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Über dieses Buch

Dieses Fachbuch betrachtet die Aufgabenverteilung zwischen Personalmanagern und Führungskräften in heutigen Unternehmen vor dem Hintergrund aktueller Entwicklungen. Es bietet praxistaugliche Lösungen für die neuen Herausforderungen, die durch die Globalisierung, die Digitalisierung sowie den demografischen Wandel und den damit verbundenen Fachkräftemangel entstehen. Viele klassische Aufgaben des Personalmanagements werden, nicht zuletzt aufgrund der zunehmenden Heterogenität der Mitarbeiter, auf die Führungskräfte verlagert. Somit ist eine enge Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Personalmanagern unverzichtbar, um in einem komplexer werdenden Umfeld bei gleichzeitiger Ressourcenknappheit das HR-Management erfolgreich umzugestalten. Mit zahlreichen Praxistipps und Beispielen zeigt Hermann Troger, wie aus der bekannten Floskel „Personal kann jeder“ das Motto „Personal muss jeder“ wird – und zwar im Sinne eines Aufrufs zur Zusammenarbeit.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Personalmanagement als Spiegel der Zeit

Frontmatter

Kapitel 1. Die Makro-Perspektive

Volkswirtschaftliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen
Zusammenfassung
Mehr als andere Funktionsfelder der Betriebswirtschaftslehre kann Personalmanagement als ein Spiegel der jeweiligen Zeit gesehen werden. Aus einer makroökonomischen Perspektive betrachtet, geht es beispielsweise um den Anteil der Erwerbstätigen an der Gesamtbevölkerung, um deren Qualifikation und Einkommen und um die relevanten Berufsbilder. Daneben spielen gesellschaftspolitische Entwicklungen eine Rolle, wie zum Beispiel das Dominieren bestimmter Familienmodelle oder die Berufstätigkeit der Frauen. Seit einigen Jahren dominiert eine weitere Dimension immer stärker die öffentliche Diskussion: die Demografie. Die Altersstruktur einer Bevölkerung, ihre herkunftsmäßige Zusammensetzung und die Geburtenrate stehen in engem Zusammenhang mit allen anderen gesellschaftspolitischen und zeitgeschichtlichen Parametern. Von allen makro-perspektivischen Einflussgrößen sind jene mit demografischem Hintergrund insofern die nachhaltigsten, als sie sich zwar schleichend und langfristig ankündigen, aber trotzdem – oder gerade deswegen – nur schwer zu beeinflussen sind.
Hermann Troger

Kapitel 2. Die Mikro-Perspektive

Betriebswirtschaftliche und unternehmenspolitische Aspekte
Zusammenfassung
Die mikropolitische Perspektive warten auf die Unternehmen enorme Herausforderungen. Als Erstes das bekannte Thema ‚Fachkräftemangel‘: 90 % aller Mittelstandsunternehmen hatten 2016 Schwierigkeiten, offene Positionen zu besetzen. Neben der bekannten demografischen Entwicklung gibt es dafür auch bildungspolitische Gründe: Einem prognostizierten Rückgang der berufsbildenden Abschlüsse von 3  Mio. innerhalb 2030 steht eine Zunahme von 1,4 Mio. Akademikern gegenüber. Ob die viel gepriesene Digitalisierung eine Lösung sein kann oder das Problem – durch den erhöhten Bedarf an Technikern – noch verstärkt, ist unter Experten derzeit noch umstritten.
Weniger Mitarbeiter, diese aber von größerer Vielfalt im Hinblick auf Alter, Geschlecht, ethnischen und kulturellen Hintergrund, religiöse Werte oder ganz einfach besondere Interessen machen Diversity Management zum zentralen Erfolgsfaktor für wirksame Personal- und Organisationspolitik, wobei besonders der Aspekt des Alters immer bedeutender wird.
Hermann Troger

Kapitel 3. Die Ego-Perspektive

Überlegungen aus Sicht der Mitarbeiter
Zusammenfassung
Die Komplexität der Wirtschaftswelt 4.0 manifestiert sich für die Mitarbeiter in einer Arbeitswelt der unbegrenzten Möglichkeiten. Dabei fasziniert neben der Vielfalt der Trends und Phänomene vor allem ihre scheinbare Widersprüchlichkeit: New Work bedeutet digital und gleichzeitig menschlich, global und individuell, automatisiert und entschleunigt, virtuell und lokal. Insbesondere der jungen Generation bietet die Arbeitswelt eine schier grenzenlose Entscheidungsfreiheit. Die Welt steht ihnen im wahrsten Sinne des Wortes offen – geografisch aufgrund der Globalisierung und branchenmäßig aufgrund des allgemeinen und wirtschaftsübergreifenden Mitarbeiterbedarfs sowie der vielfältigen Möglichkeiten des Wissenserwerbs. Der Einfluss der Arbeitgeber auf Bildungsweg und Berufswahl wird aufgrund der verschobenen Machtverhältnisse immer geringer. Ihre Aufgabe besteht darin, dem ausgeprägten Selbstbewusstsein der Mitarbeiter, wenn es um die Geltendmachung ihrer Erwartungen geht, entsprechende betriebliche Anreize entgegenzustellen.
Hermann Troger

