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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Schlüsselentwicklungen und Strategien um und in Kreditinstituten

Schlüsselentwicklungen und Strategien um und in Kreditinstituten

Zusammenfassung
Die Schlüsselentwicklungen für Banken gibt es ebensowenig wie die richtige Strategie. Was es gibt, sind Entwicklungen im Umfeld von Banken, auf die es gilt, sich einzustellen. Je rascher dies gelingt, umso erfolgreicher die Bank. Laut den Erkenntnissen der Systemtheorie gelingt dies sogenannten offenen Systemen leichter als geschlossenen Systemen. Einige entscheidende Unterschiede zwischen offenen gegenüber geschlossenen Systemen sind:
  • • Offene Systeme zeigen ein dynamisches Gleichgewicht mit einem kontinuierlichen Zufluß von Energie und Informationen, das langfristig zu einem höheren und differenzierteren Entwicklungsstand der Organisation führt. Demgegenüber weisen geschlossene Systeme ein statisches Gleichgewicht auf. Dieses führt langfristig — überläßt man diese Systeme sich selbst — im Sinne der Entropie zur Leblosigkeit und zur Auflösung des Systems.
  • • Die Abhängigkeiten von Entwicklungen innerhalb eines offenen Systems und zwischen Systemen sind mehrfache und gegenseitige, z. B. zwischen Bank und Umwelt. Demgegenüber stehen monokausale Abhängigkeiten geschlossener Systeme, wo eine Ursache nur eine Wirkung hat, wie z. B. in der Mechanik.
  • • Der Wirkungsgrad eines offenen Systems besteht im Ausmaß seines langfristigen Beitrages zu einem höheren System, wie z. B. bei einer Bank zu dem System der Wirtschaft oder dem der Gesellschaft insgesamt. Die Effizienz eines geschlossenen Systems hingegen wird am kurzfristigen Erreichungsgrad seines operationalen Ziels gemessen.
Herbert Durstberger

Die Strategien im Lichte der Europäischen Integration

Frontmatter

Die Sparkassenideologie — Hindernis im Wettbewerb der Universalbanken in Europa?

Zusammenfassung
Die traditionellen Merkmale der Sparkassen, die Kernelemente
  • • Öffentlicher Auftrag,
  • • Regionalprinzip und
  • • Verbundprinzip,
haben in den vergangenen Jahren immer wieder Diskussionen in und außerhalb der Sparkassenorganisation ausgelöst. Dies ist nur zu verständlich für eine Institution, die an der Schnittstelle zwischen Markt und kommunaler Selbstverwaltung angesiedelt ist. In dem ständigen Prozeß der politischen Auseinandersetzung über das „richtige“ ordnungspolitische Konzept einerseits und den sich wandelnden Marktverhältnissen andererseits, stellt sich entsprechend auch immer die Frage der Positionierung der Sparkassen. So wurden die Sparkassen auf ihrem Weg stets mit kritischen Auseinandersetzungen über ihre Wesensmerkmale begleitet.
Gustav Adolf Schröder

Die Wettbewerbsposition und Strategie der deutschen Genossenschaftsbanken im Vereinten Europa ab 1993

Zusammenfassung
Der Genossenschaftsverband Bayern zählt Ende 1993 etwa 1.750 Mitgliedsunternehmen, davon sind rund 1.700 Ortsgenossenschaften, der Rest Unternehmen in anderer Rechtsform. Von den Ortsgenossenschaften wiederum sind 717 Kreditgenossenschaften, 840 ländliche Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften und 130 gewerbliche.
Willibald Folz

Rolle und Probleme der Banken in den Reformländern auf dem Weg zur Marktwirtschaft

