Die Digitalisierung der Controlling-Funktion

Frontmatter

Kapitel 1. Digital Controlling – Grundlagen für den erfolgreichen digitalen Wandel im Controlling

Zusammenfassung

Disruptive digitale Technologien und Big Data beeinflussen die Unternehmenswelt maßgebend. Die Plattformökonomie schafft neue Geschäftsfelder und Ökosysteme. Das Controlling ist dabei in zweierlei Hinsicht herausgefordert. Zum einen muss es anhand des Controllings der Digitalisierung den digitalen Wandel im Unternehmen begleiten. Zum anderen muss das Controlling selbst die Potenziale der Digitalisierung nutzen und sich zum Digital Controlling entwickeln.

Imke Keimer, Ulrich Egle

Kapitel 2. Aktuelle Trends der digitalen Transformation im Finanzbereich

Zusammenfassung

Gegenwärtig haben transaktionale ERP-Transformationen hohe Priorität in den Finanzabteilungen. Dennoch sollten die Verantwortlichen gleichzeitig die Implementierung von Insights-Methoden und Business Analytics voranbringen. Im Interview mit Imke Keimer erklärt Markus Zorn, warum dies so wichtig ist und welche digitalen Trends aktuell im Finanzbereich wahrgenommen werden.

Imke Keimer, Markus Zorn

Kapitel 3. Weiterentwicklung des Finanz-Forecasts im Rahmen der digitalen Transformation am Beispiel der SAP SE

Zusammenfassung

Der Finanz-Forecast-Prozess war bei SAP traditionell entlang eines klassischen Bottom-up-Prinzips strukturiert. Nachdem 2015 die Unzulänglichkeiten dieser Prozessgestaltung in Bezug auf Steuerungsrelevanz und Simulationsmöglichkeiten deutlich wurden, wurde der Prozess grundlegend überdacht und schließlich 2017 erheblich weiterentwickelt und umstrukturiert. Dieser Artikel beschreibt den Transformationsprozess und erklärt den heute gelebten kombinierten Ansatz. Dieser besteht aus einer zentral erstellten Prognose der Geschäftsentwicklung der Gruppe für das Kalenderjahr, welche auf standardisierten und statistischen Berechnungsmethoden basiert sowie einem Finanz-Forecast für das laufende Quartal, welcher von dezentralen Einheiten geliefert wird (Die Autoren danken den Mitarbeitern der SAP SE Christian Cramer, Thorsten Rasig, Stephanie Rieder und Reinhild Rülfing für ihre hilfreichen Anregungen und die fachliche Unterstützung beim Erstellen dieses Beitrages).

Simone Raschig, Mike Schulze

Kapitel 4. Von der Erfolgssicherung zur Produktentwicklung – Datenanalyse bei Gebrüder Weiss im Fachbereich Corporate Logistics

Zusammenfassung

Die Digitalisierung verändert die Rolle des Controllings bei Corporate Logistics. Es gibt neue Kundenanforderungen an die Informationsverfügbarkeit. Gleichzeitig steigt die Menge und Granularität der zur Verfügung stehenden Daten. Eine zunehmend komplexere und volatilere Umwelt erfordert eine flexible und vorausschauende Planung. Um eine adäquate Entscheidungsunterstützung zu gewährleisten und Kundenbedürfnisse zu befriedigen, bedarf es neuer Methoden, Werkzeuge und Prozesse im Controlling. Maschinelles Lernen, Simulationen und Netzwerkoptimierungen bieten zusätzliche Möglichkeiten um Geschäftsfragen zu beantworten. Dafür ist der Einsatz spezifischer Software-Produkte notwendig. Ebenso müssen die traditionellen Controlling-Prozesse angepasst werden. In diesem Zusammenhang entstehen neue Aufgaben für das Controlling, welches zunehmend in die digitale Produktentwicklung involviert ist.

