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2019 | OriginalPaper | Buchkapitel

2. Die Elemente nachhaltiger Vergütungssysteme

verfasst von: Jürgen Weißenrieder

Erschienen in: Nachhaltiges Leistungs- und Vergütungsmanagement

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Die drei Grundelemente nachhaltiger Vergütungssysteme sorgen dafür, dass alle wesentlichen Einflussgrößen zum Tragen kommen: Die Anforderungen der Tätigkeit eines Mitarbeiters, die Leistung, die er individuell erbringt oder zu der er in einem Team beiträgt, und das Ergebnis des gemeinsamen Handelns, das Unternehmensergebnis. Wir lernen die Vergütungsmatrix kennen, die die individuelle Vergütung abbilden kann und mit der man die mittel- und langfristige Entwicklung des individuellen Entgelts steuern kann.
Mit einer pfiffigen Methode kann die Arbeitsplatzbewertung abseits der schon ausgetretenen Pfade zügig und nachhaltig erfolgen. Drei Methoden stehen für das Leistungsentgelt zur Verfügung: Kennzahlen, Zielvereinbarung und Leistungsbeurteilung. Jeder Weg bietet an verschiedenen Stellen gute Aussichten und auch gleichzeitig riskante Passagen (manchmal sogar mit Fallen). Die einzelnen Methoden werden detailliert mit ihren Vor- und Nachteilen „durchlebt“, gute und weniger hilfreiche Anwendungsfelder werden diskutiert, Hürden und charmante Ergänzungen werden entdeckt. Den Abschluss findet dieser Abschnitt in einem Vergleich der verschiedenen Leistungsentgeltmethoden, sodass Sie sich ein Bild machen können, welche Methode für Ihr Unternehmen am besten passt.
Viele Unternehmer wünschen sich, dass sich das Unternehmensergebnis systematisch im Entgelt niederschlägt und möglichst die Mitarbeiter, die mehr zum Ergebnis beigetragen haben, auch mehr von diesem „Kuchen“ bekommen. Das lässt sich realisieren – nicht immer, aber öfter, als man denkt.

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Fußnoten
1
Die Bezeichnungen Maschinenbediener I, Meister II, Produktmanager I oder Entwickler III deuten darauf hin, dass es verschiedene Ausprägungen einzelner Tätigkeiten gibt. Darauf werden wir in den Abschn. 2.1.5 und A.2 zurückkommen.
 
2
Ein Paarvergleich ist eine Vergleichsmethode, bei der einzelne Objekte paarweise verglichen werden. Im Gegensatz dazu wird bei der Skalierung beziehungsweise beim „Ranking“ jedes Objekt einzeln betrachtet und auf eine Skala einsortiert. Der Paarvergleich wird oft verwendet, wenn subjektive Kriterien erfasst werden sollen.
 
3
Siehe u.  a. Valentin Nowotny, Agile Unternehmen – Fokussiert, schnell, flexibel: Nur was sich bewegt, kann sich verbessern, Business Village, Göttingen, 2018.
 
4
Sogar der ERA-Tarifvertrag der M+E-Industrie ist dazu als Plattform geeignet und wird auch schon entsprechend genutzt. http://​www.​bw.​igm.​de/​news/​meldung.​html?​id=​88696; abgefragt am 30.01.2019.
 
5
Oft unter Wahrung der sonstigen Besitzstände des Mitarbeiters.
 
6
Auch zu Kalkulations- und Planungszwecken.
 
7
Mehr dazu bei Weißenrieder und Kosel (2005).
 
8
Vergleiche Kosel (2012).
 
9
Aus Leistungsbeurteilung.
 
10
Die Leistungsabweichung gibt die tatsächliche Maschinenlaufzeit von der möglichen Maschinenlaufzeit wieder. Die Ausbeute bildet die tatsächlich verarbeitete Menge des Rohmaterials in Prozent der (Material-)Einsatzmenge ab.
 