Chancen für die unterstützenden westeuropäischen Institutionen
Zusammenfassung
Der Transformationsprozeß, in dem sich die Gesellschaften der mittel-und osteuropäischen Staaten gegenwärtig befinden, erfordert die Umstrukturierung des gesamten Wirtschaftssystems. Die Entwicklung eines funktionierenden Bankensystems bildet hierbei die Grundlage für einen erfolgreichen Übergang von der Planwirtschaft zur Marktwirtschaft. Die ehemals staatlichen Banken spielen in diesem Prozeß eine tragende Rolle. Die Probleme, mit denen sie in diesem Zusammenhang zu kämpfen haben, sind vielschichtig.
Pavel Uttitz

Die Strategien zur Umweltförderung

Frontmatter

Handlungsempfehlungen für nachhaltige ökologische Profilierung im Bankbetrieb — Praktizierte Unternehmenskultur

Zusammenfassung
Pecunia non olet, schrieben die alten Römer. Geld stinkt nicht. Auch die Bilanzen der meisten Banken in Deutschland und in vielen anderen vergleichbaren Ländern „stinken“ nicht. Sie duften vielmehr, weil Gewinn und Vermögensvermehrung nicht selten eher üppig ausfallen — seit Jahren. Was haben Banken mit stinkenden Produktionsvorgängen, Ressourcenverbrauch, Umweltverschmutzung, globaler Belastung zu tun? Die Antwort als schlechte Nachricht: Mehr als fast jeder Bank-Mitarbeiter bzw. Bank-Leiter oder auch Bank-Kunde glauben! Und nun die gute Nachricht: Es ist möglich, in Teilen Abhilfe zu schaffen und sich anders, bewußter zu verhalten und Kompensationen anzustoßen.
Karl-Peter Hasenkamp

Die Strategien einer deutschen Großbank auf dem Gebiet der Umweltförderung

Zusammenfassung
Die Erhaltung der natürlichen Lebensgrundlagen ist fundamentaler Bestandteil der Sicherung unserer Zukunft. Als ein Unternehmen, das seine gesellschaftliche Verantwortung ernst nimmt, stellt sich die Commerzbank dieser Herausforderung.
Ullrich Ramm

Planung von Bankgebäuden — ein Jahrzehnt nach Tschernobyl

Zusammenfassung
Ein knappes Jahrzehnt nach Tschernobyl ist ökologisches Handeln nicht mehr eine Frage des „Ob“ sondern des „Wie“. Umweltbewußtsein hat sich aus dem Umfeld von Müsliläden und Umweltparteien als ethische Norm verantwortungsvollen Umgangs mit unseren Lebensgrundlagen emanzipiert. So weit, so gut. Doch wenn es um Taten z.B. in Bürohäusern geht, wird die Sache schwierig. Weniger weil es am guten Willen fehlt. Den gibt es inzwischen selbst bei den eigenen Lebensgewohnheiten — und nicht nur bei denen der anderen. Wenn man Trendprognosen aus den USA glauben darf, wird demnächst auch hier das konsumorientierte Yuppitum durch die Rückkehr zum Minimalismus in den Lebensgewohnheiten abgelöst, mit dem Verzichtsethik zum Kult wird. Den guten Willen gibt es selbstverständlich auch dort, wo Wettbewerbsvorteile durch Pionierleistungen winken — der erste voll recyclefähige Bürostuhl oder das Auto mit Rücknahmegarantie.
Wolfram Fuchs

Die Strategien des Lean Banking

Frontmatter

Strategien und Organisation im Lean Banking

Zusammenfassung
Lean Banking ist in aller Munde. Die „schlanke“ Bank als Inbegriffeines leistungsorientierten, kundennahen Unternehmens prägt über alle Maße die Diskussion um Bankenmanagement und -organisation. Dabei sind weder die Botschaften noch das Instrumentarium vollkommen neu. Prozeß-Sichtweisen und industrielle Maßgrößen wie Produktivität und Effizienz waren seit einiger Zeit in gut geführten Banken schon immer fester Bestandteil des Management-Instrumentariums, genauso wie das ständige Bestreben, die Anforderungen der Kunden noch besser, d. h. qualitativ höherwertiger und auch effizienter zu erfüllen.
Hans-Dieter Krönung