Die bekannten Antworten der Personalexperten

Frontmatter

Kapitel 4. Die Antworten der Wissenschaft

Die wichtigsten personalwissenschaftlichen Ansätze
Zusammenfassung
Verglichen mit anderen betriebswirtschaftlichen Funktionsbereichen gibt es für das Personalwesen relativ wenig wissenschaftliches Hintergrundwissen. Man wartet auf die Entwicklung und Erprobung personalpolitischer Instrumente in der betrieblichen Praxis und generiert daraus allgemeingültige Theorien, indem man die Auswirkungen dieser Instrumente und Methoden erklärt. Trotzdem liefern einige wirtschaftswissenschaftliche Ansätze wie die Transaktionskostentheorie und die Principal-Agent-Theorie eine theoretische Basis, um personalpolitische Aktionen einem ökonomischen Kalkül zu unterziehen. Der verhaltenswissenschaftliche Ansatz der Maslow’schen Bedürfnispyramide sieht hingegen die psychischen Reaktionen auf personalpolitische Maßnahmen im Mittelpunkt der Untersuchungen. Die heutigen Meinungen reichen vom Personalressort als strategischem Partner zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen und einem entsprechenden Wertschöpfungsbeitrag bis hin zum redundanten Kostentreiber für den Selbstzweck und zur Forderung nach dessen Abschaffung.
Hermann Troger

Kapitel 5. Rollenmodelle und Menschenbilder

Die Zuschreibung von Rollen- und Menschenbildern an und durch die Personaler
Zusammenfassung
Kein anderer betrieblicher Funktionsbereich hat in den letzten Jahren an Komplexität und Aufgabenvielfalt derart stark zugenommen wie der Personalbereich. Seien es nun die konjunkturellen Einbrüche der frühen Achtzigerjahre, der Aufschwung der letzten Jahre oder die Entwicklungen rund um die sogenannte 4. Industrielle Revolution: Die Personalabteilung befand sich meistens im Zentrum des Geschehens, hatten doch all diese Zyklen und Phänomene erhebliche Auswirkungen auf die Personalsituation. Ein weiterer Aspekt kommt dabei erschwerend hinzu: Kein anderer Funktionsbereich ist bei seiner Tätigkeit derart vielen unterschiedlichen Rollenerwartungen ausgesetzt wie der Personalbereich. Je nach Situation und Ansprechpartner müssen Personalverantwortliche in unterschiedliche Rollen schlüpfen. Und aufgrund der hohen Divergenz der entsprechenden Erwartungen treten dabei nicht selten Rollenkonflikte auf.
Hermann Troger

Kapitel 6. Zwischenfazit: Herausforderungen und unbefriedigende Lösungsvorschläge

Die Herausforderungen der Arbeitswelt sind größer denn je – Personalarbeit ist wichtiger denn je – die angebotenen Lösungsvorschläge sind unbefriedigender denn je
Zusammenfassung
Wir erleben eine Arbeitswelt, die sich mit beängstigender Geschwindigkeit unter dem Einfluss der Megatrends Globalisierung, Digitalisierung und demografischer Wandel immer schneller verändert. Die Herausforderungen stellen sich auf makroökonomischer und gesellschaftspolitischer Ebene genauso wie im Mikrokosmos der einzelnen Unternehmen. Sie finden ihren markanten Niederschlag in der Arbeitswelt auf zweierlei Weise: zum einen in der enormen Komplexität und Aufgabenvielfalt für Personalverantwortliche, zum anderen in den ebenso vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten. Kein anderer betrieblicher Funktionsbereich hat in den letzten Jahren an Komplexität und Aufgabenvielfalt derart stark zugenommen wie der Personalbereich. Deshalb muss es nicht überraschen, wenn gerade dieser Funktionsbereich derartig in der Kritik steht – so sehr, dass teilweise sogar dessen Auflösung gefordert wird. Aber weder diese Radikallösung noch das Zurückziehen in das eigene Schneckenhaus und die Beschäftigung mit sich selber stellen einen gangbaren Weg dar. Es bedarf einfach nur einer neuen, klar definierten Form der Zusammenarbeit zwischen den Akteuren des Personalbereichs und den Führungskräften aus den anderen Abteilungen.
Hermann Troger