11
Provisionsregelungen sind eine Form der variablen Vergütung, die in der Regel nur für den Vertriebsaußendienst oder den Verkauf relevant ist. Es handelt sich um ein eigenständiges Thema im weiten Feld der leistungsorientierten Vergütung, das hier nicht umfassend behandelt werden kann. Zur Vertiefung von Provisionsregelungen steht umfangreiche und spezielle Literatur zur Verfügung, zum Bespiel Kieser, Heinz-Peter: Variable Vergütung im Vertrieb: 10 Bausteine für eine motivierende Entlohnung im Außen- und Innendienst. Wiesbaden, Gabler 2012.
 
12
Weitere Beispiele finden Sie im Anhang (S. 322 ff.).
 
13
Vergleiche Knoblauch (2010), S. 12.
 
14
Urheber unbekannt.
 
15
Einen Werkstattbericht von Oliver Müller über die praktische Durchführung von und Erfahrungen aus Beurteilerkonferenzen bei der Allgemeine AG finden Sie in Abschn.  3.​5.
 
16
Ich bin zwar aus eigener Erfahrung kein Fan militärischer Entscheidungsprozesse, aber auch dort gehört die Beurteilung der Lage elementar zur Aufgabe der Führung auf allen hierarchischen Ebenen.
 
17
Vergleiche dazu Mentzel (2010) sowie Hossiep et al. (2008).
 
18
Vergleiche Gührs und Nowak (2006).
 
19
Die Zielvereinbarung als Führungsprinzip ist in der Fachliteratur bereits umfangreich beschrieben wie zum Beispiel in Weißenrieder und Kosel (2005), S. 50 ff. Deshalb erfolgt hier nur eine kurze Beschreibung zur Begriffsklärung. Auf eine ausführliche Beschreibung aller vielfältigen Details wird verzichtet und in den weiteren Abschnitten auf die speziellen Prozesselemente und -charakteristika fokussiert, die die Nachhaltigkeit entscheidend beeinflussen.
 
20
Siehe Weißenrieder und Kosel (2005), S. 165 ff.
 
21
Selbstverständlich können immer Ziele mit Perioden, die davon abweichen, vereinbart werden.
 
22
Dieses Zitat wird Kaplan und Norton zugeschrieben. Ob sie tatsächlich die Ersten waren, die diesen Gedanken so formuliert haben, ist nicht sichergestellt. Siehe Kaplan und Norton (1996), S. 21.
 
23
Wohlgemerkt: Ziele unabhängig vom Entgelt zu formulieren, ist trotzdem möglich und kann durchaus sinnvoll sein, um Schwerpunkte für die individuelle Entwicklung zu setzen. Es ist wichtig, Qualifizierung anzustreben und/oder Kompetenzen zu erweitern. Aber das sind keine Leistungsziele, sondern eher Personalentwicklungsziele, die nicht in den Kontext von Entgeltsystemen gehören.
 
24
Spezialisten haben keine disziplinarische Führungsaufgabe. Sie sind zum Beispiel Experten für bestimmte Technologien oder Prozesse oder sie leiten strategische Projekte, die für das Unternehmen von besonderer Bedeutung sind. Allein die Tatsache, dass es nur wenige Mitarbeiter mit dieser Funktion im Unternehmen gibt, ist noch kein Hinweis für eine Spezialistenfunktion. Die besondere Bedeutung für das Unternehmen ist ausschlaggebend.
 
25
In den ERA-Tarifverträgen der Metall- und Elektroindustrie ist dies für das tarifliche Leistungsentgelt explizit ausgeschlossen.
 
26
Der Begriff „Kuchen“ mag an der Stelle manchem als zu salopp erscheinen. Ich habe allerdings die Erfahrung gemacht, dass dieses Bild deutlich macht, dass es immer um die Verteilung einer begrenzten Ressource geht, die vorher erwirtschaftet (gebacken) wurde.
 
27
Wir wissen natürlich, dass fast alle Kennzahlen manipuliert werden können. Aber schon der Gedanke daran widerspricht den Grundsätzen nachhaltigen Personalmanagements. Es gibt allerdings auch immer eine Gruppe von Mitarbeitern, die reflexartig Manipulation befürchtet oder unterstellt. Nehmen Sie diese Gruppe wahr, aber richten Sie nicht Ihr Handeln an ihr aus.
 
