Durch die Möglichkeit, das global verfügbare Internet für die Bewerbung und den Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen zu nutzen, sinken in vielen Märkten auch die Markteintrittsschwellen für Mitbewerber aus dem Ausland, was zu größerem Wettbewerb im Heimmarkt führen kann. Andererseits bietet die Geschäftsplattform Internet aber gerade auch kleineren und mittelständischen Unternehmen (KMU) die Möglichkeit, relativ kostengünstig neue Auslandsmärkte zu bearbeiten. Um die Erfolgschancen des Exportgeschäftes über das Internet zu stärken, empfiehlt sich eine strategische Vorgangsweise, wie sie in diesem Kapitel vorgestellt wird.
Durch die Möglichkeit, das global verfügbare Internet für die Bewerbung und den Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen zu nutzen, sinken in vielen Märkten auch die Markteintrittsschwellen für Mitbewerber aus dem Ausland, was zu größerem Wettbewerb im Heimmarkt führen kann. Andererseits bietet die Geschäftsplattform Internet aber gerade auch kleineren und mittelständischen Unternehmen (KMU) die Möglichkeit, relativ kostengünstig neue Auslandsmärkte zu bearbeiten. Um die Erfolgschancen des Exportgeschäftes über das Internet zu stärken, empfiehlt sich eine strategische Vorgangsweise, wie sie in diesem Kapitel vorgestellt wird.
1.1 Voraussetzungen für die Internationalisierung über das Internet
Bevor mit der Geschäftstätigkeit auf Auslandsmärkten über das Internet begonnen wird, sollten einige Grundfragen geklärt werden (vgl. Sternad 2013):
Hat das Unternehmen ein besonderes Leistungsangebot, welches auf internationalen Märkten konkurrenzfähig ist?
Die internationale Geschäftstätigkeit über das Internet macht nur dann Sinn, wenn sich das eigene Produkt- bzw. Dienstleistungsangebot in einem oder mehreren kaufrelevanten Merkmalen von der Konkurrenz im Zielmarkt abhebt. Der Mehrwert für die Kunden kann dabei in einem niedrigeren Preis liegen, in höherer Qualität, in einzigartigen Produkt- oder Dienstleistungseigenschaften oder in einem emotionalen Mehrwert. Der Wettbewerbsvorteil sollte in jedem Fall klar herausgearbeitet werden, um das Angebot im Internet gut positionieren zu können.
Welche Risiken sind mit der Internationalisierung des Geschäfts über das Internet verbunden?
Die Abwicklung internationaler Geschäfte trägt spezielle Risiken in sich, ebenso das Internetgeschäft an sich (siehe Abb. 1.1). Diese Risiken sollten vor der Entscheidung, das Internet für den Export zu nutzen, für die anvisierten Zielmärkte möglichst gut eingeschätzt und abgewogen werden.
Abb. 1.1
Risiken des Auslandsgeschäfts über das Internet. (Quelle: Autoren)
×
Anzeige
Hat das Unternehmen die notwenigen Kompetenzen, um über das Internet international tätig zu werden?
Für den Export über das Internet benötigt ein Unternehmen Exportkompetenz (z. B. im Bereich der operativen Export- und Zollabwicklung), IT- und E-Business-Kompetenz (z. B. für den Aufbau und Betrieb eines Webshops), Kundenservice-Kompetenz (für die Bearbeitung von Kundenanfragen) und Logistikkompetenz (für die grenzüberschreitende Lieferung der Waren an die Kunden im Ausland). Diese Kompetenzen müssen nicht unbedingt im Unternehmen selbst vorhanden sein, da es für alle vier Bereiche spezialisierte Dienstleister gibt. Entwickelt werden sollten diese Kompetenzen aber auf jeden Fall, entweder im Unternehmen selbst oder über Kooperationen.
Welche Wechselwirkungen sind zwischen Online- und Offline-Geschäft zu erwarten?
Zu überlegen ist vor einem Einstieg in das Online-Geschäft immer auch, ob das Offline-Geschäft positiv oder negativ davon beeinflusst werden könnte. So könnten Kunden im Internet auch für einen Ladenbesuch interessiert werden (hinsichtlich Auslandskunden ist das zumindest dann von Interesse, wenn sich der Laden in Grenznähe oder in einem von ausländischen Touristen viel besuchten Ort befindet). Andererseits besteht insbesondere bei mehrstufigen Vertriebskanälen die Gefahr, dass bestehende Vertriebspartner im Aufbau des eigenen Online-Geschäftes eine ungebetene Konkurrenz sehen.
Ist das Management des Unternehmens bereit, Zeit und Geld in das Exportgeschäft über das Internet zu investieren?
