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Über dieses Buch

Es ist ein offenes Geheimnis: Unsere Organisationen funktionieren mehr schlecht als recht. Darin liegt das Kernproblem und überraschenderweise zugleich die Lösung. Denn wir brauchen keine neuen Konzepte und Rahmenbedingungen, wir brauchen keine besseren Führungskräfte und keine anderen Politiker. Nötig sind nur Organisationen, die lernen wollen, die heutige Komplexität und Dynamik zu beherrschen. Organisationen also, die nicht an Ort und Stelle treten und den Wandel ausbremsen.

Dieses Buch beschreibt die Neurologie des Unternehmens als dritte Dimension des Organisierens. In der Tradition des St. Galler Management-Modells stellt der Autor ein Modell vor, das sich am menschlichen Nervensystem orientiert. Er zeigt praxisnah auf, wie Stafford Beers „Viable System Model“ zur Diagnose im eigenen Unternehmen angewendet wird. Und wie Potenziale entdeckt und Leistungen abgerufen werden, die in unseren Organisationen schlummern.

Die meisten Konzerne, KMUs, NGOs oder öffentlichen Institutionen bleiben in den beiden gängigen Dimensionen des Organisierens gefangen: nämlich in der Anatomie und der Physiologie des Unternehmens, also in den Organigrammen und den Geschäftsprozessen. Letztlich ist es aber alleine die Neurologie, mit der Unternehmen Komplexität und Dynamik bewältigen. Dabei stehen Steuerung und Kommunikation im Zentrum. Nur auf diese Weise können Organisationen in der neuen Welt des 21. Jahrhunderts überleben.

Das Buch richtet sich an alle, die den Erfolg ihrer Organisation im Fokus haben. Es enthält neben theoretischen Grundlagen viele Beispiele aus der Praxis, verschiedene Aufgaben für den Leser sowie ein ausführliches Glossar.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Prolog: Warum das alles wichtig ist

Zusammenfassung
Während des Zweiten Weltkriegs entdeckten Wissenschaftler in Mexiko eine neue Disziplin: die Wissenschaft des Funktionierens. Sie fanden darin die Rezeptur des Gelingens, die zuerst nur in der Technik angewendet wurde und zur dritten industriellen Revolution der Automation wie auch zur bereits ausgerufenen, vierten industriellen Revolution der Digitalisierung führte, die nun die Wirtschaft und Gesellschaft als Ganzes umfasst. Das Problem ist, dass die technischen Systeme die sozialen Systeme abgehängt haben. Unsere behäbigen und teuren Organisationen halten mit der durch die Technik getriebenen Komplexität und Dynamik nicht mehr mit. Erst wenn die Rezeptur des Gelingens auch auf unsere Organisationen angewandt wird, werden wir ein neues Funktionieren erleben. Diese Rezeptur steckt nicht in den Organigrammen (Anatomie) und auch nicht in den Prozessen (Physiologie), sondern in der dritten Dimension des Organisierens: der Neurologie des Unternehmens, also in seiner Steuerung und Kommunikation.
Martin Pfiffner

Teil I

Frontmatter

2. Einführung

Zusammenfassung
Wir leben in einer Welt von Organisationen. Alles, was in einer modernen Gesellschaft geschieht, geschieht durch besser oder schlechter funktionierende Organisationen. Lange konnten die Schwächen von Organisationen mit etwas mehr Management-Leistung kompensiert werden. Heute können wir es uns hingegen nicht mehr leisten, durch schlechte Organisationen gebremst zu werden. Warum scheint kaum jemand zufrieden zu sein mit seiner Organisation? Warum gibt es keine einigende Organisationstheorie und warum herrscht unter den Praktikern weitgehend Orientierungslosigkeit zur Frage, was eine richtige von einer falschen Organisation unterscheidet? In diesem Kapitel wird gezeigt, dass Organisationen nur durch die Messgröße Komplexität vergleichbar werden und dass Komplexität das Kernproblem des Managements ist. Für den Umgang mit Komplexität können wir vom Organismus lernen. Er ersetzt das Bild der Organisation als Maschine aus der alten Welt und weist uns den Weg zur richtigen Gestaltung der dritten Dimension des Organisierens: der Neurologie des Unternehmens.
Martin Pfiffner

