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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einführung

Zusammenfassung
Die Herausforderung dieser Arbeit liegt in der Beobachtung von Organisationen aus einer wissensorientierten Perspektive und in der Modellierung von Möglichkeiten und Grenzen der Intervention in die organisatorische Wissensbasis1. Dieses einleitende Kapitel gibt einen Gesamtüberblick. Es arbeitet heraus, welche Trends in Theorie und Praxis mich2 zum Verfassen dieser Arbeit motiviert haben. Hieraus werden die Erkenntnisziele der Dissertation abgeleitet. Nach einer Klärung der erkenntnistheoretischen Grundüberzeugungen und -methoden werden meine vielfältigen Zugänge zum empirischen Erkenntnisgegenstand dargestellt. Es wird aufgezeigt, welchen Grundüberzeugungen meine Forschung im Feld des Wissensmanagements folgte und welcher Balanceakt zwischen verschiedensten Rollenkonzepten geleistet werden mußte, um mich meinem Erkenntnisobjekt hinreichend nähern zu können.
Kai Romhardt

2. Begriffsklärungen

Zusammenfassung
In der Management- und Organisationstheorie ist die Verwendung unscharfer Begriffe weit verbreitet. Unscharfe und variable Grenzen von Begriffen halten das Verständigungspotential in interdisziplinären und jungen Forschungsfelder länger aufrecht als präzise Definitionen1.
Kai Romhardt

3. Entwicklung des Bezugsrahmens

Zusammenfassung
Ziel dieser Arbeit ist es, einen praxisorientierten Bezugsrahmen1 des Wissensmanagements zu entwickeln. Die in Kapitel eins formulierten Erkenntnisziele und die in Kapitel zwei getroffenen Begriffsdefinitionen bilden die Ausgangspunkte für eine anschlußfähige, praxisorientierte Modellierung der Möglichkeiten und Grenzen von Interventionen in die organisatorische Wissensbasis.
Kai Romhardt

4. Wissensziele

Zusammenfassung
Wissensziele betreffen die allgemeinen Vorgaben für die Umsetzung der Maßnahmen des Wissensmanagements. Sie übersetzen herkömmliche normative, strategische und operative Organisationsziele in eine wissensorientierte Sprache. Die Setzung von Wissenszielen ist eine sehr weitreichende Managementaufgabe. Wissenslücken zu identifizieren, Kompetenz zu ermessen und letztlich Wissen prognostisch fir die Organisation als „erstrebenswert“ einzuschätzen, ist mit einigen Schwierigkeiten verbunden. Bei der Definition von Kernwissen und der Festlegung eines Kompetenzportfolios fir die Zukunft kommt es darauf an, festzustellen, was die Organisation wissen sollte, obwohl in den meisten Fällen nicht einmal bekannt ist, was sie wissen könnte 1. Die Bedeutung von Wissenszielen fir erfolgreiches Wissensmanagement soll am Fall der DG Bank verdeutlicht werden.
Kai Romhardt

5. Wissensidentifikation

Zusammenfassung
Vielen Unternehmen fällt es heute schwer, den Überblick über intern und extern bestehendes Wissen zu behalten. Mangelnde Transparenz kann zu Ineffizienzen, „uninformierten“ Entscheidungen und Doppelspurigkeiten führen. Durch systematische Wissensidentifikation verspricht man sich, ein hinreichendes Maß an interner und externer Transparenz zu schaffen und damit bereits existierendes Wissen innerhalb organisatorischer Entscheidungsarenen verfügbar zu machen. Meine ersten Erfahrungen mit den Möglichkeiten und Grenzen von Wissensidentifikation habe ich unter dem Titel „Interne und externe Wissenstransparenz als Ausgangspunkt für organisatorische Innovation“ (Romhardt: 1997 I) vorgelegt. Der Fall des Schweizerischen Bankvereins zeigt, welche Schwierigkeiten Großunternehmen beim Bemühen um erhöhte Wissenstransparenz zu bewältigen haben.
Kai Romhardt