Martin Selb

Kapitel 5. Die Digitale Transformation des Reportings beim Schweizer Radio und Fernsehen (SRF)

Der Weg von Excel zum Online-Reporting

Zusammenfassung

Dieser Beitrag beleuchtet die Einführung des Online-Reportings für Kostenverantwortliche beim Schweizer Radio und Fernsehen SRF. Der Fokus liegt dabei auf den Learnings bei der Durchführung von weitreichenden Digitalisierungsprojekten. Eine erfolgreiche digitale Transformation im Bereich der finanziellen Steuerung bedarf einer intensiven Kulturarbeit sowohl bei den Kostenverantwortlichen als auch bei den Controllern selbst.

Kevin Wettstein, Renato Caderas

Kapitel 6. Nutzen und Stolpersteine bei der Einführung einer Business Intelligence-Lösung für KMU am Beispiel der Firma SIGA

Zusammenfassung

Das Paper reflektiert exemplarisch die Implementierung einer Business Intelligence-Lösung in einem KMU, welches mit wenig Manpower und ohne große IT-Investitionen auskommt. Es zeigt dem Controlling-Verantwortlichen den Nutzen auf, welcher er durch eine Business Intelligence-Lösung für das Unternehmen generieren kann. Der Hersteller von Hochleistungsklebeprodukten SIGA versucht, unterstützt durch das Toyota Production System (TPS), den Wandel zur datengetriebenen Unternehmenskultur zu meistern. Die Ausführungen werden anhand des Modells von Davenport und Harris in unterschiedliche Stufen der analytischen Reife eingeteilt. Praxisbezogene Beispiele von Standardreports, Drill-Down-Abfragen, statistischen Modellen und Vorhersagen werden aufgezeigt. In einen zweiten Teil erläutern die Autoren einige Stolpersteine und Learnings, die sie hätten umgehen können.

Nicole Hecht, Peter Scherrer

Kapitel 7. Mit Business Intelligence die Unternehmenssteuerung digitalisieren

Das Reporting bei Ticketcorner wird neu definiert

Zusammenfassung

Daten sind das Gold des 21. Jahrhunderts! Getreu diesem Slogan werden von allen und jedem Daten gesammelt: Es entstehen riesige Datenspeicher, welche diverse Werte aus unterschiedlichsten Quellen aufnehmen. Wertvoll wird diese Datenflut jedoch erst durch eine sinnvolle Strukturierung und den Einsatz von geeigneten Lösungen. In folgendem Beitrag erfahren Sie, wie in einem erfolgreichen, dynamischen und schnell wachsendem Unternehmen – mit vielen Organisations- und Systemänderungen – eine Business Intelligence-Lösung erfolgreich eingeführt wurde. Durch die Nutzung der Lösung hat sich die Aufgabe des Controllings grundlegend verändert.

Romano Caviezel

Kapitel 8. Von digitalen Hilfsmitteln zur digitalen Methodik

Über die agile Einführung einer BI – unterstützen treiberbasierten Planung

Zusammenfassung

Betrachtet wird ein Dienstleistungsunternehmen im Personalsektor, welches im Bereich des Finanzcontrollings bereits digitale Hilfsmittel verwendet. Die Erstellung einer Planung sowie deren periodischer Vergleich zu den realisierten Werten ist bisher von einem erheblichen manuellen Aufwand geprägt und limitiert auf die initiale Gestaltung des Planungs- und Controlling-Templates. Die daraus resultierende fehlende Flexibilität steht im Gegensatz zu einem dynamischen Marktumfeld sowie einer Erweiterung der Kernbereiche des Unternehmens. Die Ziele der Digitalisierung sind der Aufbau eines agilen Business Intelligence gestützten Controlling- und Reporting-Frameworks und der dazugehörigen treiberbasierten Planung. In diesem Fallbeispiel wird auch die technische Beziehung zwischen beiden Themenbereichen herausgestellt. Beschrieben wird der zeitliche Ablauf des Projekts und eine noch nicht abgeschlossene Success Story über die Digitalisierung im Finanzcontrolling.

