Die Digitalisierung des Personalwesens als Transformationsbeschleuniger – Ein Einblick in die Praxis am Beispiel der Volkswagen Aktiengesellschaft

Die Automobil- und Zuliefererindustrie erlebt seit Jahren einen tiefgreifenden Wandel, der neue technologische Herausforderungen sowie veränderte Formen der Zusammenarbeit und Lernmethoden mit sich bringt. Der Umstieg auf Elektromobilität, steigende Anforderungen an Energieeffizienz und Dekarbonisierung sowie die Verknappung von Rohstoffen zwingen Unternehmen, sich unter erhöhtem Effizienzdruck weiterzuentwickeln (Demary et al. 2021). In Deutschland verstärken rezessive Tendenzen, bürokratische Hürden und der demografische Wandel diese Entwicklung (Dullien et al. 2022). Unternehmen müssen sich dem Fachkräftemangel stellen und gleichzeitig eine alternde Belegschaft weiterqualifizieren, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten (Destatis 2024).

In diesem Transformationsprozess spielen die Personalbereiche eine zentrale Rolle. Sie agieren als strategische Brücke zwischen den unternehmerischen Zielen und den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeitenden. Sie tragen maßgeblich zur Zukunftssicherung des Unternehmens bei, indem sie Megatrends frühzeitig antizipieren (Weber und Kauffeld 2022) und diese als integralen Bestandteil in die Personalstrategie einbinden (siehe Abb. 1). Historisch umfasste das Personalmanagement vor allem die Systemgestaltung auf Makroebene und die Führung auf Mikroebene, mit Aufgaben wie Rekrutierung und Administration (Stock-Homburg und Groß 2019). Dieses Verständnis hat sich weiterentwickelt: Heute fungiert das Personalmanagement als strategischer Partner, Change Agent, Prozessspezialist und Employee Champion, um Unternehmensstrategien zu unterstützen, Veränderungen zu steuern und die Mitarbeitermotivation zu fördern (Ulrich 1997; Kauffeld 2019).

Die Digitalisierung des Personalbereichs nimmt eine zentrale Rolle ein, da sie entscheidend zur Entwicklung der Mitarbeitenden und zur Gestaltung effizienter Arbeitsprozesse beiträgt. Sie ermöglicht nicht nur die Optimierung bestehender Prozesse, sondern eröffnet auch neue Wege in Bildung, Qualifizierung und Personalentwicklung. Besonders datenbasierte Systeme und algorithmische Anwendungen spielen hierbei eine essenzielle Rolle. Diese Technologien treiben Prozessverbesserungen voran und bilden die Grundlage für die Entwicklung neuer HR-Produkte (Büchel et al. 2021).

Ein innovativer Ansatz ist die Betrachtung von Mitarbeitenden als Kunden von HR – ein Konzept, das in der Literatur seit Langem etabliert ist (Meyer-Ferreira und Lombriser 2003). Unternehmen wie die Volkswagen AG richten ihre Personal- und Organisationsprozesse zunehmend auf neue Kundenkontaktpunkte aus. Digitalisierung sorgt dabei nicht nur für ein verbessertes Kundenerlebnis, sondern auch für effizientere interne Arbeitsweisen (Larkin 2017). Ein Beispiel ist die Transparenz von Prozessen, etwa durch die Möglichkeit, den Status einer Bewerbung in Echtzeit zu verfolgen.

Die Digitalisierung erfordert, dass Personal- und Organisationsabteilungen ihre Arbeitsweisen grundlegend überdenken. Manuelle Prozesse und organisatorische Regelungen müssen standardisiert und effizient in digitale Systeme überführt werden (Parry und Strohmeier 2014). Zunehmende Anforderungen, etwa durch ESG-Berichtspflichten (Environmental, Social and Corporate Governance), erweitern diesen Wandel zusätzlich. Gleichzeitig verdeutlicht der Fachkräftemangel im Bereich HR-IT, wie wichtig es ist, Kompetenzen im Personalwesen an digitale Anforderungen anzupassen.