3. Die 10 Kardinalfehler des Organisierens

Zusammenfassung
Die zehn Kardinalfehler des Organisierens stammen aus meiner eigenen Beobachtung der Praxis. Es sind die Fehler, die beim Organisieren systematisch in die Irre führen und denen ich in den letzten 25 Jahren am häufigsten begegnet bin. Ich fasse diese Beobachtungen zusammen, um zum Start gleich einige Grundprinzipien des Organisierens zu thematisieren, die auch für die dritte Dimension des Organisierens gelten. Die Kardinalfehler sind: Mit dem Organigramm zu beginnen, am Kunden vorbei zu organisieren, bei der Konkurrenz abzuschauen, auf Schwachstellen zu fokussieren, die Flucht in die Matrix, mit Menschen zu starten, die Verschachtelung zu übersehen, das Neue im Alten zu organisieren und unterstützende und operative Einheiten nicht zu unterscheiden. Der Fehler, der schließlich als Überleitung zum Kap. 4 erläutert wird, ist der am weitesten verbreitete: die Vernachlässigung der Neurologie. Mit der in Teil III dargelegten Vorgehensweise lässt sich nicht nur die Neurologie des Unternehmens prüfen und gestalten. Es lassen sich damit auch die hier genannten zehn Kardinalfehler vermeiden.
Martin Pfiffner

Teil II

Frontmatter

4. Ein Modell für Steuerung und Kommunikation

Zusammenfassung
Die Diskussion der Beziehungen zwischen Strategie, Struktur und Kultur führt uns zu den Organisations-Modellen. Ein Modell erklärt gewisse Dinge und andere nicht. Die Modelle der ersten beiden Dimensionen des Organisierens kennen wir: Es sind die Organigramme der Aufbau- und die Flussdiagramme der Ablauforganisation. Wie aber sieht das Modell der dritten Dimension aus: das Modell der Steuerungs- und Kommunikationsstruktur? Stafford Beer hat es im leistungsfähigsten Steuerungssystem der Natur gefunden: im menschlichen Zentralnervensystem. Mit seinem Viable System Model gestalten wir die Neurologie des Unternehmens. Es verfügt über eine laterale und eine vertikale Steuerungsachse, umfasst fünf Steuerungsfunktionen und ist nach dem Prinzip der russischen Puppen aufgebaut. Es integriert alle Steuerungsdimensionen: das Innen und Außen, das Heute und die Zukunft, die höheren und die tieferen Managementebenen. Es ist skalierbar und kann auf alle Arten von Organisationen angewandt werden. Wir lernen von diesem Modell, wie Kompetenz und Verantwortung richtig verteilt werden, welche Kommunikationskanäle funktionieren müssen, und dass sich Hierarchie aus der Relevanz von Information ergibt: Das Kommando ist da, wo die Information ist.
Martin Pfiffner

5. Einführung in das Modell

Zusammenfassung
Um mit dem Viable System Model diagnostizieren zu können, müssen wir es zuerst einmal kennenlernen. Es besteht aus den immer gleichen fünf Steuerungselementen und den Kommunikationslinien dazwischen. Wir beginnen mit den drei Grundelementen Umwelt, Operation und Management, die zusammen eine operative Einheit bilden. Mehrere solche operative Einheiten bilden das erste der fünf Steuerungselemente – sie sind das operative Geschäft, das den Zweck des Ganzen erfüllt. Alles andere drumherum braucht es nur, damit dieses operative Geschäft auf Dauer funktionieren kann (Viability). Anhand von vier sehr unterschiedlichen Beispielen beleuchten wir die fünf Steuerungselemente nacheinander und entwickeln ein Verständnis von ihnen. Die dritte Dimension des Organisierens erfordert einen etwas anderen Blickwinkel auf das, was wir gemeinhin unter Organisation verstehen, da es jetzt um die Steuerung des Ganzen geht, und um die interne sowie externe Kommunikation. Wir wollen unser Verständnis des Viable System Models hier so weit entwickeln, dass wir damit im nächsten Kapitel arbeiten können.
Martin Pfiffner