Obwohl das Internet gegenüber anderer Formen des Auslandsvertriebs ein relativ kostengünstiger Absatzkanal für das internationale Geschäft sein kann, muss dennoch davon ausgegangen werden, dass auch für dieses Geschäft Investitionen (unter anderem in den Aufbau der oben beschriebenen Kompetenzen, in die Entwicklung eines entsprechenden Web-Angebots und in Marketing) benötigt werden. Viele Unternehmer haben noch Vorbehalte gegenüber dem Auslandsgeschäft über das Internet – vor allem hinsichtlich rechtlicher Unsicherheiten beim Verkauf an Kunden im Ausland, Schwierigkeiten beim Angebot des Kundenservice in der Landessprache, möglicher Probleme bei der Zahlungsabwicklung, einer aufwendigen Versandabwicklung, potenzieller Schwierigkeiten beim Eintreiben von Forderungen oder aufwendiger Übersetzungsnotwendigkeiten für Websites und Webshops (Stahl et al. 2012). Ohne ein klares Commitment seitens des Managements, sich diesen Herausforderungen stellen zu wollen und auch Kapital- und Zeitressourcen für ein Internet-Exportprojekt zur Verfügung zu stellen, ist die Erfolgswahrscheinlichkeit gering. Wie für jedes Offline-Geschäft sind ebenso für den Aufbau eines grenzüberschreitend angelegten Online-Geschäfts Investitionen nötig.
1.2 Die Entwicklung einer Internet-Exportstrategie
Abbildung 1.2 zeigt einen mehrstufigen Prozess zur Entwicklung einer Strategie für die Nutzung des Internets im Rahmen des Exportgeschäfts. Wie bei einer Strategieentwicklung üblich, steht am Anfang eine Analysephase, in der die aktuelle Situation im Unternehmen und in seinem Umfeld genauer beleuchtet wird.
Abb. 1.2
Die Entwicklung einer Internet-Exportstrategie. (Quelle: Autoren)
×
Im Rahmen der Unternehmensanalyse erfolgt zunächst eine Produkt- und Dienstleistungsanalyse. Sie dient der Klärung, welche Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens a) generell internationalisierungsfähig sind, b) über das Internet als Vertriebskanal verkaufbar sind, und c) besondere Leistungsmerkmale aufweisen, die einen Wettbewerbsvorteil bzw. ein Alleinstellungsmerkmal auf internationalen Online-Märkten darstellen könnten. Bei der späteren Zielmarktauswahl ist dann wiederum zu überprüfen, ob die grundsätzlich identifizierten Wettbewerbsvorteile auch auf den ins Auge gefassten Märkten ausgespielt werden können. Bei der Produkt- und Dienstleistungsanalyse kann auch herauskommen, dass nur Teile des gesamten Produkt- oder Dienstleistungsangebotes über das Internet vertrieben werden können.
In der Kompetenz- und Ressourcenanalyse stehen die Fähigkeiten des Unternehmens im Vordergrund. Hier geht es einerseits um die Frage, ob das Unternehmen besondere Kompetenzen hat, die es im Wettbewerb über das Internet nutzen kann. Hat ein spezialisiertes Einzelhandelsgeschäft zum Beispiel besondere Beratungskompetenz aufgebaut, gilt es zu prüfen, ob diese Kompetenz auch im Internet (z. B. über die Einrichtung eines Beratungs-Blogs) nutzbar und in einen Wettbewerbsvorteil umsetzbar ist. Andererseits ist aber auch zu prüfen, ob überhaupt entsprechende Ressourcen zur Verfügung stehen bzw. erworben werden können (z. B. genügend Kapital oder Mitarbeiter/innen mit entsprechendem E-Business-Know-How), um eine E-Business-Internationalisierungsstrategie zu verfolgen.
Anzeige
Die Wertkette ist ein von Harvard-Professor Michael Porter entwickeltes Instrument, mit dem die Ausgestaltung und Kosten der einzelnen wertschöpfenden Aktivitäten in einem Unternehmen analysiert werden können. Bei der Entwicklung einer Internet-Exportstrategie können dabei die von Porter (1985) so benannten „primären“ Aktivitäten – Eingangslogistik, Produktion bzw. Dienstleistungserbringung, Ausgangslogistik, Marketing & Vertrieb und Kundendienst sowie die „sekundären“ Aktivitäten Beschaffung, Forschung & Entwicklung, Personalmanagement und Unternehmensinfrastruktur daraufhin überprüft werden, ob durch einen Einsatz von Internet-Technologien im jeweiligen Bereich positive Effizienz- und Kosteneffekte erzielbar wären. Im Bereich der Beschaffung könnte zum Beispiel die Anwendung von E-Procurement-Lösungen oder –Plattformen zu Kostenersparnissen führen. Die Analyse des Ist-Zustandes der Wertkette kann auch als Basis für weitere Überlegungen zu einer Überarbeitung des Geschäftsmodells (siehe Abschn. 1.4) dienen.