Lean Banking — Kommunikation zur Stärkung der Teamarbeit und Produktivität

Zusammenfassung
Die japanischen Erfolge auf dem Weltmarkt sind seit Jahren unübersehbar. Zum Beispiel dominieren japanische Unternehmen in den Bereichen Foto/Optik, Unterhaltungs- und Büroelektronik nahezu nach Belieben. Nun geraten selbst deutsche Vorzeigebranchen wie der Maschinenbau und die Automobilindustrie zunehmend unter Druck. Gerade für den „Exportweltmeister“ Deutschland stellt sich daher die Frage nach dem Geheimnis des japanischen Erfolgs. In der Vergangenheit konzentrierten sich Erklärungsmuster häufig monokausal auf Aspekte wie
  • • hoher Automatisierungsgrad,
  • • bessere Arbeitsmoral,
  • • niedrigeres Lohnkostenniveau,
  • • geringere Fertigungstiefe oder
  • • Logistiksysteme.
Karl-Heinz Große-Peclum

Auf der Suche nach der Teamfähigkeit

Zusammenfassung
Flächendeckende Veränderungsprozesse als Konsequenz der neuen Unternehmensstrategien „Lean Management“ und TQM führten in den letzten Jahren zu einer hektischen Suche nach flexibleren Arbeitsstrukturen und teamorientierteren Formen der Zusammenarbeit. Dies spiegelt sich im gewandelten Verständnis der „primären Leistungseinheiten“ des Unternehmens wider. Nicht mehr der klassische Einzelkämpfer mit seiner individuellen Kompetenz und Genialität ist gefragt, sondern die überindividuelle Leistung in Gruppen und neuen Teamformen.
Karsten Hofmann, Victoria Steinhoff

Erfolgs- und leistungsorientierte Entlohnung im Bankvertrieb

Zusammenfassung
Die Auseinandersetzung mit der Problematik der Entlohnung menschlichen Schaffens zählt zu den ältesten und zugleich schwierigsten Aufgaben im Wirtschaftsleben. Ihre Bewältigung erscheint allein aufgrund der sich zunehmend verschärfenden Engpaßsituation bei guten Mitarbeitern und Führungskräften sowie der veränderten Werthaltungen unserer Gesellschaft heute vordringlicher denn je. Aber auch die aktuelle Ertragssituation der Banken bedingt eine Verstärkung der vom Unternehmensergebnis abhängigen, nicht dauerwirksamen Entgeltteile.
Walter Schwarz

Was kommt nach Lean Management?

Versuch eines Ausblicks
Zusammenfassung
Führungskräfte und Mitarbeiter sind in der heutigen Zeit immer stärker gefordert. Unternehmen reagieren in immer kürzeren Zyklen auf Anforderungen aus dem Umfeld. Neue Managementansätze werden in immer kürzeren Zeiten als Lösungsansätze angeboten und in den Unternehmen umgesetzt. Die Rezession zwingt zu schnellem Reagieren. Teilweise radikale Veränderungen rufen Unsicherheiten im Management und Belegschaft hervor.
Jürgen Stübner

Die Bank als lernende Organisation

Frontmatter

Noch Platz für Organisatoren in der lernenden Bank?