6. Russische Puppen

Zusammenfassung
Dass die Welt ein System ist, und selber aus kleineren Subsystemen besteht, war laut Norbert Wiener die wichtigste technologische Idee des 20. Jahrhunderts. Für das Funktionieren unserer Organisationen ist sie genauso wichtig. Die Verschachtelung von kleineren, sich selbst steuernden Einheiten in komplexe Verbünde, und diese wiederum in noch komplexere Verbünde, ist eine Voraussetzung für eine funktionierende Steuerung. Die Komplexität der Umwelt wird durch die sich selbst steuernden Einheiten auf den unteren Ebenen bereits dort absorbiert, wo sie anfällt. Die zentrale Steuerung des Verbundes muss nur die Residualgröße managen. Ohne dieses Prinzip der „Russischen Puppen“ ist jede Steuerung hingegen früher oder später chronisch überlastet. Sie tritt der ganzen Komplexität ihrer Umwelt unbewaffnet gegenüber und muss ihre gesamte Kapazität darauf verwenden, die Übersicht zu behalten. Sie wird absorbiert vom Dringenden und Operativen, erstickt in Problemen und trifft falsche oder zu späte Entscheidungen in Details, über die sie gar nicht genügend informiert sein kann. Jegliche Ähnlichkeiten mit wirklichen Geschehnissen oder lebenden Personen sind – nicht – rein zufällig. Wo das Prinzip der Russischen Puppen hingegen für die Gestaltung von Unternehmen genutzt wird, ist einer der wichtigsten Schritte zur funktionierenden Steuerung bereits gemacht.
Martin Pfiffner

7. Hierarchie und Redundanz potenzieller Führung

Zusammenfassung
Es gibt zwei Arten von Hierarchie: Eine gründet auf Status und Macht, die andere auf der Relevanz von Information. Wenn die hierarchiefreie Organisation propagiert wird, vergisst man diese zweite Art von Hierarchie oder man verwechselt sie mit der ersten. Das beste Steuerungssystem der Natur, das die Evolution in vier Milliarden Jahren hervorgebracht hat, zeigt uns, dass es immer sowohl eine horizontale Steuerungsachse braucht, die autonom und mit hohen Freiheitsgraden operiert, wie auch eine vertikale Steuerungsachse, die Kohäsion sicherstellt und dazu die Freiheit des Einzelnen einschränkt. Die Frage ist also nicht, ob wir Hierarchie brauchen, sondern aus welchem Grund, wo und wie viel. Diese Frage kann immer nur für ein bestimmtes Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt beantwortet werden. In einer dynamischen Umwelt muss deshalb jedes Unternehmen mit dem Wechselspiel zwischen autonomem Handeln und hierarchischem Steuern umgehen können. In einer Notsituation kann es sein, dass das Steuer sofort herumgerissen werden muss oder dass es zusätzliche Führungspower braucht. Damit die Kompetenz rechtzeitig zur Verfügung steht, wird die „Redundanz potenzieller Führung“ aufgebaut. Die Führungskräfte erfüllen dabei verschiedene Aufgaben auf verschiedenen Ebenen. Sie tragen mehrere Hüte und müssen lernen, damit umzugehen.
Martin Pfiffner

Teil III

Frontmatter

8. Übersicht über den Diagnoseprozess

Zusammenfassung
Wir starten mit dem Diagnose- und Gestaltungsprozess am „Ort der Wahrheit“ des Unternehmens: Draußen bei den Kunden und unten auf der Ebene, auf der sein Zweck wirklich erfüllt wird. Der Prozess führt uns durch sieben aufeinander aufbauende Schritte. Diese können, müssen aber nicht notwendigerweise alle durchlaufen werden. Das Modell kann durchaus auch nur zur Beantwortung einzelner, organisatorischer Steuerungs- oder Kommunikationsfragen verwendet werden. In diesem Kapitel schauen wir uns die einzelnen Diagnoseschritte kurz an und erläutern, was getan wird und was dabei herauskommt. In den folgenden Kapiteln werden wir dann jeweils einen der sieben Schritte in der Tiefe erläutern und mit Beispielen verdeutlichen. Am Ende dieser Kapitel wird der Leser jeweils aufgefordert, sein eigenes „System in Focus“ zu diagnostizieren – und die Medizin zu schlucken.
Martin Pfiffner