Dass sich die Digitalisierung des Personalwesens lohnt, wird durch die vielfältigen Hebel der organisationalen Transformation deutlich:

Trotz dieser Vorteile verfügen nur 20 % der Unternehmen über eine klar definierte Digitalisierungsstrategie im HR-Bereich (Petry und Biemann 2022). Eine erfolgreiche Strategie beginnt bei der systematischen Erfassung und Verwaltung relevanter Daten und erfordert die Integration dieser Daten in Prozesse und Anwendungen. Gleichzeitig müssen Datenschutz, Benutzerfreundlichkeit und Anwendbarkeit gewährleistet sein.

Die Automatisierung und digitale Transformation stellen den Personalbereich vor die Aufgabe, sich stärker auf datenbasierte und technologiegestützte Ansätze auszurichten (Dahm et al. 2023). Dies verlangt gezielte Reskilling- und Upskilling-Maßnahmen, um Mitarbeitende auf neue Anforderungen vorzubereiten. Prognosen zufolge könnten bis zu 85 Mio. Arbeitsplätze durch Automatisierung ersetzt werden, während neue Berufsbilder wie HR Data Analyst oder People Analytics Specialist entstehen (Future of Jobs Report, World Economic Forum 2020).

Eine strategisch durchdachte HR-IT-Architektur bildet das Rückgrat moderner Personalmanagementsysteme. Ein zentraler Bestandteil ist der sogenannte Software-Stack, der aufeinander abgestimmte Softwarekomponenten und Infrastrukturen umfasst. Dieser reicht von datenhaltenden Systemen wie Datenbanken über prozessverarbeitende Anwendungen bis hin zu Frontend-Anwendungen wie Self-Service-Portalen. Die Middleware ermöglicht die Kommunikation zwischen den Ebenen und sorgt für eine flexible Anpassung an neue Anforderungen.

Ein durchdachter Software-Stack bietet Unternehmen die Möglichkeit, neue Anwendungsfälle wie ad hoc benötigte Self Services oder Freigabeszenarien effizient umzusetzen. Während der Corona-Pandemie zeigte sich, wie wichtig eine agile Systemlandschaft ist, um schnell auf sich ändernde Vorgaben reagieren zu können.

Die zunehmenden Investitionen in HR-Software – von zwei Milliarden US-Dollar im Jahr 2015 auf 38 Mrd. US-Dollar bis 2027 (Grand View Research 2020) – unterstreichen die Bedeutung der Digitalisierung. Unternehmen sind gefordert, ihre Systeme nicht nur zufällig zu erweitern, sondern diese gezielt in eine durchdachte Bebauungsstrategie zu integrieren, um die Zukunftsfähigkeit des Personalmanagements nachhaltig zu sichern.

Dieser Artikel zeigt, am Beispiel der Volkswagen AG, wie die HR-IT-Transformation umgesetzt werden kann, welche Herausforderungen dabei zu bewältigen waren und wie eine solche Initiative erfolgreich gestaltet werden kann.

Im Jahr 2018 begann die Volkswagen AG, die Herausforderungen der Digitalisierung im Bereich Personal und Organisation systematisch anzugehen. Ziel war es, die Interaktionen zwischen Mitarbeitenden, Führungskräften und dem Personalbereich grundlegend zu modernisieren und die Fundamente der Personalabteilung neu zu definieren. Als Ausgangspunkt diente die Einführung eines Software-as-a-Service-Systems (SaaS), das die Standardisierung von über 100 Personalprozessen ermöglichte. Diese Maßnahmen umfassten nicht nur die Datenharmonisierung und den Aufbau einer global einheitlichen, cloudbasierten Infrastruktur, sondern auch die Neuausrichtung der globalen Zusammenarbeit.

Ein entscheidender Erfolgsfaktor war die frühzeitige Einbindung des Top-Managements, der Geschäftsführung und des Betriebsrats. Um alle relevanten Stakeholder zu berücksichtigen, wurden bereichsübergreifende Arbeitsgruppen sowie ein markenübergreifender Ansatz etabliert. Ein Sonderausschuss des Konzernbetriebsrats, unterstützt durch eine gemeinsame Arbeitsgruppe, koordinierte die Abstimmung zwischen den Beteiligten. Dieser Ansatz ermöglichte es, die Nutzer:innen, HR-Mitarbeitenden, IT-Abteilungen sowie Marken- und Tochtergesellschaften eng in den Transformationsprozess einzubinden.