Bei der Umfeldanalyse stehen Trends im internationalen Online-Geschäft in der eigenen Branche, die Aktivitäten und möglicherweise bereits kommunizierten Pläne der Mitbewerber und die rechtlichen Rahmenbedingungen (siehe Abschn. 1.5) im Vordergrund. Auf jeden Fall sollte man sich über die E-Business-Initiativen der unmittelbaren Mitbewerber informieren. Studien zu generellen E-Business-Trends sind in vielen Fällen öffentlich über das Internet verfügbar. Bei Recherchen über Trends (z. B. zum Online-Nutzungs- bzw. Einkaufsverhalten) in bestimmten Zielländern können die statistischen Ämter der jeweiligen Länder oder die Internet-Statistiken des EU-Statistikamtes Eurostat als Auskunftsquellen dienen. Für eine Einschätzung der Wettbewerbssituation in den jeweiligen Ländern können die Außenhandelsvertretungen des eigenen Landes (z. B. die deutschen Außenhandelskammern oder die österreichischen Außenwirtschaftscenter) als mögliche Ansprechpartner dienen.
Die wesentlichen Ergebnisse der Unternehmens- und Umfeldanalyse können im Rahmen einer sogenannten SWOT-Analyse verdichtet werden, bei der die Stärken und Schwächen (engl. strengths und weaknesses) des Unternehmens im Bezug auf das Auslandsgeschäft über das Internet den Chancen und Bedrohungen (engl. opportunities und threats) gegenübergestellt werden, die sich auf den internationalen Online-Märkten ergeben. Besondere Beachtung sollten dabei für die weitere Strategieentwicklung jene Bereiche finden, in denen Marktchancen mit eigenen Stärken zusammentreffen.
In einem nächsten Schritt werden klare Ziele für die internetbasierte Exportstrategie formuliert. Dabei geht es um grundlegende Ziele (z. B. auf bestimmten Auslandsmärkten präsent sein, aktiv Kunden gewinnen, Geschäftspartner finden) ebenso wie um eine konkrete Quantifizierung (z. B. „Wieviel Prozent des Umsatzes soll in den nächsten drei Jahren mit ausländischen Kunden über das Internet gemacht werden?“). Ziele können auch bezüglich der geografischen Marktabdeckung definiert werden. Dabei ist zu überlegen, ob mehrere Auslandsmärkte auf einmal bearbeitet werden sollen, oder ob eine schrittweise Vorgangsweise zu bevorzugen ist. Einen Markt nach dem anderen zu bearbeiten, hat den Vorteil, dass der Ressourceneinsatz zunächst geringer ist und dass man von den gemachten Erfahrungen lernen kann. Andererseits könnten sich durch den zeitverzögerten Markteintritt Möglichkeiten für Mitbewerber ergeben, sich auf nicht bearbeiteten Märkten zu etablieren.
Die folgenden beiden Schritte im Strategieentwicklungsprozess – die Auswahl der Zielmärkte für den Export über das Internet sowie der Entwicklung des Internet-Geschäftsmodells – nehmen eine zentrale Rolle für den Geschäftserfolg im internetbasierten Exportgeschäft ein, daher sind ihnen eigene Abschnitte in diesem Kapitel gewidmet (1.3 bzw. 1.4).
Schließlich sind auch noch konkrete Strategien für das Online-Marketing und für den Vertrieb über das Internet zu entwickeln. Dabei geht es um die Positionierung der eigenen Marke in den Exportmärkten ebenso wie um die Auswahl der richtigen Instrumente des digitalen Marketings (z. B. Social Media, Suchmaschinenwerbung) und die Entwicklung des Vertriebskonzeptes (z. B. über einen eigenen Webshop oder die Nutzung bestehender Internet-Marktplätze).
Aufbauend auf die generelle Marktbearbeitungsstrategie sind für die wesentlichen Investitionsbereiche (z. B. Erstellung und Betreuung der Website bzw. des Webshops, laufende Bearbeitung von Social Media-Kanälen, Suchmaschinenmarketing, Kundenservice, Logistik, Zahlungsabwicklung) „Make-or-Buy“-Entscheidungen darüber zu treffen, ob bestimmte Tätigkeiten selbst abgewickelt oder von Dienstleistern zugekauft werden sollen. Dabei ist vor allem auch zu prüfen, ob es Dienstleister gibt, die ihre Leistungen über mehrere Länder hinweg anbieten können oder ob es besser ist, für jeden einzelnen Markt einen lokalen Dienstleister zu suchen.
Nachdem die wesentlichen strategischen Entscheidungen über Ziele, Zielmärkte, Geschäftsmodell, Marketingstrategie, Vertriebskonzept sowie Eigenleistung oder Fremdbezug getroffen worden sind, kann darauf aufbauend ein Budget für das Internet-Exportgeschäft erstellt werden und mit der operativen Umsetzung begonnen werden. Zu den wesentlichen Kostenkategorien im Budget für das Exportgeschäft über das Internet gehören (vgl. Stallmann und Wegner 2015, S. 378 ff.):
Kosten der Websiteanpassung;
Kosten des Webshops (Mitarbeiter Produktverwaltung und IT, Software-Lizenzen, Serverhosting);
Kosten der Exportabwicklung (Mitarbeiter, Zölle, Kosten der Abwicklung des operativen Exportprozesses);
Kosten des Retourenmanagements;
Delkredere-Kosten (Risiko von Forderungsausfällen bei Auslandskunden);
Kosten der Absicherung von Risiken (z. B. Absicherung gegen Währungsschwankungen oder Transportrisiken);
Kosten für Rechts- und IT-Beratung;
Kosten für Mitarbeitertraining.