6. Wissenserwerb

Zusammenfassung
Organisationen sind immer weniger in der Lage, sämtliches erfolgsrelevantes Wissen aus eigener Kraft zu entwickeln. Der „Import“ oder Einkauf von Wissen über Wissensmärkte ist ein alternativer Weg, um dieses Defizit auszugleichen. Mit der Rekrutierung von Spezialisten, dem Erwerb von Patenten oder auch durch die Übernahme innovativer Firmen, können für die Organisation überlebensnotwendige Fähigkeiten und Ideen verfügbar gemacht werden. Die Grenzen des Wissenserwerbs liegen häufig in der mangelnden Kompatibilität des erworbenen Wissens mit aktuellen Systemen und Strukturen sowie der bestehenden Unternehmenskultur. Der Fall Telecom-PIT zeigt die Bedeutung gezielter Wissensbeschaffungsstrategien am Beispiel des Ausbildungsbereiches eines Großunternehmens.
Kai Romhardt

7. Wissensentwicklung

Zusammenfassung
Wissensentwicklung umfaßt alle Managementanstrengungen, mit denen die Organisation sich bewußt um die Generierung von bisher intern noch nicht bestehendem Wissens oder gar um die Kreierung intern und extern noch nicht existierender Fähigkeiten bemüht. Im Mittelpunkt steht die Produktion neuer Fähigkeiten, neuer Produkte, besserer Ideen und leistungsfähigerer Prozesse. Wird Wissen trotz externer Erwerbsmöglichkeiten intern entwickelt, so müssen hierfür sehr gute ökonomische oder strategische Gründe gefunden werden. Ökonomisch macht die Eigenentwicklung Sinn, wenn man die Fähigkeit intern günstiger erstellen kann als sie über den Markt zu beziehen ist oder man sich aus strategischen Gründen um jeden Preis die Kontrolle über gewisse zentrale Fähigkeiten erhalten muß. Die Erfahrung zeigt, daß die Entwicklung neuen Wissens nur in Grenzen „verordnet“ werden kann Wohl aber können Kontexte in der Organisation geschaffen werden, die individuell und kollektiv kreative Problemlösung fördern. Das Beispiel der Abteilung Forschung Gesellschaft und Technik der Daimler Benz AG zeigt die Möglichkeiten und Grenzen von Wissensentwicklung zu Zukunftsthemen im Spannungsfeld zwischen think tank und Mutterkonzern.
Kai Romhardt

8. Wissens(ver)teilung

Zusammenfassung
Um isoliert vorhandene Informationen oder Erfahrungen für die gesamte Organisation nutzbar zu machen, ist Wissens(ver)teilung notwendig. So kann im Sinne einer ökonomischen Arbeitsteilung festgelegt werden, wer was in welchem Umfang in der Organisation wissen sollte. Dieser Baustein wurde bewußt Wissens(ver)teilung getauft. Damit wird betont, daß es beim Transfer von Wissen nicht nur um das mechanische Verteilen und Verschieben von „Wissenspaketen“ gehen kann, welche über eine zentrale Verteilstelle logistisch koordiniert werden. Vielmehr ist Wissen ein Gut, das oft nur im persönlichen Austausch zwischen Individuen übertragen werden kann. Der Begriff der Wissen(ver)teilung kann sich daher je nach Kontext entweder auf die zentral gesteuerte (Ver)teilung organisationalen Wissens auf eine festgelegte Gruppe von Mitarbeitern oder auf das (Mit)teilen von Wissen unter Individuen beziehungsweise im Rahmen von Teams und Arbeitsgruppen beziehen. Wissensinfrastruktur (Erfahrungsgruppen, Intranets, etc.) und Anreizsysteme sind dabei instrumentelle Gestaltungsoptionen, mit denen die Verteilung von Wissen gestaltet werden kann. Verteilte Wissensbestände erlauben eine Nutzung des Wissens an zahlreichen Stellen der Organisation und stehen in Konkurrenz zum Rückgriff auf spezialisierte Stellen. Wissens(ver)teilung wird somit durch den Hierarchisierungsgrad und das Spezialisierungsniveau beeinflußt.
Kai Romhardt