Robert Duckstein

Kapitel 9. Business-Analytics im Marketing-Controlling – eine Anwendungsfallstudie für den Automobilmarkt

Zusammenfassung

Die Digitalisierung verändert Geschäftsmodelle und betriebliche Prozesse. Zugleich beeinflussen auch eine verbesserte Datenverfügbarkeit und leistungsfähige analytische Methoden das Controlling und erfordern vermehrt das Einbringen statistischer und informationstechnologischer Fertigkeiten und Kenntnisse. An einem Fallbeispiel aus dem Marketing-Controlling zeigt der Beitrag den Einsatz von Methoden der Business Analytics und thematisiert die Aufgaben des Controllings im digitalen Zeitalter.

Markus Ilg, Alexander Baumeister

Kapitel 10. Interaktive Big Data Visualisierungen – Potenzial für das Management Reporting

Eine Zusammenfassung empirischer Untersuchungen zur Auswahl, zum Einsatz und zum Design neuartiger Visualisierungstypen

Zusammenfassung

Der vorliegende Beitrag beleuchtet die Anwendbarkeit neuartiger Visualisierungstypen zur Darstellung multidimensionaler Daten. Es werden hierfür multidimensionale Visualisierungen für mehrere Dimensionen (Sankey-, Sunburst- und Treemap-Visualisierung) sowie für mehrere Attribute (Parallel Coordinates Plot, Heatmap) vorgestellt. Dazu wurden einerseits über 100 Praktiker aus dem Finanzbereich über Herausforderungen im Umgang mit Big Data befragt, und andererseits mehrere Online-Experimente sowie mittels Eye Tracking Technologie durchgeführt. Diese Vorgehensweise erlaubt es, ein umfassendes Urteil über die Verwendbarkeit sowie die Vor- und Nachteile dieser Big Data Visualisierungen abzuleiten und zusammenzufassen.

Peter Hofer, Lisa Perkhofer, Albert Mayr

Kapitel 11. Digitaler Wandel im Controlling bei der Alpiq Gruppe

Ein Interview von Ulrich Egle mit Anca Frisan und Markus Steiner

Zusammenfassung

Das Interview von Ulrich Egle mit Anca Frisan und Markus Steiner gibt eine grundlegende Einschätzung über den Stand und die Auswirkungen der Digitalisierung im Controlling bei Schweizer Unternehmen. Auβerdem wird über den digitalen Wandel in der Finanzabteilung bzw. im Controlling beim Energieunternehmen Alpiq berichtet. Im Mittelpunkt stehen Reporting, Robotic Process Automation und die personellen und organisatorischen Herausforderungen der Digitalisierung im Controlling.

Ulrich Egle, Anca Frisan, Markus Steiner

Kapitel 12. Controller-Profile in der Schweiz – Bedeutung der Digitalisierung

Stellenanzeigenanalyse in der Schweiz

Zusammenfassung

Die Digitalisierung verändert das Rollenbild des Controllers hin zum Digitalen Controller. Eine 2019 in der Schweiz durchgeführte Analyse von 270 Stelleninseraten zeigt auf, dass die gesuchten Controller sich primär um Reporting, Analysen, Projekte und die Planung/Budgetierung kümmern. Entsprechend dominieren bei den gewünschten fachlichen Kompetenzen branchenspezifische Spezialkenntnisse und bei den IT-spezifischen Kompetenzen Excel-, ERP- und weitere MS-Office-Kenntnisse. Ein Wirtschaftsstudium, oft auch mit Schwerpunkt Rechnungswesen, Controlling und Finance, wird für die meisten Stellen vorausgesetzt. Der Digitale Controller ist auf dem Schweizer Stellenmarkt also (noch) eher eine Randerscheinung. Sobald die Unternehmen in der Digitalisierung der Controlling-Prozesse weiter sind, dürfte sich dies aber ändern. Unternehmen tun also gut daran, die Zusammensetzung des Controlling-Teams hinsichtlich digitaler Kompetenzen zu überprüfen und allenfalls nötige Maßnahmen in die Wege zu leiten.