Der erste Schritt der HR-Digitalisierung bestand in der Entwicklung eines klaren Zielbildes und eines globalen Templates, das zentrale Elemente wie Datenstrukturen, Prozesse, Rollen, Berechtigungen und Projektstrukturen standardisierte. Inspiriert von der Unternehmensstrategie und deren Implikationen für das Personalmanagement (Stock-Homburg 2019), markierte diese strategische Ausrichtung einen Bruch mit der bisherigen evolutionären Vorgehensweise. Das ambitionierte Ziel, eine einheitliche HR-IT-Architektur für den gesamten Konzern zu etablieren, stellt eine komplexe und selten vergleichbare Herausforderung dar.

Mit der schrittweisen Implementierung setzte Volkswagen auf eine iterative Herangehensweise. Im zweiten Schritt wurde das Projekt „Hello Success“ gestartet, das auf die Einführung von SuccessFactors von SAP als zentrales HR-System abzielte. Dieses Transformationsvorhaben erstreckt sich über fünf Regionen, 48 Länder und mehr als 300 Gesellschaften und betraf etwa 500.000 Mitarbeitende der Volkswagen AG. Die Einführung ersetzt rund 100 Altsysteme, darunter das Group Learn Qualifizierungssystem, das EFA+ System für die Ausbildungssteuerung und das MAG System für Mitarbeitergespräche. Diese Umstellung reduziert die Komplexität und Kostenstrukturen erheblich und schafft die Grundlage für harmonisierte HR-Prozesse und eine einheitliche IT-Landschaft.

Ein zentraler Bestandteil ist weiterhin die klare Kategorisierung von Systemen innerhalb eines Software-Stacks. Dieser umfasst mitarbeiterbezogene Anwendungen wie Kollaborationsplattformen und Personalportale, HR-Kernprozessanwendungen wie Lernplattformen und Recruiting-Systeme sowie Datenhaltungssysteme und bereichsübergreifende Anwendungen. Diese Struktur unterstützt kontinuierlich die präzise Verortung der Anwendungen und trägt wesentlich zur Harmonisierung der globalen HR-Systemlandschaft bei.

Der Erfolg der Maßnahmen wird durch ein fortlaufendes Feedback- und Testverfahren sichergestellt. Rückmeldungen aus sogenannten Kundenkliniken – strukturierten Workshops mit Nutzern und Prozessverantwortlichen – sowie umfassende Vorabtests werden aktiv genutzt, um die Systeme kontinuierlich zu verbessern. Arbeitsgemeinschaften arbeiten daran, Prozesse und Systeme weiter zu optimieren. Auch Indikatoren wie das Nutzungsverhalten und die erhöhte Geschwindigkeit der Prozesse werden regelmäßig analysiert, um Verbesserungspotenziale zu identifizieren.

Die Maßnahmen der HR-Digitalisierung setzen auf verschiedenen Ebenen an, um eine umfassende Transformation zu ermöglichen. Auf individueller Ebene fördert Volkswagen ein „Digital Mindset“, das die Fähigkeit der Mitarbeitenden stärkt, digitale Technologien zu verstehen und in bestehende Prozesse zu integrieren (Neeley und Leonardi 2022). Auf Gruppenebene unterstützen Arbeitsgemeinschaften und bereichsübergreifende Teams die Optimierung von Prozessen und die praxisnahe Implementierung der Systeme. Auf organisationaler Ebene gewährleistet die Einführung eines Target Operating Models die strategische Ausrichtung und globale Harmonisierung der HR-IT-Landschaft.