Zusammenfassung
Die zunehmende Dynamisierung der Umwelt und die damit verbundenen Auswirkungen auf die Unternehmen ist mittlerweile schon zum Allgemeinplatz geworden. Daß diese Entwicklung auch vor den Banken nicht halt macht, läßt sich schnell anhand der geänderten Rahmenbedingungen für das Bankgewerbe erkennen:
  • • Wandel im Bankrecht und der Bankenaufsicht durch EG-rechtliche Harmonisierung der Kreditwirtschaft und die damit verbundene Deregulierung für die deutsche Kreditwirtschaft.
  • • Wandel der Kundenanforderungen, wobei vermögende Privatpersonen immer anspruchsvollere Serviceleistungen und eine höhere Beratungsqualität erwarten. Dies gilt ebenso für institutionelle Anleger. Aber auch die Unternehmen mit ihren zunehmend stärkeren internationalen Verflechtungen fragen nach neuen Bankprodukten und wünschen sich eine stärkere Präsenz ihrer Bank im Ausland.
  • • Steigender Wettbewerb zwingt die Banken, ihre Produkte und Dienstleistungen günstiger anzubieten. Durch die Niederlassungsfreiheit drängen zunehmend ausländische Banken und vor allem Nicht-Banken mit bankähnlichen Produkten auf den Markt der BRD. Diesen steigenden Konkurrenzkampf im Inland können deutsche Banken im Ausland nur bedingt kompensieren (vgl. Neuber, S. 35 ff).
Peter Seibold

Steuerung und Selbststeuerung wertschöpfender Bank-Teams

Zusammenfassung
Bei congena-Organisationsanalysen in Banken und der Einführung von Förderungsprogrammen für Teamarbeit stoßen wir immer wieder auf die gleichen Ursachen von Leistungsblockaden: Die Bank selbst. So sind sofort Modeerscheinungen der Vergangenheit deutlich auszumachen, wie isolierte Qualitäts- und Bankzirkel-Versuche, ein sich anhängen an aufgebauschte neue Bewegungen, wie Lean Banking und mißverstandene Servicequalität, Kaizen-und TQM-Ansätze. Es herrschen bei vielen Finanzdienstleistern halbherzige Teamansätze vor, die eher als Mißbrauch von Qualitäts- und Teamkonzepten zu bezeichnen sind: Vorzeigeprojekte für aufgeschlossene Vorstände und Personalentwickler, versteckte Effizienzansätze und verdeckte Kostensenkungsprogramme werden unter dem Mantel lernender Banken und Teamorganisation letztlich als zentralisierte me-too-Projekte aufgezogen und bleiben so in ihren Ansätzen stecken.
Otto S. Wilkening

Unternehmensentwicklung und Strategisches Lernen

Zusammenfassung
Kenner der deutschen Seele hatten es richtig prophezeit: die Lage würde die Stimmung bald eingeholt haben. Das war zwar für den Abschwung gedacht, bewahrheitet sich aber anscheinend und glücklicherweise auch für die bevorstehende Erholungsphase. Das Schreckgespenst, zur technologischen Kolonie Japans zu werden, wird nicht mehr gar so ernst genommen. Während im industriellen Bereich die Zahl der ihren Namen verdienenden Lean-Management-Projekte Legion ist, kämpft der Bankensektor eher auf dem Imagesektor, bangt um den Ruf seiner Management-Qualifikation und hat Mühe, seine glänzenden Jahresabschlüsse zu rechtfertigen. Die Produktivität japanischer Banken gilt zwar als doppelt so hoch, aber Japan ist weit. Während in vielen Industriebetrieben in der Krisenzeit Hardliner das Ruder ergriffen und das Schiff gerettet haben, indem sie Teile der Mannschaft über Bord gehen ließen („bei schwerer See muß man sich von Ballast trennen“), denkt man im Bankensektor mit Sorge an die Zukunft — und läßt sich Zeit mit dem Lean Banking. Aber unabhängig von der Branche hat die Rezession auch Einstellungsänderungen auf breiter Front sichtbar werden lassen. Viele Mitarbeiter und Führungskräfte fühlen sich in ihrer Skepsis bestätigt, daß die vielgepriesenen „soft factors“, der real gestiegene Bedarf nach Reflexion von Sinn und Werten, nach Partizipation und persönlicher Weiterentwicklung schon in der ersten Krisensituation der Kostenschere zum Opfer fallen werden. Deutlich sichtbar wurde dies z.B. bei der drastischen Kürzung von Weiterbildungsetats und der Aufschiebung von längerfristig angelegten Organisationsentwicklungsprojekten.
Eckhard Miketta
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