9. Die Grundstruktur prüfen und gestalten (Anatomie, Schritt I)

Zusammenfassung
Im ersten Diagnoseschritt geht es darum, die Grundstruktur zu finden, die das ins Zentrum der Aufmerksamkeit stellt, wofür Kunden bezahlen. Mit der Verankerung von Verantwortung für Kundennutzen in den operativen Einheiten legen wir den Grundstein für die bestmögliche Wirkung des Unternehmens im Sinne seines Zwecks und für den Gewinn von Marktanteilen. Als Erstes verschaffen wir uns dazu eine Übersicht über die bestehenden Rekursionsebenen des Unternehmens. Wir wählen dann eine Rekursionsebene als unser „System in Focus“ aus und prüfen verschiedene Segmentierungsvarianten. Je nachdem, wie wir die Anatomie unseres Unternehmens gestalten, ist sie nachher einfacher oder schwieriger zu innervieren. Wir wählen die Variante, mit der wir in den kaufentscheidenden Kriterien des Kunden am erfolgreichsten sind und mit der wir unsere strategischen Stoßrichtungen am einfachsten umsetzen. Damit bestimmen wir die Bausteine der Organisation (System 1) und legen das Fundament des Hauses fest. Mit der richtigen Grundstruktur machen wir es uns einfach, erfolgreich zu sein.
Martin Pfiffner

10. Komplexität beherrschen (Exkurs)

Zusammenfassung
Wir legen einen Zwischenstopp ein, damit wir uns mit ein paar Grundlagen des Komplexitätsmanagements vertraut machen können. Wir benötigen sie für die weiteren Diagnoseschritte, in denen wir Komplexitätsbetrachtungen anstellen werden. Deshalb befassen wir uns hier mit der Frage nach der Messbarkeit von Komplexität, mit ihrem Verhalten und dem richtigen Umgang mit ihr. Wir entdecken, dass Komplexität zwei Seiten hat, und dass eine zu Problemen, die andere aber zu Leistung führt. Wir lernen Ashbys Law kennen, das uns sagt, dass wir Komplexität nur mit Komplexität bewältigen können, und wir diskutieren die Möglichkeiten, wie Varietät (die Maßzahl von Komplexität) dementsprechend gedämpft oder verstärkt werden kann. Wir lernen, wie man mit Hilfe von Negative Feedback-Loops implizite Steuerungsstrukturen gestaltet, die zu Selbststeuerung und Stabilisierung führen. Sie erhöhen die Leistung und reduzieren den Aufwand.
Martin Pfiffner

11. Führbar oder nicht? (Schritt II)

Zusammenfassung
In unserem zweiten Diagnoseschritt begegnen wir dem First Axiom of Management, das sich mit der Führbarkeit des operativen Geschäftes befasst. Es besagt auf der Grundlage von Ashbys Gesetz, dass die Varietät der horizontalen Steuerungsachse (System 1) gleich groß sein muss wie die Varietät der vertikalen Steuerungsachse (Senior-Management). Dieser vertikalen Achse stehen sechs Wege offen, wie sie die Komplexität des operativen Geschäfts managen kann. Aber ist sie stark genug? Wir schauen uns an, wie horizontale und vertikale Varietät gegeneinander abgewogen werden. Wir wollen aber auch wissen, was genau zu tun ist, wenn sich das Senior-Management allenfalls als zu schwach herausstellt. Wir wollen schließlich prüfen, ob wir die Organisation um eine oder mehrere Rekursionsebenen verflachen können, so dass sie immer noch führbar bleibt.
Martin Pfiffner

