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2020 | OriginalPaper | Buchkapitel

4. Die Führungskraft in Kontakt mit sich selbst

verfasst von : Michael Hübler

Erschienen in: Die Führungskraft als Mediator

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Auf den Punkt gebracht schaffen wir es, wenn wir innehalten, unsere Welt auch unter Stress realistisch wahrzunehmen, anstatt sie aus einer Panikbrille zu betrachten. Mit Achtsamkeit haben wir Emotionen wie Angst oder Wut im Griff, was uns dabei hilft, rationalere Entscheidungen zu treffen. Wir lernen unsere inneren Stressmuster kennen und können besser mit ihnen umgehen. Wir lassen uns von stressigen Situationen nicht vereinnahmen. Wir treffen aus einer emotionalen Distanz kluge Entscheidungen. Wir werden durch die Überwindung irrationaler Assoziationsketten in unserem Gehirn kreativer, indem wir in Optionen und um die Ecke denken. Wir werden fokussierter und begreifen schneller, worum es bei einer Veränderung wirklich geht. Wir realisieren, dass es oftmals cleverer ist, erst nachzudenken, um innerlich zu klären, worum es geht und erst dann beherzt zu sprechen oder zu handeln, anstatt übereilt zu agieren, um anschließend nachzubessern. Damit stünde Achtsamkeit auch jeder agilen Führungskraft gut zu Gesicht.

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Fußnoten
1
Vgl. Groth (2011), S. 187.
 
2
Vgl. Creutzfeldt (2018), S. 119.
 
3
Vgl. Creutzfeldt (2018), S. 141.
 
4
Vgl. Langer (2015), S. 65 ff.
 
5
Vgl. Weick und Sutcliffe (2007), S. 9 ff.
 
6
Vgl. Weick und Sutcliffe (2007), S. 23 ff.
 
7
Vgl. Faller und Faller (2018), S. 133 f.
 
8
Vgl. LeDoux (2006), S. 19.
 
9
Mehr Fragen zur Auftragsklärung finden Sie in Abschn. 6.​2.​2.
 
10
Vgl. Chade-Meng (2015), S. 32 f.
 
11
Vgl. Chade-Meng (2015), S. 34.
 
12
Weiterentwicklung einer Übung von Chade-Meng (2015), S. 71 f.
 
13
Viele meiner Übungen sind durch Focusing inspiriert und wurden über die Jahre hinweg stetig weiterentwickelt. Die Slowtime-Bücher von Johannes Lauterbach sind ebenso großartige Ideengeber.
 
14
Vgl. Creutzfeldt (2018), S. 198.
 
15
Siehe Kap. 6.
 
16
Vgl. Ellis (1997), S. 101 ff.
 
17
Vgl. Mischel (2014), S. 250 ff.
 
18
Vgl. Lonetto (2001), S. 104.
 
19
Eine gute Inspiration zum Thema Konzentrationssteigerung ist das kaum bekannte Buch von Helmut Zell (2004).
 
20
Ich arbeite dazu am liebsten mit den Kontextlisten von David Allen aus dem System Getting Things Done.
 
21
Vgl. Leopold (2017), S. 28 f.
 
22
Vgl. Lonetto (2001), S. 23 ff und 34 ff.
 
23
Vgl. Narbeshuber und Narbeshuber (2019), S. 116 ff.
 
24
Vgl. Langer (2015), S. 15.
 
25
Vgl. LeDoux (2006), S. 366 f.
 
26
Vgl. Hübler (2017), S. 84.
 
27
Vgl. Rossi (1993), S. 67 ff.
 
28
Vgl. Rossi (1993), S. 57 ff.
 
29
Vgl. Narbeshuber und Narbeshuber (2019), S. 62 ff.
 
30
Vgl. Bergdolt (2016), S. 156 f.
 
31
Vgl. Martens und Kuhl (2005), S. 133 ff.
 
32
Vgl. Rampe (2004), S. 131 ff.
 
33
Vgl. Rampe (2004), S. 136 ff.
 
34
Als Vorgriff zum Humor-Kapitel: Opferhaltungen bieten eine Menge Zündstoff für provokante Gegenfragen: Ich frage mich, warum ihr noch keine Lottomillionäre seid, wenn ihr in die Zukunft blicken könnt?
 
35
Vgl. Mischel (2014), S. 100 ff.
 
36
Vgl. Siegel (2012), S. 223 ff. und 163 ff.
 
37
Vgl. Siegel (2012), S. 163 ff.
 
38
Vgl. Niehaus und Wisniewski (2009), S. 100.
 
39
In Anlehnung an Bergdolt (2016), S. 140 ff.
 
40
Mehr Gesprächsbeispiele finden Sie in Hübler (2017).
 
41
Felt sense und felt shift sind Kunstbegriffe von Gene Gendlin. In einem felt sense wird mittels Oberbegriff das gesamte Erleben zu einem Thema zusammengefasst, eine Intuition erster Ordnung. Ein felt shift bezeichnet eine Intuition zweiter Ordnung: Probiere ich etwas im Geiste aus, fühlt es sich gut oder schlecht an?
 
Literatur
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Metadaten
Titel
Die Führungskraft in Kontakt mit sich selbst
verfasst von
Michael Hübler
Copyright-Jahr
2020
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-28588-3_4