Neben den Budgetzahlen können auch noch weitere quantitative Erfolgsindikatoren festgelegt werden (z. B. hinsichtlich der Anzahl von Neukunden, der Zugriffe auf Website und Webshop oder der Anzahl von „Followers“ auf Social-Media-Seiten), anhand derer eine laufende Erfolgskontrolle während der Strategieumsetzung vorgenommen werden kann.
1.3 Die Auswahl der Zielmärkte für den Export über das Internet
Bei der Auswahl von Zielmärkten im Ausland stehen grundsätzlich fünf Faktoren im Mittelpunkt: das Marktpotenzial, das Marktrisiko, die Kostenstruktur unter Berücksichtigung der Zusatzkosten des Auslandsvertriebs, die eigenen Wettbewerbsvorteile und die zur Verfügung stehenden Ressourcen zur Bearbeitung des Marktes.
Marktchancen bzw. Marktpotenziale können eingeschätzt werden, in dem man sich über die Größe und das Wachstum des jeweiligen Marktes (bzw. des Teilmarktes für bestimmte Produktangebote), Besonderheiten und Trends im Kaufverhalten, die technologische Infrastruktur, das Preisniveau und die Anzahl der Internet-User bzw. Internet-Käufer in potenziellen Zielmärkten informiert. Bei der Einschätzung des Preisniveaus können lokale Preisvergleichsplattformen im Internet helfen. Anhaltspunkte für Konsumentenpräferenzen in bestimmten Ländern können auch Ranglisten der am besten verkauften Produkte auf lokalen Internet-Marktplätzen darstellen. Wichtig sind für die Einschätzung des Marktpotenzials für den Auslandsvertrieb vor allem die logistischen Rahmenbedingungen im Zielmarkt. Gibt es entsprechend zuverlässige Logistikdienstleister vor Ort, und zu welchen Bedingungen (Lieferzeit, Versandkosten) könnten diese die eigenen Produkte zu den Auslandskunden befördern?
Über Marktrisiken in bestimmten Ländern informieren Länderrisikobewertungen von internationalen Organisationen (z. B. die OECD Country Risk Classifications), von Finanzdienstleistern (z. B. die Country Risk Assessments des Kreditversicherers Coface) oder von spezialisierten kommerziellen Anbietern (z. B. der BERI-Index oder die Risikoanalyse-Dienstleistungen der The Economist Intelligence Unit). Über Kreditkarten-Serviceunternehmen lassen sich auch Daten über Länder und Regionen bekommen, in denen es ein erhöhtes Kreditkarten-Betrugsrisiko gibt. Besonders wichtig für den Auslandsvertrieb sind auch Währungsrisiken, die dann relevant werden, wenn den Kunden die Möglichkeit geboten wird, in einer anderen Währung als der Heimwährung des Unternehmens zu bezahlen. In diesem Fall empfiehlt sich ein Gespräch mit Banken über die Möglichkeit der Absicherung von Währungsrisiken. Zu beachten ist dabei auch, dass es in bestimmten Ländern Einfuhrbestimmungen oder Handelsschranken geben kann (z. B. Einfuhrverbote, Importquoten oder Embargos), die einen Export dorthin unmöglich machen. Auch lokale Normen und Vorschriften (z. B. für Verpackungen und deren Etikettierung) sollten beachtet werden, da sie entweder einen Ausschließungsgrund für den Export in ein bestimmtes Land darstellen oder Zusatzkosten für die Produktanpassung mit sich bringen können.
Die Zusatzkosten des Auslandsvertriebs sind meist ebenfalls länderabhängig. Einerseits gibt es unterschiedliche Transportkosten aufgrund der Entfernungsdifferenzen (Transport- und Logistikdienstleister wie Speditionen oder international tätige Paketdienste können dazu nähere Auskunft geben), andererseits sind aber auch die Kosten der Exportabwicklung, eventuell anfallende Steuern, Abgaben und Zölle (Auskünfte dazu geben die nationalen Zollbehörden), Verpackungs-, Zahlungsverkehrs- und Risikoabsicherungskosten zu berücksichtigen. Bei entsprechenden rechtlichen Rahmenbedingungen sind (z. B. aufgrund der EU-Verbraucherrechterichtlinie) beim Internetvertrieb auch Kosten von Rücksendungen und deren Bearbeitung einzukalkulieren.
