„Führung“ wird in diesem Buch durch Verhaltensweisen der betreffenden Führungskraft beschrieben. Wir legen zwanzig solcher Verhaltensweisen — „Kompetenzen“ genannt — zu Grunde. Diese sind nicht bezogen auf bestimmte Branchen oder Aufgaben, sondern unabhängig von der konkreten Rolle der Führungskraft. Bei aller darin möglicherweise liegenden Einschränkung entsteht doch auf der anderen Seite ein sehr hohes Maß an Generalisierbarkeit eines solchen Führungsmodells für beinahe alle Führungsfunktionen oder -rollen — und das nicht nur in der Wirtschaft, sondern auch in anderen Bereichen wie Politik oder Militär etc.
Von einer guten Führungskraft kann realistischerweise nicht erwartet werden, alle diese Kompetenzen in hohem Maß oder gar perfekt zu beherrschen. Daher sollten die Verhaltensweisen als ein Rahmen gesehen werden, eine Klaviatur gewissermaßen, auf der sich in der Praxis Führung abspielt. Welche der angebotenen Tasten die betreffende Führungskraft nun bevorzugt nutzt — ob sie gewissermaßen Mozart oder Chopin spielt -und in welcher Situation sie das wie gut und angemessen tut, welche sie weiterentwickeln möchte oder bei welchen sie Defizite als kaum behebbar anerkennt, das bleibt selbstverständlich ihr überlassen. Oder in einem der Welt des Sports entlehnten Bild: Die gute Führungskraft wird tendenziell immer eher dem Zehnkämpfer ähneln, der in vielen Disziplinen ziemlich gute aber in keiner so überragende Leistungen erbringt, als dass sie mit einem Spezialisten wie dem 100m-Läufer verglichen werden könnte. Dieser mag zwar in seinem Spezialgebiet unschlagbar sein, aber wird bereits im 400m-Lauf scheitern, von einer Technikdisziplin wie dem Stabhochsprung gar nicht zu reden.
Führung wird zumeist als ein die jeweilige Führungskraft betreffendes Phänomen angesehen werden. Dieser Ansatz wird auch in diesem Buch verfolgt, in dem wir individuell beeinflussbare und beobachtbare Verhaltensweisen der jeweiligen Führungskraft betrachten. Dennoch soll zu Beginn auf die Implikationen bzw. Schnittstellen dieser Betrachtungsweise zum Verhalten von ganzen Organisationen hingewiesen werden.
Dieser auf den ersten Blick vielleicht ungewöhnlich verwendete Begriff definiert sich ganz praxisnah als die Summe des von den einzelnen Führungskräften eines Unternehmens gelebten Verhaltens. Diese prägen in ihrer Gesamtheit den Stil bzw. die bevorzugten Umgangsweisen in diesem Haus stark und natürlich in einer Art, die keinesfalls unabhängig vom eigenen täglichen Verhalten sein kann, sondern im Gegenteil hochgradig davon beeinflusst sein wird. Von vielen Führungskräften eines Hauses bevorzugte oder oft gelebte gleiche bzw. ähnliche Muster werden so gewissermaßen zum „Verhalten“ der ganzen Organisation. Insofern wird in diesem Buch nicht nur individuelles Führungsverhalten beschrieben, sondern darüber hinaus die sich durch das gelebte Verhalten aller Führungskräfte beschriebene Kultur des Zusammenlebens im Unternehmen beobachtbar und sogar messbar gemacht.
Wir gehen zum Abschluss auf einige besonders interessante und auch empirisch nachweisbare Phänomene wie die berühmtberüchtigte „persönliche Chemie“ bzw. den „kulturellen Fit“ eines Individuums zu einer Organisation ein. Diese konnte der Leser selbst bereits in der Praxis beobachten, aber auf deren entweder quantitativen Nachweis oder einen theoretisch unterlegten Erklärungsversuch hat er vielleicht vergebens gewartet. Der Sinn dieser kleinen Übung besteht darin, den Leser für die Wechselwirkung zwischen dem von einer Organisation bevorzugten oder geforderten Führungsverhalten und seinem eigenen zu sensibilisieren.
„Außenorientierung“ beschreibt das systematische Beobachten und Verfolgen sowie nach Möglichkeit auch Beeinflussen von Trends und Ereignissen außerhalb des Unternehmens bzw. des Bereichs, in dem die Führungskraft tätig ist, soweit diese die Leistung in der betreffenden Aufgabe beeinflussen können.
Innenorientierung beschreibt alle unmittelbaren oder mittelbaren Aktivitäten einer Führungskraft, sich für seine Aufgabe relevante Informationen über Trends und Entwicklungen innerhalb des Unternehmens, aber jenseits seines eigenen unmittelbaren Verantwortungsbereichs hinaus zu besorgen, sie zu bewerten und einzuordnen und auch umgekehrt entsprechende Hinweise selbst in die Organisation hinein zu geben.
„Kundenorientierung“ beschreibt das systematische Beobachten und Verfolgen von Trends und Ereignissen durch möglichst aktives persönliches Engagement im (internen oder externen) Kundenkreis des jeweiligen Bereichs oder Unternehmens, in dem die Führungskraft tätig ist. Das gilt unabhängig von der ausgeübten Funktion, auch und gerade wenn diese nach gängigem Verständnis eigentlich keinen direkten Kundenkontakt erfordern würde oder wenn lediglich interne Kunden bedient werden.