Der Systemrollout erleichtert die Zusammenarbeit zwischen Marken, Gesellschaften und Regionen erheblich. Er schafft nicht nur eine einheitliche IT-Architektur, sondern treibt auch die kontinuierliche Weiterentwicklung der Systemlandschaft durch globale Formate voran. Innovationen wie die „Digital-Adoption-Plattform“ (DAP) – eine Softwarelösung, die intuitives Lernen unterstützt – werden bereichsübergreifend eingesetzt, etwa in Finanz- oder Logistiksystemen. Diese Entwicklungen beschleunigen die Umsetzung neuer Prozesse und Technologien und stärken die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Diese basiert auf drei wesentlichen Aspekten: Erstens der Kostenreduktion durch den Wegfall papierbasierter Prozesse, schnelleres Recruiting und geringeren Dokumentationsaufwand. Zweitens der Steigerung der Arbeitgeberattraktivität durch professionelle Abläufe und eine stärkere Unterstützung des Employee Life Cycle. Drittens der gezielten Förderung von Mitarbeiterkompetenzen durch Nachfolgeplanung, Performance-Management und digitales Training, was langfristig die Innovationsfähigkeit des Unternehmens stärkt.

Die HR-Digitalisierung bei Volkswagen AG ist somit nicht nur ein technologisches Transformationsvorhaben, sondern ein umfassender organisatorischer Wandel, der die Grundlage für eine moderne, zukunftsorientierte Personalstrategie und eine global harmonisierte HR-IT-Architektur schafft.

Die Digitalisierung des Personalwesens bringt spezifische Herausforderungen mit sich, wie sie auch im Rahmen der HR-Digitalisierung bei Volkswagen deutlich wurden. Dazu zählen insbesondere die lokale Implementierung globaler Systeme, die Einhaltung von Datenschutz- und Compliance-Anforderungen sowie die Basisdigitalisierung für (gewerbliche) Mitarbeitende. Diese praktischen Erfahrungen wurden mit wissenschaftlichen Erkenntnissen angereichert, die zeigen, dass solche Transformationsprojekte oft an der Schnittstelle zwischen technologischen Anpassungen, organisatorischen Veränderungen und individuellen Akzeptanzprozessen scheitern können, wenn diese Aspekte nicht gezielt adressiert werden.

Die Erfahrungen der Volkswagen AG zeigen, dass erfolgreiche Digitalisierung im HR-Bereich eine klare Strategie erfordert, basierend auf fundiertem Wissen über interne Prozesse und Mitarbeiterbedürfnisse. Die Einbindung aller Stakeholder, von der IT bis zum Betriebsrat, ist entscheidend für die Entwicklung technisch umsetzbarer und kulturell verankerter Lösungen. Klare Zielbilder und flexible Rollen- und Berechtigungskonzepte sind für Systemsicherheit und -compliance unerlässlich. Zukünftige Strategien sollten die digitale Kompetenz der Mitarbeiter stärken und benutzerfreundliche Tools bieten. Regelmäßige Feedbackschleifen und Evaluierungen sind wichtig, um digitale Lösungen kontinuierlich zu verbessern und an veränderte Bedingungen anzupassen. Diese Erkenntnisse sind in Tab. 2 dargestellt und zeigen die Integration von menschenbezogenen Prozessen, operativen Abläufen und organisatorischen Richtlinien vor dem Hintergrund globaler Herausforderungen.

Der Megatrend der Digitalisierung hat den Personalbereich vollständig erfasst und wird durch das Streben nach mehr Effizienz und moderner Personaladministration beschleunigt. Das Personalwesen, früher ein Support-Bereich, spielt nun eine zentrale Rolle, wie das Beispiel der Volkswagen AG zeigt. Die Digitalisierung fördert innovative Prozesse und ermöglicht nachhaltige Veränderungen. Papierbasierte Prozesse werden abgeschafft, und die Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit steigen. Neue Betriebsmodelle wie regionale Servicecenter und zentrale Kompetenzzentren entstehen, was zu einer räumlichen Entgrenzung führt, da HR-Mitarbeiter flexibel arbeiten können, wo ihre Expertise am meisten gebraucht wird.