Wenn ein Markt aufgrund eines hohen Marktpotenzials bei relativ geringen Risiken attraktiv scheint und trotz der Zusatzkosten des Auslandsvertriebs ein konkurrenzfähiges Preisangebot möglich ist, ist des Weiteren zu erheben, ob man mit dem eigenen Leistungsangebot Wettbewerbsvorteile gegenüber den Mitbewerbern am Zielmarkt ausspielen kann.
Lässt sich auch dieser Punkt positiv beantworten, bleibt noch die Frage, ob ausreichende Ressourcen zur Verfügung stehen, um den ausgewählten Zielmarkt zu bearbeiten. Dabei ist vor allem zu überlegen, ob Investitionen in Übersetzungen der Website bzw. des Webshops oder der Aufbau von Kundenservice-Mitarbeitern (oder der Beauftragung entsprechender Dienstleister) in der Sprache des Ziellandes notwendig sind.
Nach einer genauen Prüfung dieser Faktoren können die Zielmärkte in verschiedene Klassen eingeteilt werden (Stahl et al. 2012):
a)
Länder, die aktiv bearbeitet werden;
b)
Länder, in die man nur auf Anfrage liefert;
c)
Länder, in denen keine Lieferungen getätigt werden (z. B. aufgrund von Einfuhrbeschränkungen oder zu hoher Länderrisiken).
1.4 Geschäftsmodelle
Ein Geschäftsmodell beschreibt die Grundlogik, nach der ein Unternehmen funktioniert. In einem Geschäftsmodell werden das Nutzenversprechen an Kunden und Partner, die Art der Wertgenerierung im Unternehmen und die Form der Umsetzung des Nutzens in Umsätze definiert (vgl. Schallmo 2013, S. 16). Das Internet hat neue Formen des Nutzens für Kunden und Partner geschaffen (beispielsweise erhöhte Preistransparenz für Kunden und erhöhte Markttransparenz für Partner). Diese neuen Möglichkeiten, Nutzen zu stiften, können Unternehmen auch im Exportgeschäft nutzen. Dabei ist es sinnvoll, die einzelnen Dimensionen eines Geschäftsmodells näher zu betrachten (vgl. Schallmo 2013, S. 16):
a)
Kundendimension: Kundensegmente, Kundenkanäle und Kundenbeziehungen
b)
Nutzendimension: Leistungen und Nutzen
c)
Wertschöpfungsdimension: Ressourcen, Fähigkeiten und Prozesse
d)
Partnerdimension: Partner, Partnerkanäle und Partnerbeziehungen
e)
Finanzdimension: Umsätze und Kosten
Die Geschäftsmodelldimensionen sind allgemein gültig und unabhängig von der fortschreitenden Digitalisierung von Unternehmen. Allerdings hat die Digitalisierung die Gestaltung und Vielfalt der Geschäftsmodelle sowie die Ausprägung ihrer Dimensionen stark beeinflusst.
Im Internet haben sich verschiedene Formen von Geschäftsmodellen entwickelt (Kollmann 2013, S. 56; Wirtz 2013, S. 41):
„Content“: Die Bereitstellung von Inhalten für Nutzer (mit den Erlösmodellen bezahlte Inhalte bzw. Werbung);
„Commerce“: Die Anbahnung oder Abwicklung von Geschäftstransaktionen (finanziert über Transaktionsgebühren oder Werbung);
„Context“: Die Systematisierung von Inhalten (z. B. Suchmaschinen, Preisvergleichsplattformen, Web-Kataloge), meist werbefinanziert;
„Connection“: Die Herstellung von Verbindungen zwischen potenziellen Vertragspartnern (z. B. Kleinanzeigenportale), finanziert z. B. über Gebühren für die Objektaufnahme oder Werbung;
„Communication“: Die Schaffung von Kommunikationsverbindungen zwischen Menschen (z. B. soziale Netzwerke), finanziert meist über Verbindungsgebühren oder Werbung.
In Tab. 1.1 werden mögliche Auswirkungen von Internet-Geschäftsmodellen auf die Exporttätigkeit von Unternehmen in den einzelnen Geschäftsmodelldimensionen dargestellt.
