Die Dreidimensionalität der Organisationsparadoxie – Prozessstudie eines Krankenhauses im Umgang mit der COVID-19 Pandemie

Paradoxien sind ein integraler Bestandteil von Organisationen (Smith und Lewis 2011). Das trifft besonders auf Krankenhäuser zu, die widersprüchliche Zwecke verfolgen, z. B. eine qualitativ hochwertige und sichere Gesundheitsversorgung bei gleichzeitiger Kosteneffizienz (Koppenberg 2012). Krankenhäuser enthalten zudem vielfältige Perspektiven unterschiedlicher Professionen wie Medizin, Pflege und Management mit ihren je eigenen Erfolgsvorstellungen und Vorgehensweisen, (Glouberman und Mintzberg 2001), die ihrerseits zu unauflösbaren Widersprüchen und damit Paradoxien führen (Iedema et al. 2003). Bei Entscheidungen geht es immer wieder darum, die jeweils legitimen Anliegen und Interessen unterschiedlicher Teilbereiche aufeinander für die Gesamtorganisation zu beziehen, auch wenn dies rational unmöglich ist (Berti und Cunha 2023). Dieser unauflösbare Widerspruch zwischen Teil und Ganzem bezeichnet die englische Paradoxieliteratur, auf die sich dieser Beitrag bezieht, als Organisationsparadoxie (z. B. Putnam et al. 2016; Schad et al. 2016). Diese Paradoxie kam insbesondere mit der COVID-19 Pandemie zum Vorschein. Während Mitarbeitende unterschiedliche Paradoxien erlebten (z. B. Chandler-Jeanville et al. 2021) ging es auf Ebene der Gesamtorganisation darum, die Ressourcen zwischen der Behandlung von Pandemie- und den anderen Normal-Patienten aufzuteilen sowie für schnelle und akzeptierte Entscheidungen zu sorgen (Tuckermann und Schwaninger 2022).

Die englischsprachige Literatur hat wesentlich zum Verständnis von Paradoxien beigetragen sowie dazu, wie Organisationen, Führungskräfte, Teams und Mitarbeitende erfolgreich mit ihnen umgehen können. Jedoch arbeitet diese Forschung häufig mit der impliziten Annahme einzelner Paradoxien oder mit einem Fokus auf deren Sachdimension. Diese Annahme riskiert, der empirischen Komplexität von Entscheidungen nicht gerecht zu werden und beschränkt den Erklärungsgehalt der Paradoxieforschung (Berti und Cunha 2023; Cunha und Putnam 2017; Fairhurst 2018).

Der vorliegende Beitrag greift diese Annahme mit Hilfe einer systemisch informierten Perspektive auf. Organisationen bestehen aus Entscheidungen, die paradoxe Operationen darstellen (Luhmann 2000, S. 132), die eine sachliche, soziale und zeitliche Dimension aufweisen (Andersen 2003). Entlang dieser Dimensionen erfolgt die Analyse, wie ein Krankenhaus mit der Pandemie und darüber mit der Organisationsparadoxie umgegangen ist. Das Forschungsdesign ist eine longitudinale Einzelfallstudie (Yin 1994) mit qualitativen Daten, die von März 2020 bis Februar 2022 erhoben, mit einem kontextualistischen Zugang ausgewertet (Pettigrew et al. 2001) und in narrativer Form zusammengefasst dargestellt wurden (Langley 1999).

Die Ergebnisse zeigen, dass die Pandemiebewältigung des Krankenhauses vor allem auf die Balancierung der sachlichen und der sozialen Dimension der Paradoxie achtete. In der zeitlichen Dimension stand die unmittelbare Handhabung und weniger deren mittelbare Effekte im Vordergrund. Deshalb geriet die anfänglich erfolgreiche Pandemiebewältigung im Zeitverlauf an ihre Grenzen. Aus dieser empirischen Erkenntnis folgt für die Paradoxieforschung, alle drei anstatt einzelner Dimensionen zu berücksichtigen. Dies erweitert den Erklärungsraum der Forschung und hilft, der Komplexität der Praxis besser gerecht zu werden. Der Text endet mit Vorschlägen für künftige Forschung, um den Einschränkungen der Untersuchung zu begegnen.