Mit der Einführung von SAP SuccessFactors und einem einheitlichen HR-IT-Software-Stack hat Volkswagen nicht nur alte Systeme ersetzt und HR-Prozesse standardisiert, sondern auch eine Grundlage für eine effektive Systemnutzung geschaffen. Der Erfolg wurde anhand klarer KPIs wie der Nutzung einzelner Anwendungen und Prozesse evaluiert. Ein Beispiel hierfür ist die digitale Abwicklung tariflicher Zusatzvergütungen, bei der nahezu 90 % der Mitarbeitenden das digitale System nutzten und lediglich 10 % auf die Service Center oder Hotlines zurückgriffen.

Digitale Personaldaten ermöglichen präzisere Entscheidungen in Rekrutierung, Personalentwicklung und Ressourcenplanung. Herausforderungen bestanden in Akzeptanzproblemen und Wissenslücken, insbesondere bei erfahrenen Mitarbeitenden, die Schwierigkeiten mit neuen Systemen hatten. Für eine breite Akzeptanz globaler IT-Systeme sind Nützlichkeit, Benutzerfreundlichkeit und gezielte Unterstützung durch Rollout-Manager, Lernpfade und Anleitungen von zentraler Bedeutung. Rollout-Manager sollten idealerweise aus dem Unternehmen selbst stammen, um kulturelle Verankerung und Akzeptanz zu gewährleisten. Ihre Kompetenz sollte drei zentrale Bereiche abdecken: technische Expertise, fundiertes Verständnis der relevanten Fachprozesse sowie ausgeprägte Kunden- und Mitarbeiterorientierung.

Die Vorbereitung dieser Manager erfolgt idealerweise durch enge Mitarbeit im Projekt, einschließlich der Übernahme fachlicher Inhalte, Spezifizierung von Anforderungen, Systemtests und der Ableitung zielgruppenspezifischer Transferkonzepte. Rollout-Manager, die lediglich als Vermittler agieren, sind für diese Aufgabe unzureichend. Der hohe Grad an Expertise und die intensive Einbindung in Projektinhalte tragen wesentlich zur Akzeptanz bei. Einführung globaler IT-Systeme erfordert zudem die Berücksichtigung lokaler Arbeitskulturen, Vorschriften und Sprachbarrieren, mit einem Fokus auf Datenschutz und Datensparsamkeit.

Digitalisierungsinitiativen erfordern die Entwicklung neuer Kompetenzen, um die kontinuierliche Aktualisierung, Wartung und Weiterentwicklung der Systeme sicherzustellen. Dies führt dazu, dass HR-Fachkräfte zunehmend zu HR-Systemexperten mit spezifischem Fachwissen in verschiedenen Bereichen werden. Gleichzeitig stellt sich die Frage, welche traditionellen HR-Rollen (z. B. Personalreferenten, Weiterbildungsangestellte) weiterhin benötigt werden und welche Aufgaben durch digitale Systeme effizienter gestaltet oder vollständig automatisiert werden können. Diese Überprüfung verweist auf die Notwendigkeit einer flexiblen Anpassung von Strategien, um Transformationsprozesse operativ erfolgreich umzusetzen. Dabei bleibt es entscheidend, Mechanismen zur Vermeidung von Bias in Digitalisierungsprozessen zu etablieren, um Verzerrungen und Diskriminierung zu minimieren. Insbesondere im Recruiting sollte die finale Entscheidung, beispielsweise über eine Einladung zum Interview oder eine Einstellung, weiterhin von einem Menschen getroffen werden, um eine ausgewogene und fundierte Entscheidungsfindung sicherzustellen.

Die Erfahrungen der Volkswagen AG zeigen, dass die angewandte HR-Digitalisierungsstrategie sich als unverzichtbare Dimension der Prozess- und Organisationsgestaltung etabliert hat und globale Prozessdesigns mit lokaler Arbeit verbindet, die stetig weiterentwickelt wird. Wettbewerbsvorteile resultieren nicht nur aus erhöhter Geschwindigkeit und Effizienz sowie verbesserter Transparenz und datenbasierter Analytik, sondern auch aus den gestiegenen Erwartungen moderner Arbeitnehmer:innen an den Einsatz fortschrittlicher Technologien durch ihre Arbeitgeber:innen.