Viviane Trachsel, Christian Bitterli

Kapitel 13. Standardisierung und Automatisierung als Basis für die Digitalisierung im Controlling von Siemens Building Technologies

Zusammenfassung

Schon seit mehr als zehn Jahren verfügt Siemens über eine einheitliche Datenplattform, die Details aus allen Transaktionssystemen zusammenführt. Es wird kontinuierlich an der Standardisierung und Datenqualität gearbeitet. Anhand von praktischen Beispielen der Siemens Gebäudetechnik beschreibt der Autor die Entwicklung von verschiedenen Applikationen sowie deren Anwendung im Controlling und im Management Self Service-Bereich. Über den reinen Effizienzgewinn durch Standardisierung und Automatisierung hinaus, wird echter Mehrwert für die Geschäftssteuerung durch den Einsatz von Predictive Analytics geschaffen. Dabei entstehen neue Möglichkeiten für ein zeitnahes Aufzeigen von Risiken und Opportunitäten. Durch die Anwendung von innovativen Tools stehen dem Controlling neue Analyse- und Visualisierungsmöglichkeiten zur Verfügung. Dies erfordert von dem Controller neben hohem Geschäftsverständnis auch vertiefte Kompetenzen im Lesen und Interpretieren von Daten sowie in der Informatik.

Ivo Gerig

Kapitel 14. Digitalisierung des Controlling-Systems in Theorie und Praxis am Beispiel der ARTS Gruppe

Zusammenfassung

Die Evolution bei digitalen Technologien hat große Auswirkung auf das traditionelle Umfeld des Finanz- und Controlling-Bereiches. Ausgehend von einer generellen Einordnung der Begriffe Digitalisierung und Controlling-Systeme erfolgt eine Zusammenführung und kritische Analyse der verschiedenen Subsysteme. Die theoretische Darstellung betrachtet dabei die Controlling-Aufgaben (u. a. operative und strategische), die Controlling-Organisation (Aufbau- und Ablauforganisation) sowie die relevanten Controlling-Instrumente unter dem Einfluss der Digitalisierung. Die aufgezeigten Subsysteme werden durch relevante Praxisbeispiele der ARTS Gruppe anschließend veranschaulicht.

Ingo Cassack

Kapitel 15. Vom Finanzbericht zum Controlling Cockpit im Zeitalter der Digitalisierung

Praxisbeispiel EKZ Eltop AG

Zusammenfassung

In der Vergangenheit fehlte es an aktuellen Steuerungsinformationen, die Planung war sehr aufwendig und zu wenig zielgerichtet und das Reporting nicht stufengerecht. Vor ein paar Jahren hat man einen Transformations-prozess eingeleitet. Der nachfolgende Artikel beschreibt die wichtigsten Veränderungen. So wurde beispielsweise anlässlich der Einführung von Advanced Budgeting die gesamte Planung signifikant vereinfacht, beschleunigt sowie effektiver gestaltet. Mittels treiberbasierten Vorgehensweise wurde Reporting umgestellt, sodass die bisherigen Kennzahlen und Führungsinformationen neu definiert wurden und mittels Self-Service dem Management zur Verfügung gestellt werden. Auch wurden die Geschäftsprozesse vereinfacht und die Durchlaufzeiten verkürzt. Solche sowie weitere Massnahmen haben einen erfreulichen Beitrag zur markanten EBIT-Steigerung – bei gleichzeitig hoher Service-Qualität – geleistet.