In der englischsprachigen Literatur wird eine Paradoxie in Organisationen definiert als zwei widersprechende, interdependente und fortbestehende Elemente (Smith und Lewis 2011, S. 382), z. B. Autonomie und Kontrolle (Sundaramurthy und Lewis 2003), Profit- und Sozialorientierung (Smith und Besharov 2019), oder „exploration“ künftiger und „exploitation“ gegenwärtiger Optionen (Andriopoulos und Lewis 2009), zum Beispiel im Rahmen von Digitalisierungsinitiativen in Krankenhäusern (Gastaldi et al. 2018).

Im Gegensatz zu Dilemmata oder Widersprüchen sind Paradoxien nicht durch Entscheidungen auflösbar (Putnam et al. 2016) und fordern zu ihrer fortlaufenden Bearbeitung auf, um die damit erlebten Spannungen zu bearbeiten oder die Elemente in ein produktives Verhältnis zu setzen (Beech et al. 2004). Im Umgang mit Paradoxien plädiert die Literatur für sogenannte Sowohl-Als-Auch gegenüber Entweder-Oder-Ansätzen (Clegg et al. 2002; Tsoukas und Cunha 2017). Erstere zielen darauf ab, beiden Elementen einer Paradoxie gerecht zu werden, z. B. durch örtliche Trennung beider Elemente, durch den zeitlichem Wechsel zwischen beiden, oder durch die Entwicklung einer neuen Einsicht, welche die Nützlichkeit von Spannungen zwischen den Elementen hervorhebt. Letztere Ansätze präferieren die Entscheidung für ein Element. Ein solcher Entweder-Oder-Ansatz kann zwar zunächst hilfreich sein, führt aber im Zeitverlauf zu weiteren Spannungen mit dem Risiko von Konflikten und Paralyse, weil das abgewählte Element nach wie vor wirksam ist (Lewis und Smith 2022).

Jedoch fokussiert die bisherige Forschung meist auf die Sachdimension von Paradoxien. So heben die eingangs erwähnten Beispiele die inhaltliche Seite hervor, z. B. widersprüchliche soziale und wirtschaftliche Zwecke (Smith und Besharov 2019), unterschiedliche Erwartungen an den heutigen oder den künftigen Nutzen (Andriopoulos und Lewis 2009), oder die Untersuchung mehrerer Paradoxien entlang ihrer Sachdimension (Jarzabkowski et al. 2022, 2013). Von der Sachdimension getrennt, fokussieren andere Studien auf die Sozialdimension erlebter Paradoxien beispielsweise mit ihren lähmenden Folgen auf die Beteiligten (Carroll und Arneson 2003) oder untersuchen Paradoxien und deren Umgang im Zeitverlauf (Abdallah et al. 2011). Das Zusammenspiel aller drei Dimension wird kaum erforscht.

Diese Engführung auf eine Paradoxie bzw. auf eine ihrer Dimensionen ist theoretisch und praktisch problematisch. Sie reduziert die Komplexität organisationaler Wirklichkeit, während Organisationen und ihre Leitung bei Entscheidungen neben den sachlichen Aspekten gleichzeitig Fragen nach der Einbindung von Akteuren sowie nach den kurz- und längerfristigen Wirkungen berücksichtigen müssen. Mit anderen Worten birgt die genannte Engführung das Risiko, Zusammenhänge zwischen Paradoxien bzw. ihrer inhaltlichen, sozialen oder zeitlichen Dimension auszublenden. Dies wiederum begrenzt das Erklärungspotential der Paradoxieforschung (Berti und Cunha 2023). In der Praxis entsteht das Risiko, Wechselwirkungen zwischen den Dimensionen einer Paradoxie zu vernachlässigen, was zu Ergebnissen führen kann, die den Absichten der Akteure widersprechen (Langley 2021).

An dieser Kritik setzt der Beitrag an mit der systemtheoretischen Hintergrundannahme, dass Organisationen paradoxal sind, weil sie aus Entscheidungen bestehen (Luhmann 2000, S. 132). Entscheidungen erfordern in sachlicher Hinsicht paradoxerweise Alternativen, die sie gleichzeitig ausschließen. In den Worten von Heinz von Foerster (1994) geht es dann darum, das (rational) Unentscheidbare zu entscheiden, wohingegen rational entscheidbare Fragen keine Entscheidungen sind. In sozialer Hinsicht entfaltet eine Organisation diese Paradoxie mit der Frage nach den Entscheidungspersonen oder -gremien, um Entscheidungen auszulagern, ohne sie auszulagern (Andersen 2003). In zeitlicher Hinsicht entsteht die Spannung zwischen der unmittelbaren Entscheidungssituation und ihren mittelbaren Wirkungen, die den beabsichtigen Wirkungen zuwiderlaufen können (Langley 2021).