Eine neue Aufgabenteilung oder: Der Schulterschluss

Frontmatter

Kapitel 7. Von „Personal kann jeder“ zu „Personal muss jeder“

Der notwendige Schulterschluss zwischen Personalexperten und Führungskräften
Zusammenfassung
Mitarbeiterführung lässt sich als zielorientierte Einflussnahme seitens hierarchisch Vorgesetzter auf das Verhalten von Mitarbeitern durch Einsatz entsprechender Kommunikationsprozesse definieren. Personalmanagement als betriebswirtschaftliche Funktion entstand in den Fabriken der USA vor 100 Jahren und hatte zum Ziel, für eine möglichst hohe Arbeitsproduktivität der Mitarbeiter zu sorgen. Im Umkehrschluss könnte man heute argumentieren: Vor dem Hintergrund, dass Personalmanagement seine unmittelbarste Form der Realisierung in der Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter hat und genau diese Beziehung um ein Vielfaches komplexer geworden ist, ist es höchste Zeit, dass dieser Vorgesetzte das Zepter wieder stärker in die Hand nimmt. Auf jeden Fall erfordert das Ziel wirksamen Personalmanagements den Schulterschluss zwischen HR-Experten und Führungskräften. Notwendig ist vor allem auf der operativen Ebene eine konstruktive Zusammenarbeit in sämtlichen Phasen des Personalmanagement-Prozesses.
Hermann Troger

Kapitel 8. Der Personalbeschaffungsprozess

Von der Personalbedarfsplanung bis zur Einstellung
Zusammenfassung
Der erste Personalmanagementprozess dreht sich um die Beschaffung der Ressource Mitarbeiter. Der erste Schritt ist dabei die Planung der erforderlichen Personalkapazitäten in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und räumlicher Hinsicht. Für den Beschaffungsprozess als solchen ist zunächst die Rolle des Marketingexperten zentral: Unter der Prämisse, dass Mitarbeiter als wichtigste Ressource einer Organisation gelten, es gleichzeitig immer weniger davon gibt und diese noch dazu immer unberechenbarer und illoyaler werden, gilt es, alles zu tun, was die Attraktivität der Unternehmung steigern könnte. Es geht darum, neue Mitarbeiter zu gewinnen und bestehende zu binden. Sowohl bei den entsprechenden Aktionen des internen und externen Personalmarketings als auch beim Auswahlprozess zur Ermittlung des optimalen Kandidaten und schließlich bei der Einstellung und Integration des neuen Mitarbeiters spielt die enge Zusammenarbeit zwischen den Personalexperten und den Führungskräften der Organisation die entscheidende Rolle.
Hermann Troger

Kapitel 9. Der Personalführungsprozess

Personaleinsatz – Feedbackprozess – Personalentlohnung – Besondere Führungsherausforderungen
Zusammenfassung
Der Personalführungsprozess beginnt mit dem richtigen Einsatz der Mitarbeiter. Doch was ist richtig? Bezieht sich richtig auf den aktuellen Bedarf der Abteilung oder gar des Unternehmens? Oder denkt man dabei mehr an den jeweiligen Mitarbeiter? Führungsarbeit ist in erster Linie ein umfassender Kommunikationsprozess, in welchem es für die Führungskraft um Zuhören und kontinuierliches Feedback an die Mitarbeiter geht. Wie oft und in welcher Form sollte dies geschehen? Klar ist: Das jährliche Mitarbeitergespräch reicht dafür nicht aus. Welche Bedeutung hat die Entlohnung für den Führungsprozess und welche Rolle spielt der Vorgesetzte dabei? Auch hier gilt es, den Änderungen des Arbeitsmarktes Rechnung zu tragen und die starren Regeln der Vergangenheit zugunsten eines situationsabhängigen Zuschnitts auf individuelle Bedürfnisse aufzuweichen. Diversity Management als Führungsansatz egalisiert nicht etwa Unterschiede innerhalb der Belegschaft hinsichtlich Alter oder ethnischer Abstammung, sondern setzt sie gezielt als strategische Erfolgsfaktoren ein.
Hermann Troger

Kapitel 10. Der Personalentwicklungsprozess

Die Renaissance der Personalentwicklung – Individuelle Karriereplanung – Nachfolgemanagement – Akteure im Personalentwicklungsprozess
Zusammenfassung
Personalentwicklung ist nicht nur erklärte Lieblingsbeschäftigung der meisten HR-Experten, sondern einer der wenigen rundum positiv besetzten Begriffe im Personalwesen, ja sogar der gesamten Betriebswirtschaft. Es geht um die Förderung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter und damit um die Zukunftssicherung der Organisation. Im Zuge der großen Veränderungen in der Arbeitswelt nimmt dieses Thema breiten Raum ein, im Rahmen des Personalmanagementprozesses ist es die Schlüsselaufgabe schlechthin. Zur Erlangung der notwendigen Qualifikationen werden den Mitarbeitern Wissen, Einstellungen, Verhaltensweisen und Fertigkeiten beigebracht. Neben dem Nutzen, den sich der Vorgesetzte und gegebenenfalls der Unternehmer als Arbeitgeber dadurch erwarten, geht es für den Mitarbeiter auch um seine Karriere und um seine grundsätzliche Beschäftigungsfähigkeit. Der Faktor Alter spielt dabei in mehrerlei Hinsicht eine wichtige Rolle: von der unterschiedlichen Art der Wissensvermittlung bis hin zur Frage nach der Rendite.
Hermann Troger
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