28
Eine Mischform aus anforderungs- und leistungsorientiert stellt die Verteilung nach der Höhe des Monatsgehalts dar. Das Monatsgehalt beinhaltet in der Regel bereits beide Aspekte.
 
29
Vertikal über die Vergütungsstufe (VS) oder Entgeltgruppe.
 
30
Horizontal über die Leistungsstufe (hier A, B1, B2, B3 und C).
 
31
Eine Ausnahme von diesem Grundsatz stellt aus meiner Sicht die nachhaltige Vergütung des Managements dar (siehe Kap. 6 ).
 
32
Ausnahme: Manchmal werden für bestimmte Entgeltgruppen Erhöhungen in Form von Festbeträgen vereinbart.
 
33
Auch bei Verwendung der Leistungsentgeltmethoden „Kennzahlen“ und „Zielvereinbarung“ lassen sich analog Leistungsstufen bilden, die für die Entgeltentwicklung mit der Zielvergütungsmatrix verwendet werden können.
 
34
Analog einer Tariferhöhung in tarifgebundenen Unternehmen.
 
Literatur
Zurück zum Zitat Gesamtmetall (2011). Effektivstatistik. Gesamtmetall, Berlin. Gesamtmetall (2011). Effektivstatistik. Gesamtmetall, Berlin.
Zurück zum Zitat Gührs, M., & Nowak, C. (2006). Das konstruktive Gespräch: Ein Leitfaden für Beratung, Unterricht und Mitarbeiterführung mit Konzepten der Transaktionsanalyse. Meezen: Limmer. Gührs, M., & Nowak, C. (2006). Das konstruktive Gespräch: Ein Leitfaden für Beratung, Unterricht und Mitarbeiterführung mit Konzepten der Transaktionsanalyse. Meezen: Limmer.
Zurück zum Zitat Hossiep, R., Bittner, J. E., & Berndt, W. (2008). Mitarbeitergespräche. Motivierend, wirksam, nachhaltig. Göttingen: Hogrefe. Hossiep, R., Bittner, J. E., & Berndt, W. (2008). Mitarbeitergespräche. Motivierend, wirksam, nachhaltig. Göttingen: Hogrefe.
Zurück zum Zitat Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: Translating strategy into action. Harvard: Harvard Business School Press. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: Translating strategy into action. Harvard: Harvard Business School Press.
Zurück zum Zitat Kosel, M. (2012). Aktiv und konsequent führen. Gute Mitarbeiter sind kein Zufall. Wiesbaden: Springer Gabler. CrossRef Kosel, M. (2012). Aktiv und konsequent führen. Gute Mitarbeiter sind kein Zufall. Wiesbaden: Springer Gabler. CrossRef
Zurück zum Zitat Knoblauch, J. (2010). Die Personalfalle. Frankfurt: Campus. Knoblauch, J. (2010). Die Personalfalle. Frankfurt: Campus.
Zurück zum Zitat Mentzel, W. (2010). Mitarbeitergespräche. München: Haufe Lexware. Mentzel, W. (2010). Mitarbeitergespräche. München: Haufe Lexware.
Zurück zum Zitat Nowotny, V. (2018). Agile Unternehmen – Fokussiert, schnell, flexibel: Nur was sich bewegt, kann sich verbessern. Göttingen: Business Village. Nowotny, V. (2018). Agile Unternehmen – Fokussiert, schnell, flexibel: Nur was sich bewegt, kann sich verbessern. Göttingen: Business Village.
Zurück zum Zitat Weißenrieder, J. & Kosel M. (2005). Nachhaltiges Personalmanagement. Acht Instrumente zur systematischen Umsetzung. Wiesbaden: Gabler. CrossRef Weißenrieder, J. & Kosel M. (2005). Nachhaltiges Personalmanagement. Acht Instrumente zur systematischen Umsetzung. Wiesbaden: Gabler. CrossRef
Metadaten
Titel
Die Elemente nachhaltiger Vergütungssysteme
verfasst von
Jürgen Weißenrieder
Copyright-Jahr
2019
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-25967-9_2

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