9. Wissensnutzung

Zusammenfassung
Etwas zu verstehen bedeutet noch lange nicht, es auch umsetzen zu können. Organisationen und Individuen weisen ein hohes Beharrungsvermögen auf und trennen sich häufig nur unter erheblichen Schwierigkeiten von vertrauten Routinen. Organisationen können häufig nicht sicherstellen, daß Wissen, das mit großem Aufwand aufgebaut wurde und als strategisch wichtig eingeschätzt wird, auch tatsächlich im Alltag genutzt wird. So zeugen beispielsweise ungenutzte Datenbanken oder ungelesene Projektberichte von unzureichender Nutzung bestehender Ressourcen, denn nur Knowledge in action generiert für die Organisation Erträge. Letztendlich müssen alle Bausteine des Wissensmanagements auf die effiziente Nutzung individuellen und kollektiven Wissens im Sinne der Zielsetzungen des Unternehmens ausgerichtet sein. Neues Wissen nutzen heißt, gleichzeitig Unsicherheit zu akzeptieren und neue, unbekannte Wege einzuschlagen. Die Nutzung ‚fremden‘ Wissens wird durch Rollen und Routinen beschränkt, die häufig nur schwer zu durchbrechen sind.
Kai Romhardt

10. Wissensbewahrung

Zusammenfassung
Einmal erworbene Fähigkeiten stehen nicht automatisch für die Zukunft zur Verfügung. Die Bewahrung von Erfahrungen, Kompetenzen oder Dokumenten setzt gezieltes Management voraus. Tatsächlich beklagen heute viele Organisationen, daß sie im Zuge von Reorganisationen einen Teil ihres Gedächtnisses verloren haben. Kollektive Amnesie kann beispielsweise durch die unbedachte Zerstörung informeller Netzwerke entstehen. Um wertvolle Expertise nicht leichtfertig ‚zu vergessen‘ oder zu verlernen, müssen Organisationen die zentralen Prozesse der Wissensbewahrung besser verstehen. Die gezielte Selektion bewahrungswürdiger Teile der organisatorischen Wissensbasis, ihre angemessene Speicherung und regelmäßige Aktualisierung müssen bewußt gestaltet werden. Will man die Musealisierung von Wissensspeichern verhindern, muß abgelegtes Wissen regelmäßig auf seinen Wert und seine Wiederverwendungsfähigkeit geprüft werden.
Kai Romhardt

11. Wissensbewertung

Zusammenfassung
Nur wenn sich Unternehmen um aussagekräftige Indikatoren und Bewertungsmaßstäbe ihres Wissens bemühen, können sie Wissensmanagement auch effektiv betreiben. Um den Erfolg des Wissensmanagements meßbar zu machen, ist dabei das scheinbar Unmögliche nötig: Die kontextgebundene Ressource Wissen soll objektivierbar gemessen werden. Der Aufbau eines Wissenscontrollingsystems für eine ganze Organisation ist ein bisher weitgehend ungelöstes Problem des Wissensmanagements, denn Wissen kann nur über den Preis der Verdinglichung quantifiziert werden. Hierzu muß es aus zeitlichen, situativen und persönlichen Kontexten herausgelöst werden. Ebenso wie Wissen nur kontextuell gesteuert werden kann, kann es auch nur mittelbar und unscharf erfaßt werden. Die Behauptung, Wissen exakt messen zu können, gaukelt dort Objektivität vor, wo nur Unschärfe sein kann. Eine Erhöhung der Glaubwürdigkeit des Wissensmanagements ist allerdings in stark meßorientierten Unternehmenskontexten eng an Fortschritte in der Messung und Bewertung organisationalen Wissens gekoppelt.
Kai Romhardt

12. Schlußfragen

Zusammenfassung
Diese Arbeit hat Organisationen aus einer wissensorientierten Perspektive beobachtet. Ein weites Feld, das einen entsprechend umfassenden Bezugsrahmen erforderte und mich ständig zu Entscheidungen im Spannungsfeld zwischen „flacher Breite“ und „überspezieller Tiefe“ zwang. Die Vielschichtigkeit des betrachteten Forschungsobjektes erforderte diesen Flug in mittlerer Höhe und zeigte mir, daß einfache Antworten im Forschungsfeld „Wissensmanagement“ nicht existieren. Wissen ist eine Ressource, die sich dem direkten Zugriff und der Steuerung durch das Management immer wieder entzieht. Standardlösungen für das Management einer per Definition kontextgebundenen Ressource sind daher abzulehnen.
Kai Romhardt

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