Die nachfolgende Rekonstruktion zum Umgang eines Krankenhauses mit der COVID-19 Pandemie nimmt die Sach‑, Sozial- und Zeitdimension gleichermaßen in den Blick. Sachlich ging es darum, fortlaufend zwischen der Behandlung von Normal- und COVID-Patienten zu entscheiden. Sozial stand im Vordergrund, für schnelle und gleichzeitig von der Organisation akzeptierte Entscheidungen zu sorgen. In zeitlicher Hinsicht lag der Fokus auf der unmittelbaren Situation und weniger auf der mittelfristigen Entwicklung.

Aufgrund des neuartigen Phänomens des Umgangs mit der COVID-19 Pandemie wird eine Einzelfallstudie gewählt (Yin 1994). Wie eingangs erwähnt, bieten sich Krankenhäuser zudem zur Erforschung von Paradoxien an, weil sie konfliktäre Zwecke verfolgen und unterschiedliche Verständnisse von Medizin, Pflege und Management integrieren. Die für ihre Wertschöpfung nötigen Fachpersonen nehmen ihrerseits eine gewisse Autonomie in Anspruch (Denis et al. 2001). In solchen Organisationen erfordern Entscheidungen nicht nur inhaltliche Qualität, sondern auch soziale Akzeptanz, weil das Expertentum der Fachpersonen einen hierarchischen Durchgriff seitens der Krankenhausleitung begrenzt (Lozeau et al. 2002). Weil Krankenhäuser im Zentrum der Pandemie standen, die sofortige Handhabung erforderte, zeigt sich an ihnen die sachliche, soziale und zeitliche Dimension der Organisationsparadoxie.

Das untersuchte Krankenhaus – Spital X – ist eine öffentliche Einrichtung mittlerer Größe mit ca. 6000 Mitarbeitenden und etwa 36.000 stationären und 530.000 ambulanten Fällen und dem Auftrag zur Gesundheitsversorgung der kantonalen Bevölkerung. Der Spitalleiter steht der Geschäftsleitung vor, die sich aus der Leitung der Pflege, mehrerer Administrationsabteilungen sowie aus zwei Vertretern der beiden größten medizinischen Departementen der inneren Medizin und Chirurgie zusammensetzt, die ihrerseits ca. 30 Kliniken beherbergen.

Für die Handhabung der Pandemie setzte der Spitalleiter eine so genannte Taskforce ein (s. Tab. 2). Dieses Gremium war der zentrale Ort von Entscheidungen, neben den wöchentlichen Sitzungen der Klinik für Infektiologie und der Spitalhygiene, zuständig für die pandemiebezogenen Richtlinien. Die Beobachtung der Sitzungen dieser Gremien war ein Teil der Datenerhebung durch den Autor. Zusätzlich führte er mit einem Doktoranden zwei Serien semi-strukturierter Interviews mit den Taskforce-Mitgliedern und weiteren Mitarbeitenden zwischen den Pandemiewellen durch. Parallel sprach der Autor zunächst täglich und ab April 2020 wöchentlich mit einem Arzt und einer Pflegeleitung. Weiterhin hatte der Autor freien Zugang zu pandemiebezogenen Dokumenten im Intranet und war über eine hausinterne Emailadresse in die interne Kommunikation eingebunden. Dieser Feldzugang ermöglichte einen tiefgehenden und reichhaltigen Einblick in das organisationale Geschehen.

Die Auswertung erfolgte nach dem in der Prozessforschung üblichen Vorgehen (Langley 1999) eines kontextualistischen Ansatzes (Pettigrew et al. 2001). In einem ersten Schritt wurde mit Hilfe des umfassenden Datensatzes eine dichte Beschreibung erstellt, die das Umfeld des Spitals, Themen zur Handhabung der Pandemie und die Ereignisse im Zeitverlauf umfasst. Die dichte Beschreibung wurde durch parallele Analysen eines Doktoranden und einer Masterstudentin validiert.

Der zweite Analyseschritt diente der Identifikation von Paradoxien mit einem reduzierten Datensatz der in Tab. 1 zusammengefasst ist.

Die Protokolle und die Mitschriften der Taskforce-Sitzungen halfen, die Entscheidungen im Zeitverlauf festzuhalten. Die Interviews und Kurz-Interviews gaben zudem Aufschluss über die Interpretationen der Beteiligten dazu sowie zu weiteren Begebenheiten, Aktivitäten und Zusammenkünften. Die Kurz-Interviews ermöglichten zudem eine enge zeitliche Erfassung, während die Interview-Serien an zwei Zeitpunkten stattfanden.