12. Fokus auf erfolgskritische Aufgaben (Schritt III)

Zusammenfassung
Im Diagnoseschritt III wollen wir herausfinden, was eigentlich genau gesteuert und organisiert werden muss. Dazu beschäftigen wir uns mit den operativen Einheiten im System 1 und fragen uns, wie sie mit der Komplexität in ihrer Umwelt und in ihren Operationen umgehen. Da auch hier Ashbys Gesetz der erforderlichen Varietät gilt, wollen wir herausfinden, wie sie Varietät verstärken und dämpfen, um in eine gewünschte Balance zu kommen. Hinter diesen Verstärkern und Dämpfern stehen erfolgskritische Aufgaben, die organisiert werden müssen. Auf diesem Weg wollen wir die wenigen, aber wesentlichen Aufgaben eruieren, die gemäß dem Pareto-Prinzip den Großteil des Erfolges ausmachen. Solche Aufgaben finden wir sowohl in der Betrachtung der einzelnen operativen Einheit als auch der Betrachtung ihres Zusammenwirkens. Die erfolgskritischen Aufgaben sind der Rohstoff für den nächsten Diagnoseschritt IV (Kap. 13), in dem wir die Aufgaben auf die Rekursionsebenen verteilen.
Martin Pfiffner

13. Zentral oder dezentral? (Schritt IV)

Zusammenfassung
Im Diagnoseschritt IV greifen wir auf das Rohmaterial zurück, das wir im Schritt III (Kap. 12) gesammelt haben. Es sind die erfolgskritischen Aufgaben, die wir nun auf die einzelnen Rekursionsebenen zuteilen. Dabei folgen wir weder Modewellen noch Glaubenssätzen, sondern einer maßgeschneiderten Logik, die vom Prinzip der Subsidiarität ausgeht. Insbesondere Aufgaben mit direkter Auswirkung auf das, was dem Kunden oder Leistungsempfänger wichtig ist, müssen in die Kompetenz der operativen Einheiten gegeben werden. Wir haben sie schließlich in Kap. 9 so gestaltet, dass sie das ins Zentrum der Aufmerksamkeit stellen, wofür Kunden bezahlen. Nun müssen sie auch die nötigen Ressourcen und Kompetenzen dazu erhalten. Durch das Zusammenfallen von erfolgsentscheidenden Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung an einer Stelle gestalten wir Selbststeuerung, Kundennutzen und Komplexitätsfähigkeit.
Martin Pfiffner

14. Die Steuerungsfunktionen prüfen und gestalten (Schritt V)

Zusammenfassung
In den bisherigen Schritten haben wir die Grundstruktur der Organisation so gestaltet, dass die Anatomie des Unternehmens die Steuerung möglichst einfach macht. Jetzt beginnen wir mit der Diagnose der vertikalen Steuerungsachse und damit mit der eigentlichen Gestaltung der Neurologie. Aus den Diagnoseschritten III und IV (Kap. 12 und 13) wissen wir, was genau auf unserer Rekursionsebene und in unserem System in Focus zu steuern ist. Wir haben seine erfolgskritischen Aufgaben herausgearbeitet. Jetzt eruieren wir daraus für jedes der Systeme 2 bis 5 die wichtigsten Steuerungsaufgaben, so dass wir am Ende die zwanzig bis vierzig wichtigsten Aufgaben aller Steuerungsfunktionen gefunden haben. Für die Steuerungssysteme selbst verankern wir Verantwortung im Unternehmen, und wir machen ein kurzes Assessment der Kommunikationskanäle zwischen ihnen, damit wir im Diagnoseschritt VI (Kap. 15) wissen, welche davon unsere besondere Aufmerksamkeit erfordern.
Martin Pfiffner