Tab. 1.1
Geschäftsmodelldimensionen und Export. (Quelle: Autoren)
Geschäftsmodelldimension
Auswirkungen des E-Business auf die Exporttätigkeit
Kundendimension
Aufbau neuer Kundensegmente durch Commerce
Veränderung der Kundenkanäle durch Content und Communication
Neue Formen von Kundenbeziehungen durch Connection
Nutzendimension
Anbieten von erweiterten bzw. neuen Leistungen durch Content und Commerce
Schaffen von Zusatznutzen durch Commerce und Connection
Wertschöpfungsdimension
Bereitstellung von materiellen Ressourcen (z. B. Hardware und Software) oder immateriellen Ressourcen (z. B. Daten) über Commerce
Bereitstellung bzw. Optimierung von Fähigkeiten, wie Know-how von Mitarbeitern (im Sinne von vereinfachtem Zugriff) durch Content bzw. Connection
Vereinfachung bzw. transparent machen von Prozessen (u. a. Bestellprozessen) im Sinne von Connection und Communication
Partnerdimension
Identifikation neuer internationaler Partner durch Connection
Ausbau der Partnerkanäle und Vertiefung der Partnerbeziehungen durch Commerce, Connection und Communication
Finanzdimension
Umsatzsteigerung durch Commerce und Connection
Verringerung der Kosten durch Content, Context und Commerce
Im Bereich der Kundendimension können neue Kundensegmente angesprochen werden, und zwar einerseits in neuen Märkten (z. B. Internationalisierungsstrategie über einen Onlineshop), andererseits aber auch über neue Kommunikationskanäle (z. B. mit einer mehrsprachigen Website oder einem Social Media-Auftritt).
Die Nutzendimension ist von zentraler Bedeutung. Durch das Internet kann Nutzen für Kunden gestiftet werden, die bisher davon ausgeschlossen waren. Darunter fällt zum Beispiel die Lieferung von Waren und Dienstleistungen in das Land, in dem der Kunde wohnt, oder die Bereitstellung von erweiterten Informationen (beispielsweise in Form eines Blogs mit spezifischen Informationen). Zusatznutzen kann durch das Verknüpfen von Kunden bzw. Partnern (z. B. in Form einer Bereitstellung von Bewertungsmöglichkeiten oder einem Produktvideo in einer spezifischen Sprache) oder durch neue Kommunikationsmöglichkeiten (beispielsweise über das Anbieten von mehrsprachigem Chat oder Videotelefonie) geschaffen werden.
Die Wertschöpfungsdimension bezieht sich auf Ressourcen, Fähigkeiten und Prozesse. Dabei können materielle Ressourcen bereitgestellt werden, wie zum Beispiel spezifische Hard- oder Software, die an internationale Märkte angepasst sind. Auch immaterielle Ressourcen, wie Bereitstellung von Daten (Produktdaten, Benchmarking-Daten, länderspezifische Konfigurationsdaten) können einen Mehrwert bieten. Fähigkeiten von Personen, die mit der Produktion, Lieferung, Montage, Konfiguration und Wartung von Produkten und Leistungen betraut sind, sind bei der Internationalisierung oft anzupassen, unter anderem durch die Erweiterung von Sprachkenntnissen oder den Einsatz von Partnern in den jeweiligen Märkten. Auch Prozesse verändern sich häufig durch die Internationalisierung. Das betrifft sowohl unternehmensinterne Prozesse als auch solche mit unmittelbarem Kundenbezug. Bei Exportaktivitäten in verschiedene Länder kann die Komplexität der Prozesse stark zunehmen. Eine elektronische Abbildung und teilweise ein Verfügbarmachen von Prozessinformationen stellt eine Möglichkeit dar, die Komplexität handhabbar zu machen.
Im Bereich der Partnerdimension liegt der Schwerpunkt auf der Neugewinnung sowie der Betreuung von bestehenden Partnern. Die Gewinnung neuer Partner kann in klassischer Form erfolgen (Messen, Beratung durch Außenhandelsstellen, direkte persönliche Kontakte) oder über das Internet (z. B. über professionelle soziale Netzwerke, wie LinkedIn und Xing). Häufig sind Mischformen anzutreffen.
Die Finanzdimension bezieht sich auf Umsätze und Kosten. Ebenso können rechtliche Aspekte und Zollformalitäten dieser Kategorie zugeordnet werden. Wie bereits aus den Entwicklungen in den anderen Dimensionen ableitbar, kann die Kombination aus E-Business und Export Änderungen bei den Umsätzen und Kosten nach sich ziehen. Herausforderungen, die dabei zu bewältigen sind, betreffen die Handhabung von unterschiedlichen Währungen (inkl. des Währungsrisikos), die vereinfachte Vergleichbarkeit von Preisen (z. B. durch Preissuchmaschinen) sowie die Preisunterscheide, die durch unterschiedliche Transportkosten und Zolltarife entstehen.
1.5 Rechtliche Rahmenbedingungen
Das rechtliche Umfeld für die Geschäftstätigkeit über das Internet ist von Land zu Land verschieden. Neben vertrags- und zollrechtlichen Fragen, die für alle exportierenden Unternehmen Relevanz haben, gibt es noch weitere rechtliche Rahmenbedingungen, die speziell bei der Abwicklung internetbasierter Exportgeschäfte zu beachten sind.