Bei der Analyse wurde wie in anderen Studien auch (Andriopoulos und Lewis 2009; Jarzabkowski et al. 2013) in den Interviews und Kurz-Interviews Hinweise zu Spannungen, ungelösten Fragestellungen, Konflikten, und Problemen erfasst, und mit Blick auf die unterschiedlichen Dimensionen aggregiert. In sachlicher Hinsicht stand für die Beteiligten das Verhältnis zwischen Pandemie- und Normalbetrieb im Vordergrund, das der Autor als Illustration der Organisationsparadoxie von Differenzierung und Integration bzw. Teil und Ganzes ansieht (Jarzabkowski et al. 2013). Bei der Handhabung damit verbundener Fragen ging es immer wieder um die Beteiligung an entsprechenden Entscheidungen, um den Umgang miteinander dabei sowie um die verbindliche Umsetzung von Entscheiden. Die dabei auftretenden Spannungen und Konflikte verwiesen auf die Sozialdimension. Weiterhin enthielten vor allem die Kurz-Interviews und die Interviews mit Pflegenden Hinweise auf die mittelbaren Folgen der Pandemiehandhabung, insbesondere die Personalbelastung. Demgegenüber war der Mangel an Sachmitteln lediglich zu Pandemiebeginn ein Thema. Insgesamt gaben diese Daten Aufschluss zu den drei Dimensionen, welche die Struktur des nachfolgenden Abschnittes bilden.

Zudem ließ sich mit den Interviews das organisationale Muster zum Umgang mit der Pandemie rekonstruieren, weil die Beobachtungen auf die genannten Gremien begrenzt waren und Spital X das Muster nicht explizit definierte oder in den Protokollen festgehalten hatte. Die Rekonstruktionen erfolgte durch die Analyse der berichteten Begebenheiten mit Blick auf Entscheidungsorte (wer) zu Fragen der Ausdehnung oder Reduktion des Pandemiebetriebs (was) in ihrem zeitlichen Rhythmus (wann). Daraus wurde das in Abschn. 4.2 dargestellt organisationale Muster zusammengestellt, das der Autor Kalibrierungsmodus nennt. Dieses Muster wurde mit den Analysen des Doktoranden validiert, der eine andere Theorieperspektive verwendete.

Abschließend wurden das Entscheidungsmuster und die drei Dimensionen der Organisationsparadoxie in einem Workshop mit den Mitgliedern der Taskforce im Herbst 2022 plausibiliert und überprüft.

Dieser Abschnitt enthält die Analyseergebnisse in einer der kontextualistischen Forschung üblichen narrativen Form. Der Abschnitt zeigt den Umgang des untersuchten Krankenhauses – Spital X – mit der COVID-19 Pandemie. In der Sachdimension geht es um den Widerspruch, zwischen Normal- und COVID-Behandlung zu wählen, was mit dem Anspruch, allen Patienten gerecht zu werden, eine Paradoxie formt. Mit Blick auf die Sozialdimension zeigt der „Kalibrierungsmodus“, wie diese Entscheidungen mit Blick auf Schnelligkeit und auf Akzeptanz erfolgten. Die Zeitdimension beschreibt die Gegenwartsorientierung bei den Entscheidungen, um der Dynamik der Pandemie zu begegnen.

Den Kontext bildet die COVID-19 Pandemie. Sie verlief für Spital X in mehreren Wellen, von März 2020 bis Frühjahr 2022 (Abb. 1). Zunächst bestand das Ziel von Spital X darin, „Zustände wie in Norditalien zu vermeiden“ (Interview, Spitalleiter). Mit dem landesweiten „Shut-down“ reduzierte Spital X von März bis Mai 2020 seine normalen Aktivitäten zugunsten der Entwicklung und Praktizierung des Pandemiebetriebs um etwa 50 % (Interview, Spitalleiter). Der Normalbetrieb umfasst alle Aktivitäten, die Spital X vor der Pandemie erbrachte. Sie reichen von der Patientenbehandlung und den dafür nötigen Unterstützungsprozessen bis hin zu diversen Entwicklungsprojekten wie Umbauten oder die Einbindung von Regionalkrankenhäusern. Mit Pandemiebetrieb sind die diesbezüglichen Aktivitäten zur Diagnostik und Behandlung von COVID-Patienten gemeint, sowie die dafür nötigen Unterstützungsprozesse zur Materialbeschaffung, Maßnahmen zum Schutz von Personal inklusive Impfungen, Umsetzung von behördlichen Vorgaben, oder Unterstützung der Behörden und Fachverbände bei der Maßnahmenentwicklung.