15. Die Kommunikationskanäle prüfen und gestalten (Schritt VI)

Zusammenfassung
Nachdem wir uns im Diagnoseschritt V (Kap. 14) mit den Steuerungssystemen 2 bis 5 im System in Focus befasst haben, blenden wir diese im Schritt VI aus und befassen uns mit den Kommunikationslinien zwischen ihnen. Sie sind entscheidend für eine funktionierende Steuerung. Drei Dinge bestimmen ihre Leistungsfähigkeit: Wir prüfen, ob die richtigen Kommunikationskanäle mit ausreichender Kapazität verwendet werden, ob die Nachrichten verständlich gemacht werden und ob sie zeitgerecht sind. Da Kommunikation beim Empfänger entsteht, ist der Sender für sie verantwortlich. Er schließt den Kommunikationskreislauf, indem er prüft, ob die Nachricht angekommen ist und so verstanden wurde, wie sie gemeint war. Geschlossene Kommunikationskreisläufe sind ein geheiligtes Prinzip in Organisationen, in denen man sich Fehler und Missverständnisse nicht leisten kann. Wir betrachten die kommunikative Verknüpfung der Fachbereiche in den Systemen 2 bis 5 untereinander sowie mit der höheren und tieferen Rekursionsebene. Schließlich fragen wir uns, ob das „algedonische Signal“ funktioniert, das bei Bedarf alle Rekursionsebenen bis zum obersten Organ durchstoßen und es wach rütteln kann.
Martin Pfiffner

Teil IV

Frontmatter

16. Die Organisation verständlich machen (Schritt VII)

Zusammenfassung
In den bisherigen Diagnoseschritten haben wir Erkenntnisse gewonnen, die wir teilweise einzeln und sofort umsetzen können. Für die Fertigstellung der Gestaltung der Steuerungsorganisation als Ganzes müssen wir sie aber auch als ein Ganzes darstellen können. Sie muss nicht in allen Details, aber doch in den wesentlichen Punkten verstanden werden können, ohne dass wir zuerst alle Mitarbeiter mit der Sprache des Viable System Models vertraut machen müssen. Dazu verwenden wir klassische Hilfsmittel wie Funktionendiagramme, Stellenbeschreibungen und Organigramme, nutzen diese aber in modifizierter Form. Zuerst erstellen wir auf Basis unserer Diagnosearbeit ein Steuerungsfunktionen-Diagramm, das auf einer Seite die gesamte Steuerungsorganisation in unserem System in Focus darstellt. Daraus leiten wir die Stellenbeschreibungen für die einzelnen Organisationseinheiten ab, und wir erstellen ein Organigramm mit etwas größerer Aussagekraft als üblich. Die wirksamste Art, die Organisation verständlich zu machen, braucht etwas mehr Zeit. Sie erfolgt in Form einer Ausbildung für Führungskräfte, in der sie das Modell auf ihren Verantwortungsbereich anwenden und die Organisation dadurch im Laufe der Zeit selber immer weiter optimieren.
Martin Pfiffner

17. Erfolgreich umsetzen

Zusammenfassung
Am Ende der Diagnose- und Gestaltungsphase der neuen Steuerungsorganisation kommt das Umsetzen. Wir unterscheiden die inkrementelle Veränderung, bei der nur einzelne Teile in der Neurologie verbessert werden, von der Reorganisation, bei der nicht nur die Neurologie, sondern auch die Anatomie geändert wird. Erst diese ist problematisch, weil sie die Mitarbeiter verunsichert, die Produktivität bremst, und nicht selten wegen gravierender Umsetzungsfehler scheitert. Es ist deshalb entscheidend, in der Umsetzungsphase klar und schnell vorzugehen. Die richtigen Personen müssen an den richtigen Stellen im Prozess einbezogen werden. Wir bauen in diesem Kapitel deshalb nun die Dimension der Kultur und der konkreten Personen in den Diagnoseprozess mit ein und diskutieren in vier Umsetzungsphasen, wer, wozu und wie eingebunden werden soll, und wie kommuniziert werden muss. Zum Schluss schauen wir auf die vier wichtigsten Erfolgsfaktoren, denen umsetzungsstarke Führungskräfte besondere Beachtung schenken.
Martin Pfiffner