Paul Sidler, Luca Gerussi

Kapitel 16. Möglichkeiten und Einschränkungen mobiler Applikationen für das Controlling

Zusammenfassung

Mobile Endgeräte und deren Software (Apps) haben es in einer beinahe beispiellosen Erfolgsgeschichte zu allgegenwärtigen Utensilien für Endnutzer gebracht. Im Controlling gibt es – trotz potentiellem Nutzen und deutlichem Interesse – noch keine weitverbreitete Nutzung von Apps. Im vorliegenden Kapitel werden Möglichkeiten mobiler Endgeräte und deren Nützlichkeit für die Aufgaben des Controllings – gerade auch unter dem Aspekt der Digitalisierung – aufgezeigt. Zugleich werden Herausforderungen beim Einsatz von Apps und Gründe für die bisher zögerliche Nutzung von Apps genannt und analysiert. Die Hauptgründe Sicherheitsbedenken, eingeschränkter Platz zur Informationsdarstellung und nötige IT-Integration werden intensiv beleuchtet. Passende Handlungsempfehlungen sollen zu einer zukünftig verstärkten Nutzbarkeit beitragen.

Robin Nunkesser, Jens Thorn

Kapitel 17. Wie Zalando digitale Lösungen nutzt, um das Investment-Controlling zu transformieren

Zusammenfassung

Die digitale Transformation hat durch Methoden des agilen Arbeitens und die Implementierung innovativer Effizienzstandards in den letzten Jahren substanziellen Einfluss auf Finanzprozesse genommen. Dieser Beitrag gewährt Einblick in zwei innovative Projekte im Finance Controlling von Zalando und beleuchtet diese im Kontext digitaler Transformation. Bei den spezifischen Projekten handelt es sich (I) um eine digitale Plattform und Prozess in einer Investment App, die in einem agilen Ansatz entwickelt wurde, und (II) um einen neuen, automatisierten Investment Boardroom, der genutzt wird, um das Anlagevermögen bei Zalando übergreifend über alle Geschäftseinheiten und Zentralfunktionen zu überwachen.

Jörg Engelbergs, David Moreira

Kapitel 18. Digitalisierung des Controllings in Versicherungsunternehmen

Entlang der Grenzen der Versicherbarkeit in Theorie und Praxis

Zusammenfassung

Dieser Beitrag behandelt die Digitalisierung des Controllings in Versicherungsunternehmen, die mit der digitalen Transformation der Versicherungsbranche durch Big Data, Künstliche Intelligenz (KI) und Blockchain einhergeht. Das Versicherungsgeschäft erfordert eine branchenspezifische Ausgestaltung der Controlling-Instrumente, nicht jedoch des Controlling-Begriffs an sich. Versicherungsschutz als Dienstleistung wert- und risikoorientiert zu steuern, erfordert Kostentransparenz, z. B. durch Deckungsbeitragsrechnungen. Die Risiken können hingegen nur aus einer Bilanzperspektive heraus verstanden werden, u. a. durch interne Modelle. Diese interdisziplinären Anwendungsfelder des Controllings erfahren eine Digitalisierung. Daneben treten neue Marktentwicklungen wie Telematik-Tarife, in denen die Digitalisierung des Controllings essenziell ist, um Grenzen der Versicherbarkeit zu adressieren. Aus den Anwendungsfeldern ergeben sich neue Kompetenzprofile in Abgrenzung zu Aktuaren und Data Scientists.

Mirko Kraft, Bianca Drerup

Kapitel 19. Einsatz smarter Technologien bei großen Infrastruktur- und Energieprojekten

Zusammenfassung

Großprojekte im Infrastruktur- und Energiebereich haben in der Vergangenheit immer wieder enormes Verbesserungspotenzial hinsichtlich der Planung, Steuerung und dem Stakeholder-Management offenbart. Die Herausforderung solcher Projekte liegt dabei vor allem in der Komplexität und dem Volumen der zu verarbeitenden Daten und den spezifischen Anforderungen an das Controlling, die daraus entstehen. Umso größer ist hier das Unterstützungspotenzial digitaler Technologien und künstlicher Intelligenz. Der folgende Beitrag untersucht, welche konkreten Instrumente aus dem Bereich der Digitalisierung für einen Einsatz im Controlling von Großprojekten besonders geeignet sind, in welchem Maße solche Instrumente bereits heute in der Praxis zum Einsatz kommen und wie zukünftige Entwicklungen aussehen könnten. Im Fokus stehen dabei der Planungsprozess, das Risikomanagement, die Datenauswertung, die Fortschrittsmessung sowie die Berichtserstellung insgesamt.