Bild vergrößern

Abb. 1 zeigt eine verdichtete Zusammenfassung des Umgangs von Spital X mit der Pandemie im Zeitverlauf (x-Achse) anhand der relativen Ausrichtung seiner normalen und pandemiebezogenen Aktivitäten (y-Achse). Die rote Kurve symbolisiert die Aktivitäten zur Handhabung der Pandemie, deren jeweilige Höhe zum einen die Aussagen aus den Interviews zum Verhältnis von pandemiebezogenen Aktivitäten zu den üblichen Aktivitäten widerspiegeln. Zum anderen markieren die jeweiligen Anpassungen in der Abbildung die Entscheidungen aus den Task-Force-Sitzungsprotokollen zur schrittweisen Einschränkung bzw. Wiederaufnahme des Normalbetriebs (grüne Kurve). Gemeinsam symbolisieren die rote und die grüne Kurve die Ausrichtung des Betriebs in Richtung Normal- oder Pandemiebetrieb. Die blaue Kurve gibt den Pandemieverlauf anhand der nationalen Infektionszahlen von COVID-19-Patienten von Februar 2020 bis Januar 2022 an.

Der skizzierte Verlauf illustriert den Umgang von Spital X mit der Pandemie und der Anforderung, über den Zeitverlauf sowohl COVID-19-Patienten als auch alle anderen Patienten zu behandeln. Zudem markiert der niedrigere Stand der grünen Kurve ab dem Ende der 2. Welle eine geringere Behandlungskapazität. Dies lag an personalbedingen Bettenschließungen, die dem Autor in den wöchentlichen Gesprächen mit der Pflegeleitung berichtet wurden und die im Jahresbericht rückblickend mit etwa 10 % Reduktion beziffert wurden.

Die dargestellten Analyseergebnisse zeigen auf, dass das untersuchte Krankenhaus im Zuge der Pandemiebewältigung mit der Sach‑, Sozial- und Zeitdimension der Organisationsparadoxie umgehen musste, wofür es den Kalibrierungsmodus nutzte (siehe Abb. 5).

Bild vergrößern

Die in Abb. 5 zusammengefassten Ergebnisse enthalten alle drei Dimensionen der Organisationsparadoxie. Demgegenüber werden in der englischsprachigen Paradoxieliteratur diese Dimensionen als separate Paradoxien isoliert untersucht, sachlich (z. B. Jarzabkowski et al. 2013), sozial (z. B. Sundaramurthy und Lewis 2003) oder zeitlich (z. B. Lewis et al. 2014). Zwar erforschen neuere Arbeiten auch mehrere Paradoxien, dann aber mit einem Fokus auf die Sachdimension (Jarzabkowski et al. 2022, 2013).

Das Problem einer solchen Trennung für das Verständnis empirischer Fragestellungen liegt darin, dass sie deren Komplexität nur begrenzt gerecht wird und so die Erklärungsreichweite der Paradoxieforschung beschränkt. Zwar erkennt die Literatur beispielsweise bei der Paradoxie von „exploration“ und „exploitation“ die Zeitdimension heutiger und künftiger Wirkungen an (Lewis und Smith 2022), untersucht sie aber aus einer Gegenwartsperspektive anhand künftiger Erwartungen. Nur wenige Arbeiten erforschen mittelbare Wirkungen, die in so genannte „outcome ironies“ münden können, bei denen Wirkungen eintreten, die im Gegensatz zu den ursprünglichen Absichten stehen (Langley 2021). Beispielsweise wird die Paradoxie des Erfolgs so erklärt, dass eine zunächst erfolgreiche Vorgehensweise oder Strategie zum Misserfolg führen kann, wenn sich die Organisation zusehends darauf konzentriert und erforderliche Korrekturen ausblendet (Miller 1993). Trotz Verweis auf die mittelbaren Folgen und damit auf die Zeitdimension fokussiert diese Erklärung auf die Sachdimension. Die obige Dreidimensionalität erweitert diese Erklärung, indem sie beispielsweise mittelbare Wirkungen in der Sozialdimension in Form zunehmender Spannungen und Konflikte berücksichtigt, welche die sachliche Dimension bei Entscheidungen untergraben können. Auf diese Weise kann die Paradoxieforschung von der dreidimensionalen Betrachtung profitieren und ihren Erklärungsraum erweitern.