In der Europäischen Union sind hier vor allem die Bestimmungen zu Fernabsatzverträgen (und dazu zählt auch jede ausgeführte Kundenbestellung über das Internet) zu beachten, die in der EU-Verbraucherrechterichtlinie (Richtlinie 2011/83/EU des Europäischen Parlaments und des Rates vom 25. Oktober 2011) festgelegt sind. Für exportorientiertes E-Business besonders relevant sind Vorschriften über den Ablauf von Bestellprozessen, über Widerrufsrechte für Kunden und über Informationspflichten, die seitens des Unternehmens vor Abschluss eines Fernabsatzvertrages mit einem Verbraucher zu erfüllen sind (nebst vieler anderer Bestimmungen betrifft dies z. B. die Inhalte eines Impressums, die Zahlungs-, Liefer- und Leistungsbedingungen inklusive der genauen Versandkosten für den Bestimmungsort und eine klare Information bezüglich des Widerrufsrechts). Auch länderspezifische Bestimmungen zum Datenschutz, zum Schutz geistigen Eigentums (z. B. Copyrights für im Internet verwendete Fotos) oder zur Ausgestaltung von Allgemeinen Geschäftsbedingungen müssen entsprechend berücksichtigt werden.
In jedem Fall ist unabhängig davon, ob eine Exporttätigkeit über das Internet innerhalb der EU oder in Drittländer geplant ist, eine Einbeziehung von Rechtsexperten für das jeweilige Zielland bei der konkreten Ausgestaltung und Prüfung von Website-Inhalten, Webshop, Kaufverträgen sowie Liefer- und Geschäftsbedingungen unbedingt zu empfehlen.
Die folgende Analyse beschränkt sich auf vertragsrechtliche Gesichtspunkte von grenzüberschreitenden Warenverkäufen. Untersucht wird die Thematik aus der Perspektive eines österreichischen Unternehmers als Exporteur. Sofern EU-Recht und das UN-Kaufrechtsübereinkommen auch in anderen europäischen Staaten (wie z. B. Deutschland) gelten, sind die nachfolgenden Ausführungen auch für deren exportierende Unternehmer nicht ohne Wert.
Verkauft ein österreichischer Unternehmer Waren an einen Unternehmer mit Sitz in einem anderen EU-Mitgliedsstaat, ist in erster Linie eine Gerichtsstands- und Rechtswahlklausel anzuraten. Empfehlenswert wäre die Begründung einer Gerichtszuständigkeit in Österreich und die Vereinbarung der Anwendung österreichischen Rechts unter Ausschluss des UN-Kaufrechtes (siehe Art 3 Rom I iVm Art 6 UN-Kaufrecht). Wird keine Rechtswahl getroffen, hätte das Gericht für jeden zu prüfenden Anspruch abzuklären, welche der in Betracht kommenden, miteinander kollidierenden Rechtsordnungen zur Anwendung gelangt (Haberl 2005, S. 183). Ein österreichischer Richter – sofern zuständig – würde das österreichische internationale Privatrecht konsultieren, um das anzuwendende Recht zu ermitteln. Art 4 Abs 1 lit a der EU-Verordnung Rom I beruft das Recht am Sitz des österreichischen Verkäufers (sogenannte Vorschaltelösung; vgl. Haberl 2010, S. 9 f.; zum vereinheitlichten IPR vgl. Haberl 2006, S. 4). Teil des österreichischen Rechtes bildet das UN-Kaufrechtsübereinkommen, weil Österreich Vertragsstaat desselbigen ist. Dieses Übereinkommen enthält materielles Recht für grenzüberschreitende Werklieferungs- und Warenverkäufe. Allerdings kennt das UN-Kaufrecht verschiedene Ausnahmen von seinem Anwendungsbereich (z. B. für bestimmte Warenarten, Transaktionen sowie bestimmte Mischverträge; vgl. zum sachlichen und zeitlichen Anwendungsbereich die Artt 1–3, 92, 94–95, 99–100 UN-Kaufrecht). Liegt einer dieser Ausschlusstatbestände vor, kommt nationales, österreichisches (Kauf-)Recht zur Anwendung (siehe insbesondere das 4. Buch des UGB und §§ 1052 ff. ABGB). Sollte der österreichische Unternehmer an einen Unternehmer mit Sitz im außereuropäischen Ausland verkaufen, ist eine Abklärung der Rechtslage mit ausländischen Rechtsberatern von Nöten. Außerdem wären die EU-Außenzölle gegenüber Drittstaaten und dem EWR (z. B. Liechtenstein) zu beachten.
