen, wenn gleichzeitig der Arbeitsmarkt durch Leiharbeiten, Teilzeitjobs und befristete Verträge radikal verändert wird? Nur auf den ersten Blick muss dies wie ein Arbeitsschock erscheinen. In Wirklichkeit stellen die Veränderungen einen schleichenden Prozess dar, der schon im 20. Jahrhundert begonnen hat. In den neunziger Jahren veröffentlichte ich das Buch „Feierabend“ und meinte es wörtlich: Feierabend in der Arbeitswelt? Gehen in der Industriegesellschaft die Lichter aus? Wird es Vollbeschäftigung nie wieder geben? Werden wir zu Job-Nomaden, für die der Berufswechsel zur Regel wird?
Horst W. Opaschowski

Die Schließung der Lücke zwischen Strategie und Umsetzung

Ein süddeutsches Medizintechnik-Unternehmen braucht eine neue strategische Ausrichtung. Eine Reihe wichtiger Patente läuft in den nächsten drei Jahren aus, die Pipeline mit neuen Produkten ist für profitables Wachstum schlecht gefüllt. Der Geschäftsführer und Eigentümer, ein innovativer Querdenker und hemdsärmeliger Unternehmer, der fast täglich die Werke an den beiden Standorten besucht, erkennt die zunehmende Unsicherheit und Frustration, die unter den Abteilungsleitern herrscht. Es sind, so seine Erkenntnis, nicht nur die ungenügende Führungseffektivität seiner leitenden Mitarbeiter, sondern wohl auch eigene Führungsschwächen schuld an der abnehmenden Innovationskraft seines Unternehmens.
Hans H. Hinterhuber

Innovative Personalarbeit in Deutschland gestalten: Perspektiven und Praxis

Seit Beginn des neuen Jahrhunderts scheint die ganze Welt „aus den Fugen“ geraten zu sein. Es wirkt so, als würde alles immer schwieriger, unberechenbarerund gefährlicher werden. So verkürzen sich die Abstände zwischen Wirtschaftskrisen deutlich und die Reaktionen der Märkte werden immer volatiler: Der „Internetblase“ folgte die „Immobilienkrise“, dann die „Finanzkrise“ wiederum gefolgt von der „Eurokrise“; weitere Krisen sind zu erwarten. Gleichzeitig werden die Risikosummen immer größer, mit welchen heute „hantiert“ wird: Millionen waren einmal, heute sprechen wir mindestens über Milliarden – wenn nicht gar über Billionen. Also Größenordnungen, die sich der normale Mensch gar nicht mehr richtig vorstellen kann. Gleichzeitig scheint es so, als hätten wir nicht einmal mehr die Zeit, zwischendurch einmal „durchzuatmen“, wie dies früher möglich schien. Und hier ist lediglich die Rede von der Wirtschaft und nicht von Themen wie Umwelt, Sicherheit oder Geopolitik.
André Papmehl

Ausblick/Outlook

In many ways, the world of work 12 years into the 21st century has not changed much from that 12 years before the end of the 20th, especially in Germany. There are some new tools to work with – in 1988 the internet was still just a scientific instrument – and there are new competitors in the market place, but the old rules still generally apply.
Ian Walsh

Backmatter

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