„Best Practice-Orientierung“ beschreibt die Haltung einer ständigen Optimierung von den Prozessen der Leistungserbringung im wettbewerblichen Vergleich, die im Verantwortungsbereich der Führungskraft liegen. Diese erfolgt mittels für den wirtschaftlichen Erfolg des Bereichs relevanter Kennzahlen und ermöglicht so den Vergleich mit Dritten mit dem Ziel, deren Leistungsniveau zu erreichen oder gar zu übertreffen.
„Quantifizierungsfähigkeit“ beschreibt die systematische und detaillierte Anwendung von analytischen Methoden bei der Erfassung und Beschreibung von Geschäftsvorfallen sowie der zahlengestützten Bewertung von Handlungsalternativen.
„Strukturierungsvermögen“ beschreibt in unserem Zusammenhang die Fähigkeit, die grundlegenden Parameter eines Geschäftsmodells kurz und knapp zu verstehen und zu beschreiben.
„Innovationsfähigkeit“ beschreibt die Gabe, Strukturen und Prozesse neu zu denken und basierend auf den so gezogenen Schlüssen die Realität im Unternehmen bzw. im eigenen Verantwortungsbereich entsprechend zu verändern.
„Zielformulierung“ beschreibt die Fähigkeit, eine eigene, im Rahmen der inner- und außerhalb des Unternehmens gegebenen Rahmenbedingungen sinnvolle Vorstellung von der Zukunft des Unternehmens bzw. des geführten Bereichs zu entwerfen und diese den Mitarbeitern und Kollegen klar und allgemein verständlich darstellen zu können.
„Multiplikatorengewinnung“ beschreibt die Fähigkeit einer Führungskraft, die Unterstützung von Kollegen, Vorgesetzten und auch Mitarbeitern für ihre Ziele, Initiativen und Projekte einzuwerben und zu gewinnen.
„Begeisterungsfähigkeit“ bezieht sich auf die Talente einer Führungskraft, abgelöst von sachlichen Themen und im Extremfall lediglich bezogen auf sich als Person, Zustimmung und Gefolgschaft von Dritten einwerben zu können.
„Beobachtungsfähigkeit“ beschreibt das systematische und umfassende Sammeln möglichst vieler der in einer zwischenmenschlichen Situation, an der die Führungskraft beteiligt ist, vorliegenden Informationen sowie ihre Strukturierung entlang darin enthaltener, wiederkehrender Muster. Dabei soll der Schwerpunkt auf nichtsprachlichen Informationen liegen.
„Mitteilungsfáhigkeit“ ist die Gabe, sich in unterschiedlichsten Auditorien bzw. Gesprächssituationen soweit wie möglich verständlich zu machen und umgekehrt auch den oder die Gesprächspartner in ihren sachlichen wie auch emotionalen Inhalten zu verstehen. Dabei soll ein gewisser Schwerpunkt auf verbal transportierten Informationen liegen.
„Reflexionsvermögen“ meint die Fähigkeit einer Führungskraft, das eigene Führungsverhalten sowie dessen Wirkung auf die Umwelt im Unternehmen zu kennen und dieses Wissen systematisch auf dem neuesten Stand zu halten.
„Beziehungspflege“ beschreibt den langfristig angelegten und ohne unmittelbaren Zweck verfolgten Aufbau bzw. die entsprechende Pflege von Kontakten. Dabei soll der Schwerpunkt sowohl außerhalb des eigenen Unternehmens als auch jenseits der von der gegenwärtigen Funktion unmittelbar vorgegebenen Kontaktmöglichkeiten liegen.
„Delegationsvermögen“ beschreibt die Fähigkeit, die Talente und Vorlieben der Mitarbeiter individuell einzuschätzen und basierend darauf ihnen die passenden Aufgaben sowie die zu ihrer Erledigung notwendigen Mittel und Befugnisse zur Verfügung zu stellen.
„Mitarbeiterentwicklung“ beschreibt das Bestreben des Vorgesetzten, mittel- und langfristig das volle und ganz persönliche Leistungspotenzial eines jeden Mitarbeiters zu erkennen und zu aktivieren.
„Teamführung“ beschreibt die Fähigkeit, eine Gruppe von Menschen zu einer synergistischen Form von Zusammenarbeit zu bringen, deren Ergebnis deutlich mehr als die Summe aller Einzeltätigkeiten liefert.
„Leistungssteuerung“ beschreibt die Etablierung und regelmäßige Anwendung von Systemen der quantitativen Messung von (Zwischen-)Ergebnissen. Voraussetzungen für deren sinnvolle Anwendung sind einschlägige Leistungskenngrößen sowie die Bereitschaft der Führungskraft, bei Abweichungen geeignete Korrekturmaßnahmen zu treffen.
„Entscheidungssteuerung“ beobachtet und beschreibt das bei Vorund Nachbereitung sowie Durchführung von Entscheidungen gezeigte Verhalten in zeitlicher wie inhaltlicher Hinsicht.
„Selbststärke“ beschreibt die insbesondere in Krisensituationen für die Umgebung sichtbar zu Tage tretende emotionale Belastbarkeit und innere Autonomie einer Führungskraft.
Am Ende bietet sich sicherlich ein Blick zurück auf das bisher Gesagte an, um die zahlreichen Details noch etwas zu ordnen und womöglich an einigen Stellen auch in einen größeren Zusammenhang zu stellen. Einige der nun besprochenen und erklärten Kompetenzen könnte man beispielsweise nun noch gruppieren und zusammenfassen. Auch die konkrete Anwendung oder Ausformung der Kompetenzen auf verschiedene Branchen oder Unternehmen haben wir bisher noch nicht verdeutlicht. Das soll hier nun noch skizzenhaft nachgeholt werden und den Leser zum Weiterdenken sowie zum eigenen Einsatz des hier dargestellten konzeptionellen Rahmens anregen.