Verkauft ein österreichischer Unternehmer an einen Verbraucher mit gewöhnlichem Aufenthalt in einem anderen EU-Mitgliedsstaat, lässt sich kein Gerichtsstand in Österreich begründen (Art 15 Brüssel I-VO). Europäische Verbraucher haben stets einen Gerichtsstand in ihrem Heimatland. Denkbar wäre jedoch die Wahl österreichischen Rechtes, wenngleich mit einer Einschränkung: Die Rechtswahl darf nicht dazu führen, dass dem Verbraucher der bessere Schutz seines Heimatlandes entzogen wird (Art 3 Abs 2 Rom I). In Ermangelung einer Rechtswahl würde Art 6 Rom I zum Recht des Staates führen, in dem der Verbraucher seinen gewöhnlichen Aufenthalt hat. Voraussetzung dafür ist, dass der österreichische Unternehmer Werbemaßnahmen und Anbahnungshandlungen im Verbraucherland gesetzt oder eine solche Tätigkeit zumindest auf diesen Staat ausgerichtet hat (z. B. mittels Website). Fehlt es an solchen Anbahnungshandlungen, verweist Art 4 Rom I auf das österreichische Recht. Sollte der österreichische Unternehmer an einen Verbraucher mit gewöhnlichem Aufenthalt außerhalb der EU verkaufen, ist die Einholung einer Beratung zum ausländischen Recht, insbesondere zur Zulässigkeit einer Rechtswahl- und Gerichtsstandsklausel unumgänglich.
Europaweit existiert vereinheitlichtes Sachrecht ua. zum Fernabsatz, zu Haustürgeschäften bzw. Werbefahrten, zu Gewährleistungsbehelfen der Käufer und zur fairen Ausgestaltung von Vertragsklauseln, zu rechtlichen Aspekten des elektronischen Geschäftsverkehrs sowie zum Schutz der Kundendaten (zum vereinheitlichten Sachrecht vgl. Haberl 2006, S. 4). Einschlägige EU-Richtlinien setzten in den letzten Jahren Mindestanforderungen an EU-Staaten, die in die nationalen Rechtsordnungen der Mitgliedsstaaten zu implementieren waren (vgl. zum sogenannten Consumer Acquis Haberl 2009). Bei Fernabsatzgeschäften (Kaufangebot des Verbrauchers über E-mail, Telefax, Telefon oder per Katalog) besteht bspw. ein gesetzliches Rücktrittsrecht des Verbrauchers (siehe österreichische Umsetzung in § 11 FAGG). Der österreichische Exporteur sollte im eigenen Interesse die in §§ 4–8 FAGG normierten Informationspflichten (über Daten des Verkäufers, das Abschließen einer zahlungspflichtigen Bestellung, Lieferbeschränkungen, Zahlungsmittel und Rücktrittsrechte etc.) in verständlicher Sprache erfüllen, widrigenfalls sich die Rücktrittsfrist von 14 Tagen auf 12 Monate verlängert (§ 12 FAGG). Auch Bestätigungspflichten (in Bezug auf ein Vertragsangebot) nach § 9 FAGG sind zu erfüllen. Die Kosten von Warenrücksendungen können dem Verbraucher im Fernabsatz nur dann überwälzt werden, wenn dies vorab mit ihm vereinbart wurde (§ 15 FAGG). Gemeinsames Merkmal vieler grenzüberschreitender Streitigkeiten mit Verbrauchern ist ein grobes Missverhältnis zwischen Streitwert und zu erwartenden Prozesskosten. Zur Überwindung dieser Schwierigkeiten dient ein europäisches Netzwerk an außergerichtlichen (online-) Streitbeilegungsverfahren (vgl. Haberl 2004). Zur weiteren Harmonisierung existiert bereits ein Entwurf des Europäisches Parlamentes und Rates für ein Europäisches Kaufrecht (sogenanntes CESL). Derzeit ist unklar, ob dieser Entwurf in Hinkunft Verordnungscharakter tragen wird.
Betreibt der österreichische Unternehmer eine Website (bzw. einen Onlineshop, verschickt er newsletter etc.) sind sowohl bei Verbrauchergeschäften als auch bei beidseitig unternehmensbezogenen Geschäften nach dem österreichischen Recht gesetzliche Informationspflichten (wie §§ 5, 6, 9 ECG, § 63 GewO, § 14 UGB, § 24 MedienG, vgl Sonntag 2010, 137ff) und Vorschriften zur Gestaltung der Geschäftspapiere einzuhalten (§ 63 GewO, § 14 UGB). Eine Nichtbeachtung dieser Vorschriften löst Verwaltungsstrafen aus, verhindert das Zustandekommen von Verträgen und/oder führt zu Wettbewerbsverstößen (siehe UWG). Unerbetene Nachrichten zu Werbezwecken bedürfen der vorherigen Zustimmung durch den Empfänger (§ 107 TelekommunikationsG). § 11 ECG verpflichtet die Diensteanbieter ihre Allgemeinen Geschäftsbedingungen bei elektronischen Vertragsabschlüssen so zur Verfügung zu stellen, dass sie abgespeichert werden können (vgl Janisch/Mader 2011, S. 67f). Allgemeine Geschäftsbedingungen des Verkäufers werden nur dann Vertragsbestandteil, wenn diese nachweislich dem Käufer (Unternehmer oder Verbraucher) zur Kenntnis gebracht und von diesem akzeptiert wurden. Für beides ist der Verkäufer beweispflichtig. Eine weitere Besonderheit bei elektronischen Verträgen ist darin begründet, dass Unterschriften der Parteien durch elektronische Signaturen ersetzt werden können (SigG).