Dafür bietet sich der hier gewählte systemisch orientierte Zugang an. Er geht von einer Paradoxie aus, weil Entscheidungen, aus denen Organisationen bestehen, eine paradoxe Operation darstellen (Luhmann 2000, S. 132). Diese Paradoxie entfaltet sich in unterschiedlichen Dimensionen. In der Sachdimension geht es darum, fortwährend zwischen rational unentscheidbaren Alternativen zu wählen, wie in diesem Fall bei Fragen der Verteilung vorhandener Ressourcen auf Normal- und Pandemiebetrieb. In der Sozialdimension geht es um die Akteure, also wer entscheidet, was seinerseits eine Entscheidung ist. Wie für Expertenorganisationen typisch (Denis et al. 2001), galt auch im untersuchten Krankenhaus, sowohl von der Organisationsspitze für schnelle Entscheidungen als auch auf Ebene der Einheiten für akzeptierte Entscheidungen mit Hilfe des Kalibrierungsmodus zu sorgen. In der Zeitdimension geht es schließlich um unmittelbar gegenwärtige und mittelbar künftige Wirkungen von Entscheidungen. Erstere betreffen die Ereignisse – Entscheidungen – aus denen Organisationen bestehen, während Letztere die dabei emergierenden Muster und Effekte umfassen (Luhmann 2000, S. 223). Im vorliegenden Fall stand die unmittelbare, gegenwärtige Handlungssituation im Vordergrund, aufgrund der mangelnden Planbarkeit der pandemischen Entwicklung und der ausreichend schnellen Reaktionsfähigkeit der Organisation. Dies unterstützte die Handhabung der Paradoxie in der Sachdimension, vernachlässigte aber gleichzeitig deren mittelbaren Wirkungen auf die eigene Organisation. Das hier untersuchte Beispiel zeigt auf, dass der Umgang mit Paradoxien alle drei Dimensionen berücksichtigen sollte.

Die Dreidimensionalität von Paradoxien ist auch für die Literatur zum Umgang mit Extremsituationen relevant (Williams et al. 2017). Diese Literatur versteht den Umgang mit Krisen oft als Sequenz, einem Wechsel von Normalbetrieb zu Krisenbetrieb, gefolgt von der Rückkehr zum Normalbetrieb (siehe Abb. 1, 1. Welle). Diese Umgangsform hilft bei zeitlich begrenzten Krisenereignissen wie bestimmten Naturkatastrophen. Demgegenüber erfordert eine potenziell andauernde Krise wie die COVID-19-Pandemie, dass Organisationen im Zeitverlauf Krisen- bzw. in diesem Fall Pandemie- und Normalbetrieb parallel betreiben (siehe Abb. 1, ab 2. Welle), weshalb, die Sach‑, Sozial- und Zeitdimension der Paradoxie erfolgskritisch werden.

Methodisch war eine Einzelfallstudie mit Echtzeit-Datenerhebung im vorliegenden Fall hilfreich. Dieser Ansatz unterliegt gleichzeitig den Limitationen eines einzelnen Falls und seines Kontextes. Damit ist die Verallgemeinerung entsprechend begrenzt, weshalb weitere Studien in Krankenhäusern und darüber hinaus in anderen Organisationen die Ergebnisse bestätigen oder weiter entwickeln können. Zudem stellt sich die Frage, inwieweit sich die Erkenntnisse im Umgang mit anderen gesellschaftlichen Herausforderungen reproduzieren lassen oder auch bei schleichend verändernden Organisationsumwelten. Schließlich tritt mit dem Fokus auf die Gesamtorganisation in den Hintergrund, wie Paradoxien auf der Ebene von Teams oder für Einzelpersonen bearbeitet werden. Derartige Untersuchungen können das Verständnis für den Umgang mit dynamischen Umwelten und Krisenfällen weiter stärken. Gerade wenn diese zeitlich andauern, geht es für Einzelne, Teams und Organisationen darum, mit den dann sichtbaren Paradoxien umzugehen, um sowohl die außergewöhnliche Situation als auch den Normalbetrieb weiter zu verfolgen. Beides zu gewährleisten scheint ein zentrales Moment des „new normal“ zu sein, das mit der COVID-19 Pandemie aufkam und womit wir wohl in Zukunft häufiger lernen müssen umzugehen.