18. Schnelldiagnosen

Zusammenfassung
Mit dem Viable System Model ist es möglich, ohne lange Analysen und innerhalb kürzester Zeit die neuralgischen Punkte im Steuerungs- und Kommunikationssystem eines Unternehmens zu erkennen. Die Neurologie des Unternehmens hängt eng mit seiner Anatomie zusammen. Wenn wir die Anatomie kennen, können wir anhand des Modells sofort auf die Herausforderungen und Schwierigkeiten in seiner Neurologie schließen. Umgekehrt können wir für gewisse neurologische Symptome die Ursachen mit großer Präzision in der Anatomie verorten. Solche Schnelldiagnosen erfolgen über das Erkennen von Mustern – etwa so, wie ein Simultan-Schachspieler innerhalb weniger Sekunden das Muster im Spiel erkennt und seine Optionen testet. In der Praxis wiederholen sich gewisse pathologische Muster häufiger als andere. Sieben davon werden in diesem Kapitel diskutiert.
Martin Pfiffner

19. Balance von Gegenwart und Zukunft

Zusammenfassung
Das Senior-Management befasst sich in den meisten Unternehmen zum größten Teil seiner Zeit mit dem bestehenden Geschäft. Durch gut gestaltete, selbstständig arbeitende operative Einheiten kann es sich freispielen und Zeit für seine eigentliche Kernaufgabe gewinnen, nämlich das Unternehmen in die Zukunft zu führen. Dazu muss es sich mit Chancen statt mit Problemen befassen, und mit Wichtigem statt mit Dringendem. Es muss sich mit den komplexesten Fragen auseinandersetzen, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist, nämlich mit der Verlagerung von Ressourcen von den heutigen auf die zukünftigen Prioritäten. Es ist dabei auf die Zusammenarbeit mit anderen Führungskräften und auf Computerunterstützung angewiesen. Zwei Methoden zur Balancierung der System 3-4-Themen werden in diesem Kapitel vorgestellt: „Team Syntegrity“ für die Nutzung kollektiver Intelligenz und der „Operations Room“ als physische Entscheidungsumgebung. Wie das Viable System Model sind beides praxiserprobte Methoden, die von Stafford Beer entwickelt wurden und auf denselben kybernetischen Prinzipien beruhen.
Martin Pfiffner

20. Epilog: The Proof of the Pudding is in the Eating

Zusammenfassung
Die in diesem Buch vorgestellten Modelle und Methoden sind nicht neu. Auch nicht neu ist die Tatsache, dass die rasante Entwicklung der Technik seit den 50er-Jahren zu einer riesigen Zunahme an Leistungsfähigkeit geführt hat. Die Digitalisierung ist ihr vorläufiger Kulminationspunkt, und ihre Folgen sind nicht abzusehen. Neu ist hingegen, dass wir jetzt auf diese Situation reagieren müssen. Bisher haben unsere Organisationen hauptsächlich von den Vorteilen dieser technischen Entwicklung profitiert. Seit den 50er-Jahren sind die Märkte gewachsen und haben zu viel Wohlstand in einer Wirtschaftslage geführt, die jahrzehntelang hauptsächlich von Schönwetter geprägt war. Inzwischen ist der Vorsprung der technischen Systeme gegenüber den sozialen Systemen aber schlagend geworden. In einem größeren Rahmen wurde das in der New Economy- und High-Tech-Krise Anfang des neuen Jahrtausends erstmals sichtbar, spätestens aber in der Finanz- und Wirtschaftskrise ab 2008. Diese Krisen wurden durch überforderte oder falsch geleitete Steuerungssysteme verursacht. Die Systeme sind "out of control" und die Organisationen an ihre Leistungsgrenzen gelangt. Die nächste Revolution muss deshalb eine Revolution der Organisationen sein. Und zum ersten Mal in der Geschichte verfügen wir über alles, was es dazu braucht: Ein generisches Steuerungsmodell, die Technologie dazu und genügend praktische Erfahrung, um die dritte Dimension des Organisierens zu implementieren.
Martin Pfiffner

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