Eine der schwierigsten Herausforderungen für das Management von heute besteht darin, aus einer Gruppe nationaler Unternehmen ein einziges, weltweit operierendes Unternehmen mit einer einheitlichen, globalen Strategie zu machen. Gerade weil das so schwierig scheint, ist die Fähigkeit, eine wirkungsvolle globale Strategie zu entwickeln und anzuwenden, die Feuerprobe für ein gut geführtes Unternehmen. Verschiedene Faktoren veranlassen Unternehmen auf der ganzen Welt dazu, zu globalisieren und ihre Marktbeteiligung auf internationale Märkte auszuweiten. Unternehmen müssen aber auch in einem anderen Sinn globalisieren, nämlich indem sie ihre weltweite Strategie vereinheitlichen. Eine solche globale Vereinheitlichung steht im Gegensatz zu einem multinationalen Ansatz, bei dem Unternehmen nationale Tochtergesellschaften gründen, die ihre Produkte oder Dienstleistungen in Design, Produktion und Marketing den örtlichen Gegebenheiten anpassen. Dieses multinationale Modell wird heute hinterfragt. Im Gegensatz zu einer echten globalen Strategie kann es als „multilokale Strategie“ bezeichnet werden.
Branchenglobalisierungstreiber sind die jeder Branche zugrundeliegenden Bedingungen, die das Potential für eine globale Strategie schaffen. Wir werden die verschiedenen Treiber genauer unter die Lupe nehmen und außerdem prüfen, wie sie sich auf zwei der Branchenwettbewerbskräfte auswirken: auf die Bedrohung durch den Markteintritt und auf die Rivalität zwischen Konkurrenten. Wir werden uns auch den Europäischen Binnenmarkt als Beispiel für die Veränderung der Globalisierungstreiber ansehen.
In diesem Kapitel stelle ich eine neue Sichtweise der Marktbeteiligung vor, die sich an einer globalen Strategie orientiert. Anstatt Ländermärkte nur nach ihrer individuellen Attraktiviät auszuwählen, ist es sinnvoll, auch darüber nachzudenken, inwieweit die Marktbeteiligung in einem bestimmten Land zu Globalisierungsvorteilen und zur globalen Wettbewerbsposition des Unternehmens beiträgt.
Die Verwendung von globalen Produkten und Dienstleistungen ist der zweite Globalstrategiehebel. Eine global standardisierte Produktion oder „globale Produkte“ sind vielleicht die Merkmale, die am häufigsten mit globaler Strategie assoziiert werden. Aber die Idee eines vollkommen standardisierten globalen Produktes, das überall auf der Welt identisch ist, ist ein Mythos, der große Verwirrung gestiftet hat, Solche Produkte kommen sehr selten vor und sind schwer realisierbar, etwa ein „eßbarer Walkman“ — der Traum multinationaler Lebensmittelunternehmen. Die Standardisierung verläuft klarerweise in einem Kontinuum. Die Vorteile eines globalen Produktes (oder einer Dienstleistung) können erzielt werden, wenn man das Kernprodukt oder einen Großteil desselben standardisiert, während weniger wichtige Teile des Produktes individuell angepaßt werden. Zum Beispiel sind die meisten von Sonys elektronischen Konsumgütern größtenteils standardisiert, mit Ausnahme der Teile, die auf nationale elektrische Standards abgestimmt sind.
Der globale Standort von Aktivitäten stellt den dritten Globalstrategiehebel dar. Die Ansiedlung und Koordination der Aktivitäten eines Unternehmens sind schwerwiegende globalstrategische Entscheidungen. Michael Porter spricht hier von Konfiguration (Niederlassung) und Koordination und schlägt eine Vier-Felder-Matrix mit internationalen Strategiearten vor: hohe Auslandsinvestitionen mit umfassender Koordination, länderzentrierte Strategie, auf Export basierende Strategie und rein globale Strategie.
Globales Marketing ist der vierte Hebel, den Unternehmen zur Globalisierung ihrer Strategie verwenden können. Von globalem Marketing spricht man, wenn ein Unternehmen für ein oder mehrere Elemente seines Marketingmix denselben oder einen ähnlichen Ansatz oder Inhalt wählt. Das heißt, daß es in mehreren Ländern dieselben oder ähnliche Markennamen oder dieselbe oder ähnliche Werbung verwendet. Multinationale Unternehmen setzen globales Marketing immer öfter ein und sind damit überaus erfolgreich — wie zum Beispiel Nestlé, das seinen Markennamen für viele Produkte in allen Ländern verwendet, Coca-Cola, das mit globalen Werbethemen arbeitet, und Xerox, das eine globale Leasing-Politik verfolgt. Aber bei globalem Marketing geht es nicht um eine Standardisierung des Marketingprozesses. Wenn die Art und Weise standardisiert wird, wie die Tochtergesellschaften der einzelnen Länder Märkte analysieren und Marketingpläne entwickeln, handelt es sich nur um einen multinationalen Ansatz — eine Methode, um Fähigkeiten zu übertragen und für die Marketingfunktion hohe Standards festzusetzen.