Andreas Langer, Lutz Neugebauer

Kapitel 20. Aktuelle Trends und zukünftige Potenziale der Digitalisierung im Beschaffungscontrolling

Zusammenfassung

Die zusammenfassende Betrachtung der Digitalisierungswirkungen auf Beschaffung und Controlling und deren Konsequenzen für das Beschaffungscontrolling haben die Felder der Prognosen, das Reporting, die Lieferantenbewertung, die Risiken, die Make or Buy-Entscheidung und die strategische Planung als Bereiche mit besonderem Veränderungspotenzial herausgestellt. Für die Evaluation der sachlogisch abgeleiteten Folgerungen mithilfe von Stellenanzeigen im Gebiet des Beschaffungscontrollings wurden vier Entwicklungen als relevant identifiziert. Dabei konnte eine Tendenz für die intensivierte Relevanz der IT-Kenntnisse identifiziert werden, genauso wie für die Konzentration auf strategische Aufgaben. Hinsichtlich der Zunahme der analytischen Tätigkeiten und einer stärkeren Zusammenarbeit mit dem IT-Bereich sind Folgeuntersuchungen notwendig, um eine Aussage tätigen zu können.

Andreas Jonen

Kapitel 21. Die Rolle des Chief Financial Officer im Rahmen der digitalen Transformation von Geschäftsmodellen

Zusammenfassung

Einst wurden sie als die grauen Mäuse der Unternehmensführung bezeichnet – die vornehmlich operativ tätigen Finanzvorstände. Der Chief Financial Officer der Moderne ist jedoch neben klassischen Forecasts und Profitabilitätsüberlegungen auch im Risikomanagement sowie in strategische Entscheidungen, beispielsweise bezüglich Lieferketten, Preisgestaltungen und der Produktion (Heinen und Noeth 2010, S. 8 f.), involviert. Eine zentrale Rolle sollte er zudem im Zuge der digitalen Transformation von Geschäftsmodellen, welche einer der prägendsten Megatrends des 21. Jahrhunderts darstellt, einnehmen. Denn der CFO ist für die Value Creation des Unternehmens verantwortlich und mit seinem individuell ausgeprägten Hintergrund in der Lage, Organisationsstrukturen und -prozesse, und damit die digitale Geschäftsmodelltransformation, aktiv zu gestalten.

Wolfgang Becker, Matthias Nolte, Felix Schuhknecht

Kapitel 22. Hack yourself: Ein Aufruf zur künstlerischen Metamorphose des Controllers in der digitalen Transformation

Zusammenfassung

Die Digitalisierung hat das Controlling erfasst und durch BI-Systeme und Data Analytics mächtiger denn je gemacht. Controller drohen in dieser neuen Controlling-Welt allerdings überflüssig zu werden. Sie müssen sich neu erfinden. Dabei kann ein Ausflug in das künstlerische Denken und Arbeiten Inspirationsfläche sein: Dieser Beitrag bietet kreative Entwicklungsperspektiven entlang von Analogien zur Kunst der Moderne (Impressionismus, Dadaismus, Surrealismus und Kubismus) und stellt dem Controller Fragen zur mutigen Entwicklung der eigenen professionellen Identität. Ziel des Beitrags ist es, Controller aus der trügerischen Komfortzone eines unabkömmlichen Mitarbeiters herauszuholen, um sie zu ermutigen und zu inspirieren, den Prozess der schöpferischen Zerstörung auf das eigene Berufsleben zu übertragen.

Avo Schönbohm, Thea Dymke