Global integrierte Wettbewerbsschritte sind die fünfte und letzte Gruppe der Globalstrategiehebel, die ein Unternehmen zur Globalisierung seiner Strategie einsetzen kann. In vielerlei Hinsicht ist dieser Hebel von den bisher besprochenen der am schwersten zu handhabende, weil seine Auswirkungen nicht so direkt sichtbar sind wie die von global standardisierten Produkten oder global einheitlicher Werbung. Wenn andererseits keine global integrierten Wettbewerbsschritte gesetzt werden, kann dies die in den einzelnen Ländern aufgebauten Wettbewerbsvorteile unterminieren und die internationale Position eines Unternehmens schwächen, wie im nächsten Beispiel gezeigt wird.
Die organisationsspezifischen Faktoren bilden gemeinsam mit den Branchenglobalisierungstreibern und den Globalstrategiehebeln die dritte Ecke des Globalisierungsdreiecks. Sie haben nicht nur Einfluß auf die Art der globalen Strategie, sondern auch auf die Effektivität ihrer Implementierung. In diesem Teil konzentrieren wir uns darauf, inwieweit die Natur der Organisation — ihre Struktur, ihre Managementprozesse, ihre Menschen und ihre Kultur — die Anwendung der Globalstrategiehebel und die Fähigkeit zur Implementierung einer globalen Strategie beeinflussen. In diesem Kapitel werden diese organisationsspezifischen Faktoren eingehend beschrieben, und es wird erklärt, wie man eine globale Organisation aufbaut. Zu den Schlüsselfragen der globalen Organisation zählt die Frage, wie sich eine Ausgewogenheit zwischen Autonomie und Integration erreichen läßt. Die Tochtergesellschaften brauchen Autonomie, um sich ihrer lokalen Umgebung anpassen zu können, aber das Unternehmen als Ganzes braucht Integration, um eine globale Strategie implementieren zu können. Globale Organisationen müssen sowohl Integration als auch Autonomie erreichen, wenn sie die zunehmend an Bedeutung gewinnende Herausforderung des Lernens und des Wissenstransfers bewältigen wollen.
In den vorhergehenden Kapiteln ging es um die Elemente der Globalisierung, ohne daß erklärt wurde, wie diese gemessen werden können. Anhand von Meßwerten lassen sich das Globalisierungspotential einzelner Branchen zum selben Zeitpunkt, das Globalisierungspotential einer Branche über die Zeit hinweg, das Ausmaß der Globalisierung einzelner Geschäftssparten innerhalb eines Unternehmens sowie die Globalisierung eines Geschäftsbereich gegenüber seinen Konkurrenten miteinander vergleichen. Die Messungen erleichtern auch die Implementierung, indem sie klären helfen, was verändert werden muß und wieviel. Anstatt beispielsweise zu beschließen, die Zahl der globalen Produkte zu erhöhen, was ein sehr vages Ziel ist, ist es weit besser, sich etwa vorzunehmen, den Prozentsatz der Erträge aus globalen Produkten von 60 Prozent auf 80 Prozent zu erhöhen.
In diesem letzten Kapitel geht es um die praktischen Anwendungsaspekte der globalen Strategie und um die Durchführung der notwendigen Analysen. Sie finden auch eine Reihe von Vorlagen, die sich bei der Durchführung der Analysen als nützlich erwiesen haben. Eine der größten Herausforderungen für den angehenden globalen Manager besteht darin, jene Informationen zu beschaffen, die für die Formulierung und Implementierung einer globalen Strategie notwendig sind. Überraschenderweise verfügen nur wenige Unternehmen über vollständige und jederzeit zugängliche Informationen über die Produkte und Dienstleistungen, die sie weltweit anbieten. Oft existieren vollständige Informationen, nach Ländern geordnet, nur auf Landesebene. Manche Unternehmen geraten gar in einen Teufelskreis — sie können keine Informationen über ein bestimmtes Land beschaffen, weil sie dort nicht aktiv sind, und sie sind dort nicht aktiv, weil sie keine Informationen über dieses Land besitzen.
